Waarom cultuurhuizen vandaag nog moeten beginnen samenwerken met andere sectoren.

/in , , , ,

Een vraag die goed gesteld is, is al half beantwoord.

We zitten bijna terug in het seizoen waarin structureel gesubsidieerde huizen een nieuw dossier indienen voor het Vlaamse Kunstendecreet. Je kan er nu al vanuit gaan dat daar voor de zoveelste keer op rij minder geld te rapen zal zijn. De coronajaren zullen die trend dieper in het rood duwen.

Meer dan ooit wordt het de kunst om krachten te bundelen.

Andere bronnen van inkomsten zoeken, moet meer zijn dan het bijpassen van weggevallen subsidie. Het gaat om een andere relatie met de maatschappij.

Om onze samenleving terug op te bouwen moeten we nieuwe partnerschappen en innovatieve werkvormen zoeken met andere sectoren die hetzelfde doel hebben.

Ze zijn niet zo moeilijk te vinden.

Cultuur is wat mensen samen maken. In die zin delen theatergezelschappen, musea en poppodia een missie met horeca, scholen, toerisme, verenigingen en events. Het is niet toevallig dat het bovenstaande lijstje stuk voor stuk sectoren zijn die zwaar te lijden hadden onder het contactverbod van de lockdowns.

Directe ontmoeting was lang onmogelijk.

Hoe concreter we inspelen op die ontmoetingsnood, hoe sterker ons verhaal straks wordt.

  • Welk probleem los jij op voor welk deel van de gemeenschap?
  • Welke andere makers van de samenleving streven diezelfde missie na? En hoe ga je met hen samenwerken?
  • Wat zou de samenleving missen als je organisatie er morgen mee stopte?

Vage slogans als “kunst is de zuurstof van de samenleving” zijn passé. Hoe concreter je verhaal, hoe beter.

Dus: hoe draagt jouw organisatie precies bij aan een betere maatschappij?

Een team is meer dan resultaten. Waarom je bedrijfscultuur ertoe doet.

/in , , ,

“Ach, zolang de resultaten er maar liggen”

Samenwerken is meer dan de resultaten alleen. Een team bouw je op vertrouwen en communicatie. Diep onder de organogrammen of structuren zit de bedrijfscultuur. En als die niet goed zit, komt je organisatie vroeg of laat in de problemen.

Die cultuur is vaak onuitgesproken.

  • Hoe viert jouw team successen?
  • En hoe ga je om met mislukking?
  • Hoe goed kunnen jullie moeilijkheden bespreken?

Een organogrammetje hertekenen is eenvoudig. Je bedrijfscultuur bespreekbaar maken is dat niet.

Maar door dat impliciete kluwen van relaties en verwachtingen in je team zichtbaar te maken, verbeter je het samenspel. Pas als gedrag expliciet bespreekbaar is, kan je veranderen.

  • Ik werk regelmatig met teams die zo gefocust zijn op wat er niet goed gaat, dat ze vergeten hun successen te vieren. Of erger nog: successen mogen niet eens gevierd worden zolang al de rest nog niet af is. Het resultaat is altijd demotivatie en burnout.
  • Ik zie veel teams waar collega’s elkaar vermijden omdat ze geen conflict willen. Er is dan geen traditie van elkaar rechtsreeks aanspreken en het eindigt vaak in silo-mentaliteit: “IK heb mijn werk gedaan hoor”.

“Zolang de resultaten er maar liggen” is een vreselijke strategie.

Het is niet alleen de bron van een lastige sfeer in het team, het is ook het excuus waarmee onaanvaardbaar gedrag aanvaardbaar gemaakt wordt.

Wil je aan je bedrijfscultuur werken?

  • Omdat je zelf betrokken partij bent, vraag je best hulp van buitenaf.
  • Geef als leider het voorbeeld. Benoem systematisch de dingen die niet vanzelf benoemd worden.
  • Dit is doorlopend werk, niet iets dat je oplost met één vergadering.

Nu is het perfecte moment om ermee aan de slag te gaan.

Na de pandemie keren we immers maar gedeeltelijk terug naar kantoor. Laat ons de tijd die het team dan samen doorbrengt niet besteden aan dingen die je thuis kan doen.

Gebruik de tijd met je team bewust om beter te leren samenspelen.

Ik had het probleem verkeerd begrepen. Waarom je doorlopend gesprekken moet voeren met je klanten.

