Zappa had gelijk. De belangrijkste vraag is niet Waarom of Hoe.

/in , , , ,

Ik ben er 95% zeker van dat ik ooit een televisie-interview zag met Frank Zappa.

“The most important question is not Why, How or What, but What The Fuck“, orakelt hij erin. Ik zie het interview voor me. Ik vind er niets van terug via Google.

(Bestaat dat interview echt? Ook ChatGPT lijkt het niet te kennen.)

What The Fuck is géén goede vraag voor een organisatie. Verbijstering is geen productieve strategie. Maar Zappa had wel gelijk.

Mensen praten vaak over de Why, How en What (zeker na de bestseller van Simon Sinek),  maar vergeten daarbij een interessantere vraag.

Wat is het eerstvolgende dat ik moet doen? What’s Next? 

Het fijne aan “Wat nu?” is immers dat het een oriënterende vraag is. Het vereist dat je je omgeving en je organisatie bekijkt en vanuit die kennis beslist om gerichte actie te ondernemen.

  • laaghangend fruit: wat zijn de quick wins die ons het snelst vooruit zullen helpen met een minimum aan werk?
  • een begin maken: wat is iets waar we gisteren al mee bezig hadden moeten zijn?
  • losse eindjes knopen: hoe sluiten we projecten uit het verleden af zodat er energie komt voor nieuwe dingen?

Teamleden durven al eens op een andere golflengte zitten. De ene kijkt naar de missie, maar krijgt die niet concreet. De ander is een doener maar hangt vast aan een even eindeloze als banale to do-lijst.

De “Wat nu?” zit daar precies tussen.

Actie is de remedie tegen een verlamde organisatie. En “Wat Nu?” is de juist actie. Iedereen heeft een evenwicht nodig tussen actie en oriënteren. Organisaties die dat evenwicht lichtjes in het voordeel van de actie weten te hellen, hebben echter altijd het meeste impact.

Soms moet je gewoon dóén. Drie acties die je overwerkte organisatie uit de verlamming halen.

/in , , , ,

“Oh jee, er is nóg een partnerschap bevestigd.”

De vrouw hield haar telefoon omhoog alsof ze de e-mail aan het team wilde laten zien. We zaten samen over de toekomststrategie van het cultuurhuis en dat gesprek liep vast op een paradox. “We doen gewoon te veel”, zei de ene. “En nog is het niet genoeg”, zei de andere. En toen kwam die e-mail binnen.

Ik zie het vaak: die opmerkelijke combinatie van schuldgevoel en overwerkt zijn. Constant extra werk aannemen, lijkt verdacht veel op verlamming. Busyness is not business. Drukdoenerij is niet hetzelfde als daadkracht. Want, o ironie, al de tijd die we besteden aan het bespreken van de werkdruk, wordt er niet gewerkt.

Vaak verbergt drukdoenerij dat een team niet helder heeft wat écht belangrijk is. Dan is het een missieprobleem. Die twee vormen een feedbacklus: hoe meer we weten wat we willen, hoe makkelijker we tot actie overgaan. En hoe vaker we dingen doen, hoe beter we leren hoe onze missie in de praktijk werkt.

Herken je dat gevoel van overwhelm? Kies dan niet voor extra werk, maar voor consequente wijzigingen in HOE je werkt.

  • Spreek met je team af wat de drie of vijf belangrijkste dingen zijn die deze week gedaan moeten worden. En doe ze dan samen. Team work betekent dat je samen aan dezelfde doelen werkt, niet naast elkaar.
  • Vermijd inspanningsverbintenissen, formuleer de dingen als resultaten. Zeg niet “samenzitten over promotie voorstelling X”, maar zeg “Voorstelling X gaat donderdag in de verkoop”.
  • Wees streng op nieuwe opportuniteiten. Als je missie ook overeind blijft zonder deze nieuwe kans, laat hem dan gerust even liggen. Het is beter een keer te veel nee te zeggen dan ja.

If it is not a Hell Yeah, it is a Hell No. Een zelfzekere organisatie durft nee zeggen op ideeën die niet helemaal aansluiten bij haar verhaal. Alleen zo komt er ruimte om de Hell Yeahs wél goed te doen. Dat is meteen ook motiverend werken. Het alternatief voor ‘nooit genoeg’ is namelijk ‘Dit hebben we alvast goed gedaan’.

Make ‘em shine : de gouden regels van sponsoring

/in , , ,

“Dat wordt niks”, dacht ik.

