Wat een afgelegen congreshotel me leerde over netwerken

Het was even vloeken.

Ik was in Groningen voor de Eurosonic-conferentie en wist dat m’n hotel een tikje uit het centrum zou liggen. Dat tikje bleek echter een lange onprettige wandeling te worden langs een snelweg. Het was zo’n typisch zakenhotel uit een tijd waarin iedereen overal met de wagen ging en uitgerekend deze week staakten de bussen.

Het werd dus vier dagen taxi’s regelen.

Dat bleek een onverwacht geschenk.

Ik was namelijk lang niet de enige die aangespoeld was in dat hotel en zo begon elke dag met een taxirit die ik deelde met een andere congresganger. Ik sprak met de Estse export office, de vakvereniging van Deense vrouwelijke licht- en geluidstechnici en cultuurbeleidsmakers binnen de Europese commissie.

Op internationale conferenties zie je doorgaans twee soorten mensen: zij die afspreken met hun vaste connecties en zij die alleen maar nieuwe mensen leren kennen. De afstemmers en de verkenners. Ik geloof vurig in dat tweede. Lekker bijpraten met de bekende collega’s is leuk, maar het brengt alleen maar zelfbevestiging, geen nieuwe inzichten. Tijdens Eurosonic merkte ik weer hoe belangrijk het is dat culturele organisaties een goed en uniek antwoord hebben op de vraag “Wat doen jullie?”. Ik noem het het onvermijdelijke narratief. Dit is wat we willen bereiken en zo willen we dat doen.

Geen sector waar dat narratief vager is dan de muziekindustrie. Het is een mengvorm van missie-gedreven organisaties en commerciële belangen. Van spelers die vooral voor artiesten werken en spelers die vooral voor het publiek werken. Investeren in lokale Europese muzikanten of net investeren in Amerikaanse supersterren. In dit soort hybride landschap van hyperniches én supermainstream kan je als organisatie maar beter je eigen verhaal op orde hebben. Gewoon doen wat de rest doet, is geen optie.

Ik schreef eerder al over de manier waarop missie-gedreven organisaties hun eigen unieke verhaal vinden. Dat is het begin van slimmer werken en betere allianties. En zo werd die taxi een mooie metafoor voor netwerken. Want als jij in 2,5 minuten kan uitleggen wat je doet en je medepassagier kan dat ook, dan heb je nog tien taximinuten over om te kijken wat jullie straks samen willen aanpakken.

Pas daarna begint de muziek.

Alweer geen goede voornemens. Mijn vijf attitudes voor 2023

Aan de start van 2022 schreef ik vijf werkattitudes neer die ik mezelf meer wilde aanleren. Het was een alternatief voor de traditionele goede voornemens (waar ik nooit zo goed in was). Al gauw kreeg ik reactie van een aantal lezers die me hun lijstje van werkattitudes van het jaar bezorgden. Ik hoop dus dat dat een fijne traditie wordt.

Wil je jezelf voor 2023 ook een aantal betere attitudes aanleren? Laat het me dan weten! Dit zijn alvast de mijne voor het nieuwe jaar.

1. Rust en plezier vinden in onzekerheid.

Ook 2022 was een masterclass in onzekerheid. De ene crisis volgde de andere op in de wereld. Ook op persoonlijk werkgebied gingen we een paar keer stevig in het rood. Ik slaagde erin om vorig jaar een gewoonte te bouwen van (bijna) dagelijkse meditatie en dat helpt me heel erg bij het omgaan met chaos. Dat blijven we doen. ‘Rust en plezier vinden in onzekerheid’ stond in 2022 in m’n lijstje en gaat zo mee naar 2023.

2. Wees kieskeurig in je projecten en ga er vervolgens honderd procent voor.

Toen ik net begon als adviseur heb ik te vaak ‘ja’ gezegd op dingen waar ik maar half in geloofde. Tijdens de pandemie leek het beter om “iets” te doen dan “niets”. Vorig jaar zei ik eindelijk ook wat meer ‘nee’. Niet dat ik nu een aanhanger ben geworden van If it is not a hells yeah, then it’s a hells no. Lang niet alle delen van belangrijk werk voelen immers hells yeah aan. En soms moet een project de kans krijgen om te groeien.