/in , , , , ,

“Onze repetitieruimtes zijn goedkoop, maar zijn ze wel goed?”

Ik hield regelmatig 1-op-1-gesprekken met klanten van de concertzaal die ik leidde. Op een dag had ik een professionele muzikant op de koffie voor zo’n gesprek.

Ik was toen bezorgd over onze prijszetting.

Ik wilde graag de prijs opdrijven voor professionele gebruikers, maar onze overeenkomst met de stad liet dat niet toe. De stad subsidieerde de concertzaal immers met de expliciete opdracht om repetitieruimtes zeer goedkoop aan te bieden aan jonge amateurs. Vier uur repeteren mocht maximaal 20 euro kosten.

De intentie was nobel, maar in de praktijk kwam dat vooral goed uit voor niet-jongeren en niet-amateurs.

Ik was er vurig van overtuigd dat onze huurprijzen véél te laag waren, zeker voor succesvolle bands.

Tot mijn grote verbazing kwam tijdens de koffie spontaan het omgekeerde op tafel: professionele muzikanten vonden onze ruimtes te duur in vergelijking met andere plaatsen!

Hoe was dat mogelijk?

Toen ik doorvroeg leerde ik dat ik het probleem niet goed begrepen had.
Voor een dagdeel waren die ruimtes wellicht heel goedkoop, maar bands die een maand lang wilden repeteren moesten drie dagdelen per dag boeken. En zo liep de prijs al heel snel op.

Ik was zelf zo gefocust op een betere prijs per dagdeel, dat ik niet gedacht had aan een andere verhuurbasis.

Mijn impliciete aanname was dat we sowieso te goedkoop waren. Het gesprek met de klant leerde me dat ik verkeerd keek naar het probleem.

Het is daarom zo belangrijk om doorlopend je product te bespreken met je klanten. Voor je het weet zit je immers vast op je eigen spoor.

Ik leerde niet alleen breder kijken naar het probleem, maar het gesprek gaf me meteen een heel tastbare aanzet voor ons toekomstige verhuurverhaal.

Waarom je als gesubsidieerd cultuurhuis je gratis zaalverhuur moet meepakken in je boekhouding.

/in , , , ,

“Laat maar zitten, de zaal staat toch leeg”

Veel gesubsidieerde cultuurhuizen stellen hun infrastructuur gemakkelijk gratis ter beschikking van kunstenaars. Soms op losse basis, maar regelmatig ook voor langere periodes binnen residentieprogramma’s. Het is immers de rol van cultuurhuizen om kunstenaars te ondersteunen.

Je doet er goed aan om dit ook op te nemen in je boekhouding.

Ruimtes die gratis ter beschikking worden gesteld aan kunstenaars zijn immers niet gratis. De exploitatiekost blijft lopen en elke ruimte die gratis gebruikt wordt, kan niet verhuurd worden voor inkomsten. Er is dus zowel een reeële kost, als een gemiste potentiële inkomst.

Als je dat niet opneemt in je boekhouding dan lijkt het alsof er geld verdwijnt.

Vergelijk deze twee voorbeelden


Scenario 2 neemt de inkomsten én kosten voor zaalgebruik mee en dat heeft duidelijke voordelen.

  1. De omzet is realistischer weergegeven. In scenario 1 lijkt het cultuurhuis nog een black box waar subsidies in verdwijnen. Je steekt er 10.000 euro in en ze houden er maar 1000 van over. In scenario 2 gaat er 4000 euro naar de ondersteuning van kunstenaars
  2. Het is zowel voor de kunstenaar als de overheid duidelijk hoeveel het cultuurhuis investeert. Bij de “laat maar zitten”-aanpak is dat onzichtbaar.
  3. Gratis gebruik wordt een actieve beslissing. De 4000 euro uit scenario 2 moet uit een programmatorisch budget komen. Dat wil zeggen dat elke gratis ter beschikkingstelling van de zaal een afweging is: willen we hier in investeren en waarom?

Deze manier van werken maakt ook nieuwe tussenscenario’s mogelijk. Je zou een korting op de huur kunnen afspreken in plaats van een volledig gratis gebruik bijvoorbeeld. Of je kan gaan werken met een afbouwscenario: 4000 euro ondersteuning in 2021, en vanaf dan nog twee jaar 2000 euro.

In de praktijk doe je dat door de kunstenaar een factuur te sturen met daarop de twee bedragen.