De koffiebar waar ik zat te werken werd bevolkt door een vrolijke mix van laptopwerkers, expats uit de buurt en een paar oudere kunstenaressen. De piepjonge pubers die plots binnenliepen, vielen dan ook meteen op. “Goeiemiddag, wij zijn van de scouts en geven binnenkort een gróót feest.”, begon de kleinste van de twee.

“We hebben een evenement op Facebook gemaakt”. “We gaan spaghetti verkopen.” “Er gaat een tombola zijn”. “Zou u willen sponsoren?”

Ik was er zéker van dat het daar ging stoppen.

De gouden regel van fondsenwerving is dat je op zoek gaat naar het gedeelde belang. Naar de overlap tussen wat jij nodig hebt en wat de ander nodig heeft. Zomaar geld vragen voor jouw ding, werkt niet.

Zou iemand in deze bar ooit bij de scouts geweest zijn? Zouden de scouts hier spontaan ooit koffie komen drinken? Wat is het gedeelde belang? Ik zag het niet.

Toch toverde de barman 3 kortingsbonnen van 20% boven. “Misschien zijn dat leuke prijzen voor bij de tombola?”. De scouts vonden dat een goede deal. De kans is groot dat de bonnen nooit gebruikt worden, dus waarom ze toch uitdelen?

Er is een tweede gouden regel: make ‘em shine. Zorg dat je geldschieter er goed uitkomt. De kortingsbonnen leveren bijna zeker niets op voor de bar. Maar het leverde de barman een sympathieke statusverhoging op tegenover de rest van de klanten.

In elke onderhandeling moet je op zoek gaan naar de nood van de andere partij. De scouts hadden die nood gevonden en trokken goedgezind verder op fondsenpad.

“Zo schattig”, zei een van de kunstenaressen, “zeg daar maar eens nee tegen”.

Bangheid, durven of doen?

/in , , , ,

Ken je ze, de alles-hangt-aan-alles-organisaties?

Een cultuurhuis waar ik ooit werkte had nieuwe vuilbakken nodig, maar misschien ging de afvalwet veranderen. Werden het straks drie of vier types afval? Vergadering na vergadering kwam die absurde patstelling op tafel: zolang de nieuwe wet niet bekend was, moesten we de aankoop uitstellen, toch? Tot op vandaag is er niets veranderd aan het aantal types afval.

“Ja, dat zou goed zijn, maar dat kan niet, want eerst…”. Wanneer teams niet tot de uitvoering geraken, heeft dat meestal met bedrijfscultuur te maken.

Durven komt immers pas na veiligheid.

En veiligheid is er in heel wat cultuurhuizen te weinig. Ja, er wordt veel gepraat over experimenteren, maar in de praktijk zijn het organisaties waar trial and error niet beloond wordt. In onzekere organisaties waar geld schaars is en mensen overwerkt zijn, wordt niet experimenteren beloond, maar net ‘geen gedoe’.

De kans dat je in dat soort organisatie op je kop krijgt als je de verkeerde vuilbak koopt is immers groot. “Wie doet nu zo’n investering zonder eerst de wetgeving te checken?”. De aankoopverantwoordelijke voelde dat natuurlijk ook. “Durf te falen” klinkt goed, maar de echte test voor een organisatie is wat er gebeurt met een medewerker die een steek laat vallen.

  • Negeer de onveiligheid niet. Onveiligheid is een emotie en emoties veranderen als je ze de ruimte geeft. Daarom moet je in groep niet alleen leren praten over rationele plannen, maar ook consequent naar emoties leren peilen. Is het spannend? Maak je je er zorgen over?
  • Het is beter vergiffenis te vragen, dan toelating. Als we nog niet zeker zijn over de volledige nieuwe tekst van de website, dan passen we vandaag op z’n minst de helft al aan. Tempo motiveert. Niemand wordt blij van twee weken twijfelen. Was die ene aanpassing achteraf bekeken toch niet ideaal? Dan passen we het zo weer aan.
  • Vier je successen. Spreek op voorhand af wanneer het goed genoeg is en vier dan je successen. Vervang “geen gedoe” systematisch door “goed dat we dit alvast aangepakt hebben”. Dingen die nog niet goed zitten, pakken we consequent de volgende keer op.

Het is pas door op ons gezicht te gaan dat we leren dat de wereld verderdraait ook als we eens een steekje laten vallen. Dit geldt niet alleen voor vuilbakken, maar voor alles wat we doen.