Eens je het aanpakt, moet je je er daarom dan ook op smijten.

3. Ga altijd uit van goede bedoelingen.

Deze nemen we mee uit het vorige jaar. Ook in 2022 kwam ik bij klanten terecht waar er conflicten waren tussen teamleden. Het is een menselijke reflex om dat te vertalen in een verhaal van goeden en slechten. Vaak zijn mensen al een stuk geholpen als je dat perspectief kan veranderen. Dat het niet gaat om goeden en slechten, maar om mensen die elk op hun eigen manier goed willen doen (en elkaar daarmee soms stevig tegenwerken).

Ik greep een paar keer terug naar “Dealing With People You Can’t Stand” (1994) van Brinkman en Kirschner, een grappig geschreven HR-boekje over verschillende noden bij verschillende medewerkers en wat er gebeurt als de druk op de ketel staat.

Begrijpen wat de ander nodig heeft, helpt je ook begrijpen hoe je beter kan samenwerken.

4. Actiever netwerken, online en offline.

Ik ben beter geworden in netwerken, maar nog niet goed genoeg. Ik worstel de laatste tijd heel erg met netwerken via socials. Ik geloof sterk dat je je klanten moet gaan zoeken waar ze zitten. En mensen in de cultuursector zitten nog heel vaak op Facebook. Voor het eerst begin ik te twijfelen of ik daar ook niet terug moet opzitten. Ik geef toe: het is met lange tanden. Ik verwijderde Facebook in 2018 en dat voelt nog steeds als vakantie voor m’n brein. Halverwege 2022 heb ik na tien jaar ook Twitter opgegeven en ik kan niet zeggen dat ik het mis. Maar ik heb wel het gevoel dat ik wat uit the loop ben. Hoe doe ik mee met de maatschappelijke conversatie zonder al die overprikkeling? Ik ben er nog niet uit. Laat me gerust weten hoe jij dat aanpakt.

Op LinkedIn vind je me trouwens wel.

5. Doe niet alles alleen. Investeer in duurzame samenwerkingen.

Door de aard van mijn werk ben ik bijzonder autonoom en dat ligt me wel. Maar tegelijk merk ik dat ik duurzame samenwerkingen mis. Die eenzaamheid is typisch voor bepaalde soorten kenniswerk, maar heeft ook een persoonlijkere dimensie. Zij die het verhaal van mijn vertrek bij Trix kennen weten dat het een pijnlijk en onverwacht verraad was. Ik merk dat ik het als mens daarna lang erg moeilijk heb gehad om me opnieuw voor lange termijnsopdrachten te engageren. En toen kwamen er twee pandemiejaren waarin je letterlijk afstand moest houden van andere mensen. De laatste jaren heb ik heel hard gewerkt, maar ook heel alleen. Dat is gelukkig stilaan aan het veranderen.

Het klassieke ABC van welzijn op het werk bestaat uit uit Autonomy (A), Belonging (B) en Competence (C). 2022 was een goed jaar voor die A en die C, maar te veel dingen deed ik alleen. De projecten die ik wél samen deed met anderen, bevielen me heel erg.

Duurzaam samenwerken wordt dan ook een belangrijke attitude voor 2023.

Waarom cultuurorganisaties hun eigen plek op het internet moet veroveren.

Er is vast een cartoonist die het Twitter-vogeltje gaat tekenen met opgekleefde Icarus-vleugels.

Het instorten van één van de klassieke sociale mediaplatformen is een goede aanleiding om te praten over een gouden regel van publieksontwikkeling. Don’t build on borrowed land. Je mag je contact met je publiek nooit bouwen op iemand anders z’n platform. 

Want als dat stukje software verdwijnt, ben je natuurlijk alles in één keer kwijt.

Op minder dan twee jaar ging MySpace van een ‘onmisbaar’ platform voor muziek en concerten naar een vage herinnering die je zelfs niet meer terugvindt via Google. Vandaag is ook Facebook al aan een stevige neergang bezig. Daar schreef ik vroeger dit artikel al over.