Zo wordt meteen duidelijk hoeveel je als huis investeert in een kunstenaar of gezelschap.

En dat die “laat maar zitten” eigenlijk een investering is, geen nonchalant gebaar.

Breng je culturele verdienmodel in kaart met deze vier heldere categorieën

/in , , ,

Woorden doen ertoe.

Als je je business model uitwerkt, zijn termen als bezoekers, partners en gebruikers te vaag. Een goed verdienmodel begint bij helder uitgeklaarde relaties. Wie betaalt er en waarvoor?

Klanten van je organisatie vallen in één van de volgende categorieën.

  1. Klassieke klanten. Mensen die betalen voor het product en dat product ook zelf gebruiken. Denk: Iemand die een ticket koopt voor een festival en zelf gaat.
  2. Begunstigden. Mensen die niet zelf betalen voor het product (of maar gedeeltelijk). Het meest typische voorbeeld is iemand die naar een gratis concert gaat. Ook mensen die een ticket kopen waarvan de prijs voor een deel verlaagd is met subsidie, rekenen we tot de begunstigden.
  3. Donateurs. Dit zijn mensen die betalen voor het product, maar anderen het laten gebruiken. Het typische voorbeeld zijn subsidiërende overheden en sponsors. Maar ook vrijwilligers zijn een vorm van donateurs volgens mij. Stellen zij hun tijd en energie niet ter beschikking zodat iemand anders volop van het concert kan genieten?
  4. Leveranciers. Iemand die diensten levert aan je organisatie in ruil voor een vergoeding in geld of natura. Leveranciers zijn technisch gezien geen klanten, maar ik zet ze er hier bij omdat ze in de praktijk vaak wel zo behandeld worden.

Wanneer je je relaties helder begint te benoemen, wordt je verhaal logischer. Ook onduidelijkheden komen dan aan de oppervlakte.

  • Als een subsidiegever een donateur is, wat willen ze er dan precies voor in ruil?
  • Is de muzikant die vanavond bij je optreedt een leverancier of een begunstigde? (beide kan, maar niet tesamen)
  • En wat met een speler die zich soms gedraagt als klassieke klant en soms als donateur bijvoorbeeld? Hoe ga je om me dat soort paradox?

Doe de oefening voor je eigen organisatie : hoeveel klantengroepen hebben jullie en wat is hun rol?

Ik hoor het graag

Waarom je als cultuurhuis je publiek moet betrekken bij het maken van je aanbod.

/in , , ,

Voor wie doen we het eigenlijk?

Cultuur gaat over waarden. Het gaat over schoonheid en emotie. Voor cultuurmakers is het dan ook logisch dat alles vertrekt vanuit die waarden.

Maar artistieke producten hebben hun beperkingen.

Eens ze af zijn, blijft er alleen nog maar verkopen en toeleiden over. Dat bemoeilijkt het bereiken van nieuwe publieken. Hoe overtuig je hen met een product waarvan je niet weet of ze het interessant vinden?

Het is meer dan een marketingprobleem.

Als we artistieke producten volledig afwerken voor we ermee naar een publiek trekken, welke ruimte laten we dan nog voor dat publiek? Waar passen zij in ons verhaal?

Zonder publiek geen kunst.

In plaats van éénrichtsverkoop maak je van je relatie met je publiek daarom best een dialoog. Het artistieke product wordt dan een doorlopend proces. Producten zijn dingen die mensen alleen maar kunnen kopen, maar processen zijn dingen waar mensen aan kunnen bijdragen.

Bekijk je werking daarom vanuit het perspectief van de klant en niet alleen van je waarden.

  • Voor wie werk je? Hoe scherper je dat in kaart hebt, hoe makkelijker het wordt om ze bij het proces te betrekken.
  • Vraag doorlopend hun input. Je werkt vanuit een aanname van wat je klanten willen. Maar klopt die wel? De enige manier om dat te weten te komen, is het ze te vragen.
  • Ga breder dan alleen aanbodsdenken. Ook vrijwilligerswerk, zaalhuur, sociale contacten of een leuke nieuwsbrief kunnen een onderdeel van het klantenaanbod zijn.

Het klantenperspectief en de waarden van een culturele organisatie staan niet op gespannen voet. De kunst is om te ontdekken wat de klant nodig heeft en dat in een zo goed mogelijke vorm te gieten.

Het onderzoek naar die best mogelijke vorm, doe je best ineens met je publiek erbij.