Schrijven is beter dan babbelen.

/in , , ,

Mijn favoriete methode om een project zo snel mogelijk van de brainstorm in de actiefase te krijgen is de one-pager.

Na de brainstorm schrijft één iemand van de projectgroep de essentie van het project kort uit. Geen flauw verslag van de brainstorm zelf dus, maar een helder overzicht van hoe ze het project begrepen hebben.

  • Werktitel. Geef het kind zo snel mogelijk een naam. Zo wordt het echt.
  • Succes. Wat is het doel van het project? Welke probleem lost het op?
  • Voor wie? Voor wie doen we het? Wie moet straks tevreden zijn over het resultaat?
  • Projectteam. Wie doet er allemaal mee? Wat is hun e-mail en telefoonnummer? Welke inbreng hebben ze?
  • Retroplanning. Wat is de voorlopige timing van het project? Wat zijn de tastbare deliverables en deadlines? En hoe kunnen van daaruit terugrekenen?

Dit soort schrijven is ondankbaar werk, want één iemand steekt er alle energie in en de rest mag er daarna wat op schieten. Het is daarom belangrijk dat die commentaar geen vrijblijvende mondelinge schietkraam is. Iedereen bereidt het schriftelijk voor. Het liefst werk ik daarbij in een collaboratief tekstprogramma zoals Google Docs dat toelaat om met verschillende mensen tegelijk te commentariëren.

In onze hersenen lijken onze ideeën meestal te kloppen. Papier is een stuk minder vergevingsgezind. Die commentaren geven dus inzicht in de zwaktes van het project. Wat ontbreekt er nog? Wat kan beter geformuleerd worden? Waar verschillen de meningen? Na die schriftelijke commentarenronde herschrijven we de one-pager dan naar een tweede versie.

Zo komen onuitgesproken conflicten op tafel. Dit lijkt vaak een frustrerend rondje debatteren over het geslacht der engelen, maar net hier zijn de nuances belangrijk. Ik begeleidde een tijd terug een project dat zich richtte op kunstenaars. Beginnende kunstenaars volgens de ene, kleine kunstenaars volgens de andere. Tijdens de losse babbels waren we hier nooit over gevallen, maar toen het op papier moest werd het een probleem. Door steeds verder te herschrijven, stemden we de violen nauwkeuriger.

De dingen die je nog niet goed kan verwoorden op papier zijn net de dingen die je verder moet verkennen.

Eerst moet het projectteam door deze oefening, pas daarna kan je potentiële externe partners en geldschieters betrekken. En ook die partners zullen weer aanleiding geven om je one-pager te herschrijven. Zo bouw je heel doelgericht een steeds concreter plan van aanpak mét je team.

Hoe we het publiek zien, zegt veel over onszelf. 

/in , ,

 

“Hoe groot is de kans dat die mens zelf net in een echtscheiding zit?”.

Mijn man legde de vinger op de wonde toen we vorige week dit briefje in de bus vonden. Hoe we anderen willen helpen, zegt vaak veel over wat we zelf nodig hebben. Wanneer ik culturele organisaties begeleid, vertrek ik daarom vaak vanuit het klantenperspectief. Ze zijn gewend om te praten over wat zij de wereld te bieden hebben, maar bij klantenperspectief draaien we dat om.

“Voor wie doen we het? En wat hebben ZIJ nodig?”.

Ik stel keer op keer vast dat we de relatie met onze klanten maar heel beperkt in de vingers hebben. Nochtans is het publiek onze motor en net daarom is het klantenperspectief zo verrijkend. We lijsten dan op voor wie we werken (en voor wie niet) en dat is altijd een stuk moeilijker dan het klinkt.

En net zoals bij het helderziende medium zegt zo’n klantenanalyse ook veel over de organisatie zelf.

Zo werkte ik onlangs met een museum dat een abonnementsformule had. Hun analyse van de abonnees was nogal negatief. De klanten waren veeleisend en wilden constant het onderste uit de kan. Toen we daar op doorgingen, bleek het product zelf onduidelijk te zijn. In de praktijk zat er veel minder in het abonnement dan de wervende teksten leken te suggereren. Het verhaal van de gulzige klanten werd er ineens één van communicatie en expectation management. Meteen werd een vage ergernis (“het is nooit goed genoeg voor hen”) een heldere next step (“We moeten duidelijker communiceren wat er in het abonnement zit”). En misschien was er zelfs ruimte voor een duurder XL-abonnement voor de meest veeleisende klanten?