Publiek wisselt ook niet netjes van het ene platform naar het andere.  In The Twittering Machine legt Richard Seymour het mooi uit: sociale media zijn aandachtseconomie, geen conversatie. Je stuurt een bericht naar een computer die beslist wie dat bericht terug mag lezen. Ook de mate waarin die mensen hun feedback terug tot bij jouw komt, is afhankelijk van de beslissing van een algoritme. Iedereen praat dus met een computer die doet alsof iedereen met mekaar praat.

Dat voelt niet fijn. Geen wonder dat mensen terug verhuizen naar Whatsapp-groepen waar elk bericht dat je stuurt, direct bij iedereen aankomt.

Het ‘eenvoudige’ tijdperk van sociale media is daarmee op z’n eind aan het lopen.

  • Straks gaat weer blijken dat de meest succesvolle klantenstrategie toch is om je contacten rechtstreeks aan je te binden. Via het verzamelen van e-mailadressen of telefoonnummers dus. Of door mensen in het echt te kennen. Zo ben je niet afhankelijk van specifieke platformen.
  • Bouw dus niet op dat borrowed land, maar zet er wegwijzers. Maak gebruik van je social media content om mensen terug naar jouw website, e-maillijst of sms-lijst te leiden. Dat was vroeger de norm, maar stilaan zijn we gaan doen alsof dat niet meer nodig was.
  • Niet elke organisatie moet overal actief zijn. In een gefragmenteerd landschap heeft het geen zin om alle platformen een beetje af te dekken. Ga waar je publiek is, maar maak scherpe keuzes. 

Dat Twitter of Facebook op instorten staan is geen ramp. Binnen twee jaar is iedereen ze vergeten en straks komt er wat anders. Het is echter wél een wijze keuze om je eigen stukje grond te veroveren op het internet in plaats van andermans grond te lenen.

Morgen is bijna hier. Waarom de huidige podium-chaos beloftevol is.

Het internationale toeren wil maar niet lukken.

Hypebot had recent een stukje over het groeiend aantal afgelastingen (bedankt VI.BE-nieuwsbrief voor de link!). Wat echter meteen opvalt is dat elke band een andere verklaring voor de cancellation lijkt te hebben.

Bij Animal Collective gaat het voornamelijk om de toegenomen kostprijs van internationaal toeren. Voor Santigold en Arlo Parks gaat het om hun mentale gezondheid. En ook voor indie-hype Wednesday is toeren te duur, maar uit hun boekhouding bleek dat ze maar voor één (!) van de zeven shows op hun toernee betaald werden.

Dat de motor post-corona niet aanslaat is duidelijk. Maar wat moeten we met zo’n waslijst aan anecdotes? Wat is de rode draad?

Het lijkt op een paradigmaverschuiving. Of beter gezegd: op de fase vlak vóór zo’n verschuiving.

De term paradigm shift komt van de Amerikaanse wetenschapsfilosoof Thomas S. Kuhn. Hij beschreef de stappen waarin wetenschappelijke revoluties lijken te gebeuren. Vandaag geloven we dat de aarde rond de zon draait, maar niet zo heel lang geleden geloofden mensen exact het omgekeerde.

Hoe gingen we van het ene inzicht naar het andere?

Zo’n paradigm shift gebeurt volgens Kuhn niet geleidelijk, maar heel plots. En vlak voor het zo ver is, gaat onze bestaande expertise door een crisis: losse eindjes en tegenstelling stapelen zich op. Wat gisteren nog vlot werkte, sputtert vandaag.

Ik denk dat we op dezelfde manier naar de huidige podium-chaos moeten kijken. Het einde van het ene verhaal, is het begin van een ander.

Steeds vaker merken we dat de beproefde aanpak niet meer werkt. Animal Collective is een bekende groep, met een fanbase, mét een nieuwe plaat én goeie recensies. Hoezo kunnen ze niet toeren? Hoezo haalt een hype-groep als Wednesday geen geld uit hun shows?

Het is een crisis die al veel langer aan het opbouwen is, maar die post-corona op springen staat. Een nieuw verhaal over onze industrie dringt zich op. Kuhn zou zeggen dat we even moeten doorbijten: binnenkort komt er een betere manier van kijken naar toeren, concerten, publiek en verkoop.

Wie gehoopt had op business as usual na corona komt bedrogen uit. Dit zijn geen rustige tijden, maar wel heel belangrijke.

Morgen is bijna hier.