Net omdat medewerkers zo betrokken zijn bij de organisatie, kunnen ze nog moeilijk neutraal kijken naar het relationele weefsel van hun werking. Ik mag dan geen paranormale gaven hebben, maar als buitenstaander kan ik organisaties vaak makkelijker met een nieuwe blik naar hun werk doen kijken.

Dat heeft dus niks met witte of zwarte magie te maken. Wat het helderziende medium en ik echter wél gemeen hebben, is de laatste zin van de flyer. Als jouw organisatie met een probleem zit, hoef je niet te aarzelen om me te contacteren. Ik beloof dan ook dankbaar te luisteren.

Netwerken komt altijd voor samenwerken

/in , , ,

“Het is allemaal bagger, maar meestal zeg ik gewoon dat het fris klinkt.”

Ik sprak ooit met een programmeur van een poppodium die regelmatig gevraagd werd om demo feedback te geven. Met een koptelefoontje luisterde hij dan naar de opnames van de hoopvolle rockers die aan de overkant van het tafeltje zaten te wachten op de grote doorbraak.

“Het is mijn job niet om die mensen hun droom kapot te maken, weet je?”

Die anecdote illustreert netjes dat verkopen en netwerken twee heel verschillende dingen zijn. Als je bij de eerste kennismaking al meteen wat moet verkopen, is dat moeilijker dan wanneer je elkaar al langer kent. Als die programmeur dat bandje wel al beter kende, zou hij een eerlijker antwoord kunnen geven.

Je moet je dak herstellen wanneer de zon schijnt. Midden in een regenbui is het immers veel lastiger werken. Netwerken komt dus altijd voor samenwerken.

Dat geldt voor klassieke verkoop, maar ook voor andere vormen van samenwerkingen. Een kunstenares die een kunstencentrum binnenloopt met de vraag of zij er een residentie kan komen doen, gaat bijna zeker met een ‘nee’ naar huis. Maar een kunstenares die met een medewerker van een kunstencentrum aan de praat geraakte op een vernissage, heeft al een tikje meer kans.

Uit het niets verkopen noemen we cold selling en niemand vindt dat leuk. Het is beter te vertrekken vanuit respect voor je klant of toekomstige samenwerkingspartner. En dat betekent dat je die eerst moet leren kennen.

Zet de tegenpartij in een positie waarin ze goed kunnen doen. Dat willen we immers allemaal. De uitgebluste programmeur voelde zich in een positie gemanoeuvreerd waarin hij letterlijk nog kon kiezen tussen “bagger aanmoedigen” of “mensen hun droom kapot maken”.  Wanneer je mensen zo met hun rug tegen de muur zet, happen ze zelden toe.

Als je dus merkt dat het moeilijk is om je product te verkopen, dan is het goed om een stapje terug te zetten. Even niet proberen te verkopen, maar investeren in je netwerk dus.

Voor je rotverwende neefjes en nichtjes koop je elk jaar een verjaardagscadeau ook al hebben ze dan niet nodig. Maar tegen de deur-aan-deurverkoper die rondgaat voor een goed doel, zeg je wel nee. Het verschil?

Met de eerste heb je een warme band, de tweede is zo’n rug-tegen-de-muur-situatie.

Wat een afgelegen congreshotel me leerde over netwerken

/in , , , , ,

Het was even vloeken.

Ik was in Groningen voor de Eurosonic-conferentie en wist dat m’n hotel een tikje uit het centrum zou liggen. Dat tikje bleek echter een lange onprettige wandeling te worden langs een snelweg. Het was zo’n typisch zakenhotel uit een tijd waarin iedereen overal met de wagen ging en uitgerekend deze week staakten de bussen.

Het werd dus vier dagen taxi’s regelen.

Dat bleek een onverwacht geschenk.

Ik was namelijk lang niet de enige die aangespoeld was in dat hotel en zo begon elke dag met een taxirit die ik deelde met een andere congresganger. Ik sprak met de Estse export office, de vakvereniging van Deense vrouwelijke licht- en geluidstechnici en cultuurbeleidsmakers binnen de Europese commissie.

Op internationale conferenties zie je doorgaans twee soorten mensen: zij die afspreken met hun vaste connecties en zij die alleen maar nieuwe mensen leren kennen. De afstemmers en de verkenners. Ik geloof vurig in dat tweede. Lekker bijpraten met de bekende collega’s is leuk, maar het brengt alleen maar zelfbevestiging, geen nieuwe inzichten. Tijdens Eurosonic merkte ik weer hoe belangrijk het is dat culturele organisaties een goed en uniek antwoord hebben op de vraag “Wat doen jullie?”. Ik noem het het onvermijdelijke narratief. Dit is wat we willen bereiken en zo willen we dat doen.

Geen sector waar dat narratief vager is dan de muziekindustrie. Het is een mengvorm van missie-gedreven organisaties en commerciële belangen. Van spelers die vooral voor artiesten werken en spelers die vooral voor het publiek werken. Investeren in lokale Europese muzikanten of net investeren in Amerikaanse supersterren. In dit soort hybride landschap van hyperniches én supermainstream kan je als organisatie maar beter je eigen verhaal op orde hebben. Gewoon doen wat de rest doet, is geen optie.

Ik schreef eerder al over de manier waarop missie-gedreven organisaties hun eigen unieke verhaal vinden. Dat is het begin van slimmer werken en betere allianties. En zo werd die taxi een mooie metafoor voor netwerken. Want als jij in 2,5 minuten kan uitleggen wat je doet en je medepassagier kan dat ook, dan heb je nog tien taximinuten over om te kijken wat jullie straks samen willen aanpakken.

Pas daarna begint de muziek.

Alweer geen goede voornemens. Mijn vijf attitudes voor 2023

/in ,

Aan de start van 2022 schreef ik vijf werkattitudes neer die ik mezelf meer wilde aanleren. Het was een alternatief voor de traditionele goede voornemens (waar ik nooit zo goed in was). Al gauw kreeg ik reactie van een aantal lezers die me hun lijstje van werkattitudes van het jaar bezorgden. Ik hoop dus dat dat een fijne traditie wordt.

Wil je jezelf voor 2023 ook een aantal betere attitudes aanleren? Laat het me dan weten! Dit zijn alvast de mijne voor het nieuwe jaar.

1. Rust en plezier vinden in onzekerheid.

Ook 2022 was een masterclass in onzekerheid. De ene crisis volgde de andere op in de wereld. Ook op persoonlijk werkgebied gingen we een paar keer stevig in het rood. Ik slaagde erin om vorig jaar een gewoonte te bouwen van (bijna) dagelijkse meditatie en dat helpt me heel erg bij het omgaan met chaos. Dat blijven we doen. ‘Rust en plezier vinden in onzekerheid’ stond in 2022 in m’n lijstje en gaat zo mee naar 2023.

2. Wees kieskeurig in je projecten en ga er vervolgens honderd procent voor.

Toen ik net begon als adviseur heb ik te vaak ‘ja’ gezegd op dingen waar ik maar half in geloofde. Tijdens de pandemie leek het beter om “iets” te doen dan “niets”. Vorig jaar zei ik eindelijk ook wat meer ‘nee’. Niet dat ik nu een aanhanger ben geworden van If it is not a hells yeah, then it’s a hells no. Lang niet alle delen van belangrijk werk voelen immers hells yeah aan. En soms moet een project de kans krijgen om te groeien.

Eens je het aanpakt, moet je je er daarom dan ook op smijten.

3. Ga altijd uit van goede bedoelingen.

Deze nemen we mee uit het vorige jaar. Ook in 2022 kwam ik bij klanten terecht waar er conflicten waren tussen teamleden. Het is een menselijke reflex om dat te vertalen in een verhaal van goeden en slechten. Vaak zijn mensen al een stuk geholpen als je dat perspectief kan veranderen. Dat het niet gaat om goeden en slechten, maar om mensen die elk op hun eigen manier goed willen doen (en elkaar daarmee soms stevig tegenwerken).

Ik greep een paar keer terug naar “Dealing With People You Can’t Stand” (1994) van Brinkman en Kirschner, een grappig geschreven HR-boekje over verschillende noden bij verschillende medewerkers en wat er gebeurt als de druk op de ketel staat.

Begrijpen wat de ander nodig heeft, helpt je ook begrijpen hoe je beter kan samenwerken.