Podia moeten opnieuw hun publiek gaan bekeren.

Een vervelende gedachte: wat als het onze eigen schuld is, dat ons publiek niet terugkeert?

Excuses genoeg: corona, oorlog, de energiecrisis, … Maar is dat niet wat te gemakkelijk? De coronacrisis was ongetwijfeld een verstorend event, maar zalen hadden al veel langer het contact met het publiek te los gelaten.

Anderhalf jaar geleden schreef ik al over hoe het sluipende consumentisme in onze sector ons allemaal inwisselbaar dreigt te maken.

De laatste 15 jaar zijn we heel eenzijdig over producten gaan praten. Over shows en headliners, kaartjes en VIP-arrangementen. Die mercantiele aanpak kwam steeds meer in de plek van het waarom van onze huizen. En dus werden we steeds beter in het aankondigen van shows, maar steeds slechter in uitleggen hoe ons podium de wereld beter maakt.

In dezelfde beweging werd de rol van het publiek steeds meer gereduceerd tot kaartjes en drankjes kopen. Hoeft het dan te verbazen dat ze vandaag net niet onze show kiezen uit de waslijst van vrijetijdsproducten?

Podia moeten opnieuw hun publiek gaan bekeren. De missie mag weer voorop.

Als je bijvoorbeeld een zaal bent die jong experimenteel talent een podium geeft, dan hebben kortingstarieven geen zin. Het gaat dat publiek immers niet om ‘waar voor ons geld’. Vertel hen dat ze mee een alternatief bouwen in een wereld vol gladde mainstream.

Een podium is immers een verbond tussen gelijkgestemden. Een verbond om de wereld beter te maken. Leer terug begrijpen hoe die betere wereld er voor jouw publiek uitziet en help ze dat realiseren. Missiegedreven organisaties zijn immers geen eenrichtingsverkeer, maar een samenzwering met het publiek.

En net dàt mogen we terug een tikje luider verkondigen.

Iedereen wil groeien, maar niemand wil fuseren

Ophef.

Twee weken voor de langverwachte heropening van het Antwerpse Museum Voor Schone Kunsten (KMSKA), duikt plots het bericht op dat de Vlaamse overheid overweegt om het te fuseren met twee andere huizen.

Het is een paradox bij culturele organisaties.

Iedereen wil groeien en professionaliseren, maar niemand wil fuseren. Elke culturele organisatie kraakt onder te veel werk, maar iedereen wil het wel lekker alleen en autonoom blijven doen. Schaalvoordeel kan net een superkracht zijn.

Vaak zijn fusies dus goed.

Maar waarom wringt het dan zo?

Kijk even naar het uitroeptekenmodel en je zal zien waarom fusies net dat tikje complexer zijn voor missiegedreven organisaties. Je moet de zaken immers op drie niveau’s moet weten te verzoenen, niet alleen in het bedrijfsmodel.

  1. Fusie op het niveau van het bedrijfsmodel. Hoe beïnvloedt de fusie onze manier van werken? Onze inkomsten en uitgaven? Welke producten en diensten schrappen we? Wat nemen we over?
  2. Fusie op het niveau van de missie. Hoe passen de verschillende missies in elkaar? Wat hebben die verschillende missies nodig, om op een coherente manier te passen in het nieuwe narratief?
  3. Fusie op het niveau van de publieksdialoog. Hoe praten we erover met ons publiek en wat vinden zij dat er moet gebeuren? What’s in it for them? Wat is het draagvlak?

Door dat uitroeptekenmodel bekeken, zien we meteen waar het wringt.

Op dit moment is deze fusie alleen maar een zakelijke versmelting. Over de missies zegt het niets. En net omdat de missies van de huizen genegeerd worden, gaan ze clashen. Meestal gebeurt dat in de vorm van energieverslindende territoriumstrijd.

Hoe vermijd je dat? De sleutel voor goede vernieuwing ligt altijd bij het publiek. Hoe ervaren zij de mix van oude en nieuwe kunst? Wat hebben zij van onze musea nodig?

En net dat weten we niet.

KMSKA is na 11 jaar verbouwen nog maar net terug begonnen aan de publieksdialoog. Ze moeten nu vooral de tijd nemen om opnieuw te luisteren naar wat de bezoeker nodig vindt. Pas daarna is er genoeg kennis om te zien op welke vlakken het straks beter zal moeten.

Eenzijdig efficiëntie-fusies werken niet. Alles begint bij het waarom van zo’n krachtenbundeling. Wedden dat het een stuk vlotter gaat eens we dàt met iedereen doorgesproken hebben?

Als jouw publiek die glossy seizoensbrochure niet wil, waarom heb je ze dan nog?

Het Parool heeft een goed artikel over de crisis in de Nederlandse cultuursector en die crisis lijkt heel sterk op hetgeen we hier in België ook zien.

“Hoeveel zin theatermakers, muzikanten en kunstenaars ook hadden om na de lockdowns weer te beginnen, het publiek liet het afweten. De zalen waren open, maar ze zaten nog niet vol. ‘Na de zomer!’ riepen velen. Maar toen was niet voorzien dat de energieprijzen door het dak zouden gaan, de inflatie tot ongekende hoogten zou stijgen en een nationale personeelscrisis zou volgen. En dan is het nog de vraag of covid dit najaar wederom roet in het eten zal gooien.”

Turbulente tijden dus. Maar ook tijden waarin de gebreken van de professionele cultuursector zichtbaar worden.

De directe aanleiding voor het artikel in Het Parool waren immers de tegenvallende bezoekerscijfers van de Uitmarkt in Amsterdam, de jaarlijkse start van het cultuurseizoen. Ik was er niet, maar ik liep enkele weken geleden wel over die Vlaamse tegenhanger, de Antwerpse cultuurmarkt. Ook dat was -laat ons eerlijk zijn- een heel mager beestje.

Het is tekenend voor de oude infrastructuur van de cultuursector.
Brochures, seizoenen, voorverkoop en zet-het-in-je-agenda’s.

Waarom zijn we verbaasd als mensen niet meer naar Amsterdam of Antwerpen komen om brochures op te pikken? En waarom promoten we shows in voorjaar 2023 als ons publiek zich zorgen maakt over de uitgaven van volgende maand? Omdat we het altijd zo deden?

Ja, er is een ongeziene opeenstapeling van branden en brandjes, maar we houden ook te halsstarrig vast aan oude gebruiken die we niet meer nodig hebben.

En net dàt maakt het moeilijk om wendbaar te zijn tijdens de crisis.

Als jouw publiek die glossy seizoensbrochure niet nodig heeft, waarom heb je ze dan nog?

Het uitroeptekenmodel. Hoe alle elementen van je organisatie samenhangen.

Hoe hangt alles aaneen?

Hoe rijm je de zakelijke en de artistieke kant? De visie en de praktijk? Je moet niet alleen een begroting én een missietekst weten te maken, maar je moet ook nog weten hoe die documenten in elkaar passen.

Na meer dan vijftien jaar leidinggeven aan culturele organisaties ben ik er achter dat ik geen fan ben van het klassieke onderscheid ‘artistiek’ versus ‘zakelijk’.

Ik vind het een kunstmatige scheiding tussen inhoud en vorm die goed klinkt op papier, maar in de praktijk waardeloos is. Maar hoe moet het dan wel?

Ik spreek vaak van het uitroeptekenmodel. Vergeet de tweedeling. In plaats van ‘artistiek’ versus ‘zakelijk’ werkt je organisatie in het spanningsveld van drie elementen: je missie, je bedrijfsmodel en je publieksdialoog.

  • je missie, dat is het antwoord op de vraag ‘Hoe wil je de wereld veranderen?’
  • je bedrijfsmodel, daar zitten alle vragen over producten, klanten, kosten en inkomsten.
  • je publieksdialoog is hoe je met de wereld praat (en zij met en over jou).

Deze drie element hebben elk een heel eigen taal. De missie spreekt vurig over de ‘waarom’. In het bedrijfsmodel praat je rationeel over inkomsten, kosten, producten en klanten. En bij publieksdialoog gaat het over community. Over hoe we samen praten over wat we doen (en wat er te doen is).

Die verschillende talen leren spreken is het geheime recept van een succesvolle organisatie en als je ze visueel in relatie tot elkaar zet, krijg je een mooi uitroepteken.