4. Actiever netwerken, online en offline.

Ik ben beter geworden in netwerken, maar nog niet goed genoeg. Ik worstel de laatste tijd heel erg met netwerken via socials. Ik geloof sterk dat je je klanten moet gaan zoeken waar ze zitten. En mensen in de cultuursector zitten nog heel vaak op Facebook. Voor het eerst begin ik te twijfelen of ik daar ook niet terug moet opzitten. Ik geef toe: het is met lange tanden. Ik verwijderde Facebook in 2018 en dat voelt nog steeds als vakantie voor m’n brein. Halverwege 2022 heb ik na tien jaar ook Twitter opgegeven en ik kan niet zeggen dat ik het mis. Maar ik heb wel het gevoel dat ik wat uit the loop ben. Hoe doe ik mee met de maatschappelijke conversatie zonder al die overprikkeling? Ik ben er nog niet uit. Laat me gerust weten hoe jij dat aanpakt.

Op LinkedIn vind je me trouwens wel.

5. Doe niet alles alleen. Investeer in duurzame samenwerkingen.

Door de aard van mijn werk ben ik bijzonder autonoom en dat ligt me wel. Maar tegelijk merk ik dat ik duurzame samenwerkingen mis. Die eenzaamheid is typisch voor bepaalde soorten kenniswerk, maar heeft ook een persoonlijkere dimensie. Zij die het verhaal van mijn vertrek bij Trix kennen weten dat het een pijnlijk en onverwacht verraad was. Ik merk dat ik het als mens daarna lang erg moeilijk heb gehad om me opnieuw voor lange termijnsopdrachten te engageren. En toen kwamen er twee pandemiejaren waarin je letterlijk afstand moest houden van andere mensen. De laatste jaren heb ik heel hard gewerkt, maar ook heel alleen. Dat is gelukkig stilaan aan het veranderen.

Het klassieke ABC van welzijn op het werk bestaat uit uit Autonomy (A), Belonging (B) en Competence (C). 2022 was een goed jaar voor die A en die C, maar te veel dingen deed ik alleen. De projecten die ik wél samen deed met anderen, bevielen me heel erg.

Duurzaam samenwerken wordt dan ook een belangrijke attitude voor 2023.

Waarom cultuurorganisaties hun eigen plek op het internet moet veroveren.

/in ,

Er is vast een cartoonist die het Twitter-vogeltje gaat tekenen met opgekleefde Icarus-vleugels.

Het instorten van één van de klassieke sociale mediaplatformen is een goede aanleiding om te praten over een gouden regel van publieksontwikkeling. Don’t build on borrowed land. Je mag je contact met je publiek nooit bouwen op iemand anders z’n platform. 

Want als dat stukje software verdwijnt, ben je natuurlijk alles in één keer kwijt.

Op minder dan twee jaar ging MySpace van een ‘onmisbaar’ platform voor muziek en concerten naar een vage herinnering die je zelfs niet meer terugvindt via Google. Vandaag is ook Facebook al aan een stevige neergang bezig. Daar schreef ik vroeger dit artikel al over.

Publiek wisselt ook niet netjes van het ene platform naar het andere.  In The Twittering Machine legt Richard Seymour het mooi uit: sociale media zijn aandachtseconomie, geen conversatie. Je stuurt een bericht naar een computer die beslist wie dat bericht terug mag lezen. Ook de mate waarin die mensen hun feedback terug tot bij jouw komt, is afhankelijk van de beslissing van een algoritme. Iedereen praat dus met een computer die doet alsof iedereen met mekaar praat.

Dat voelt niet fijn. Geen wonder dat mensen terug verhuizen naar Whatsapp-groepen waar elk bericht dat je stuurt, direct bij iedereen aankomt.

Het ‘eenvoudige’ tijdperk van sociale media is daarmee op z’n eind aan het lopen.

  • Straks gaat weer blijken dat de meest succesvolle klantenstrategie toch is om je contacten rechtstreeks aan je te binden. Via het verzamelen van e-mailadressen of telefoonnummers dus. Of door mensen in het echt te kennen. Zo ben je niet afhankelijk van specifieke platformen.
  • Bouw dus niet op dat borrowed land, maar zet er wegwijzers. Maak gebruik van je social media content om mensen terug naar jouw website, e-maillijst of sms-lijst te leiden. Dat was vroeger de norm, maar stilaan zijn we gaan doen alsof dat niet meer nodig was.
  • Niet elke organisatie moet overal actief zijn. In een gefragmenteerd landschap heeft het geen zin om alle platformen een beetje af te dekken. Ga waar je publiek is, maar maak scherpe keuzes. 

Dat Twitter of Facebook op instorten staan is geen ramp. Binnen twee jaar is iedereen ze vergeten en straks komt er wat anders. Het is echter wél een wijze keuze om je eigen stukje grond te veroveren op het internet in plaats van andermans grond te lenen.