 

 

Ik gebruik het uitroeptekenmodel vaak om te praten over de werking van culturele organisaties. Ik zal het de komende maanden dan ook geregeld gebruiken om dieper in te gaan op strategische vraagstukken.

Herken jij de drie talen in jouw werking? En zie je welk deel minder sterk is uitgewerkt? Ik hoor het graag.

Voorverkoop is dood

Voorverkoop zoals we dat kenden is dood.

De laatste weken verscheen alweer een reeks artikels over de moeizame terugkeer van het publiek naar schouwburgen. Bruzz polste bij Brusselse zalen naar een tussenstand. En De Morgen ging op bezoek bij verschillende cultuurcentra. Telkens blijkt: het zijn vooral de onbekendere kleine acts die last hebben van een traag herstel. Grote namen verkopen best.

Maar verschillende geïnterviewden geven aan dat voorverkoop onbetrouwbaar is geworden. 

“Vroeger kochten mensen hun ticket zodra een concert werd aangekondigd, vandaag wachten ze twee, drie weken voor aanvang.” 

Dit is een trend die we ook na de zomer mogen verwachten. En dat is niet meer dan logisch.

Voorverkoop is immers vooral interessant voor bezoekers die zeker willen zijn dat ze een plekje kunnen bemachtigen. Maar waarom zou je vandaag al een kaartje kopen voor december als er dan zo goed als zeker ook gewoon nog kaartjes beschikbaar zijn?

En als iedereen zo denkt, verkopen zalen een stuk trager uit.
Het is een feedback loop.

Wie tweedehandssites voor tickets in het oog houdt merkt daarnaast dat er enkele dagen voor de show altijd zaakjes te doen zijn.

En is het wel zo verstandig om lang op voorhand te kopen als je weet dat dit najaar ons misschien weer een covid-herfst te wachten staat?

Het wegvallen van voorverkoop is voor de bezoeker niet zo’n probleem. Het raakt de organisator des te harder. Maar als voorverkoop ook voor organisatoren niet meer zo interessant is, wat houdt hen dan tegen om meer last-minute te beginnen organiseren? Ik schreef daar begin vorig jaar al eens een stukje over.

Hoe vind je de optimale prijs voor elke klant?

De ene vindt 4 euro voor een koffie betaalbaar, de ander vindt 2,5 euro al te duur.

In een vorig stukje schreef ik over de juiste prijs voor je product. Toen hadden we het al kort over het fenomeen van betalingsbereidheid. In theorie heeft iedereen een eigen ideale prijs in gedachte voor een product.

Die ideale prijs is echter onzichtbaar.

Je komt het niet te weten door het vlakaf te vragen. Niemand wil immers te veel betalen en mensen zijn dus geneigd om een strategisch laag antwoord te geven. Daarnaast zijn klanten zich vaak niet bewust van hun eigen betalingsbereidheid.

Wat jij aanvaardbaar acht, heeft immers ook veel met de context te maken.

Het bewust verleggen van de betalingsbereidheid door een hoog bedrag te suggereren, noemen we anchoring. Als je bij een concert een doos hebt voor een ‘vrije bijdrage’, dan leg je er als organisator op voorhand geen muntstukken, maar briefjes in. Het is een krachtige suggestie die bijdrages naar boven duwt.

Maar mensen worden niet graag bedrogen: zelfs als je 4 euro veil hebt voor die koffie, ga je dat niet betalen als de mevrouw voor jou net 2,5 euro heeft betaald.

  • Een prijsverschil moet dus fair zijn. Als er een aantoonbaar verschil is tussen de producten, kan je gerust verschillende prijzen vragen. Bijvoorbeeld voor VIP-arrangementen of een zitplaatsen tegenover staanplaatsen.
  • Pay what you want is een goede strategie om betalingsbereidheid te benaderen. Maak een vrije bijdrage verplicht en kijk hoe de ene klant een stuk meer betaalt dan de andere.
  • Biedt small-, medium- en large-opties aan. We noemen dat decoy pricing. Kijk naar de prijsverdeling hieronder. Mensen met grote trek kiezen sowieso de drie bolletjes ijs. Maar mensen met minder trek zullen toch geneigd zijn er twee te nemen, gewoon omdat dat meer waar voor z’n geld impliceert.