De vloek van de generalist

/in , ,

Volgende week loopt mijn rol af binnen het opleidingstraject BISART van VDAB en Cultuurloket.

Ik geef nog één keer het vak “bedrijfsmodellen bouwen” aan 16 culturele ondernemers en kunstenaars en daar hoort altijd een pitchdag bij. Dat was zowat mijn favoriete onderdeel van BISART: 16 deelnemers die hun bedrijfsmodel één voor één presenteren.

Ik kijk dan mee naar wat er al goed zit en waar er nog verbetering mogelijk is.

Die oefening rond bedrijfsmodellen ontstond al in 2021. Ruw gerekend deed ik dus zeker 10 van zo’n pitchdagen, wat neerkomt op meer dan 150 ondernemingen die ik telkens op 15 minuten mocht adviseren. Daarbij zitten heel veel unieke verhalen, maar telkens zijn er ook patronen die altijd terugkomen.

Neem nu de vloek van de generalist. Het is het merkwaardige fenomeen van een organisatie of ondernemer die heel veelzijdig is, maar net door die veelheid aan opties eigenlijk niet tot actie komt. Alles blijft steken in potentieel en in half-uitgewerkte meesterplannen.

De vloek van de generalist doorbreek je door ‘gewoon iets’ te doen. Het betekent dat je de kleinst mogelijke betekenisvolle stap zet in je onderneming. Die actie -hoe klein ook- is altijd beter dan het verlammende masterplandenken.

Het omgekeerde patroon bestaat ook. Dat ben ik de vloek van de specialist gaan noemen. Deze vloek treft vooral ondernemers die zichzelf maar één ding zien doen en daardoor de vele andere kansen op hun pad niet meer zien. Als ze niet opletten wordt dat soort werk al gauw een tikje bitter. De vloek van de specialist doorbreek je dan weer met experiment en nieuwsgierigheid. Wat als we onszelf eens toelieten om mee te spelen op een terrein waar we nog niet 100% de specialist in zijn?

Specialisten en generalisten zijn geen afzonderlijke profielen, maar twee kanten van dezelfde evenwichtsoefening. De vloek ontstaat wanneer je te zwaar doorgezakt bent naar één van die twee kanten.

Hoe staat het bij jou in de organisatie? Naar welke kant hel jij?

Waarom je verhaal je publiek tot actie moet aanzetten

/in ,

Er waren eens twee kunstenaars.

De eerste was erg goed, maar kreeg helaas zijn werk niet verkocht. De tweede was een opkomend talent dat morgen wellicht hoge ogen zou gaan gooien. Dat potentiële succes was de talrijke verzamelaars van het eerste uur niet ontgaan.

Het enige verschil tussen deze twee kunstenaars was de manier waarop hun verhaal zonet werd verteld.

Succesverhalen trekken aan. En wat geldt voor deze kunstenaars geldt ook voor missiegedreven organisaties: de manier waarop je je verhaal vertelt aan de buitenwereld, maakt alle verschil. Je moet een format kiezen dat mensen motiveert om mee te doen.

Storytelling is dus niet onschuldig.

Sommige verhalen laten zich namelijk makkelijker vertellen dan andere. Onderzoek toont aan dat verhalen over verdriet minder makkelijk gedeeld worden dan verhalen over bijvoorbeeld verontwaardiging. Het is dan ook absoluut geen toeval dat algoritmes van sociale media veeleer op het soort emoties mikken dat snel gedeeld wordt.

Het is daarbij niet zo belangrijk of het om positieve of negatieve boodschappen gaat. In essentie gaat het vooral om het onderscheid tussen zogenaamd activerende en deactiverende emoties. Deactiverende emoties zijn gevoelens die ervoor zorgen dat we níét tot actie overgaan. Het zijn meestal negatieve gevoelens zoals verveling of hopeloosheid die ons belemmeren om de zaken aan te pakken. (De enige positieve deactiverende emotie lijkt ‘opluchting’ te zijn.)

Wanneer een verhaal mikt op deactiverende emoties, kan een luisteraar er weinig actiefs mee doen. Het trieste verhaal van de kunstenaar hierboven die maar geen werk verkocht krijgt, ruikt erg hard naar deactivatie. En dus halen we meewarig onze schouders op.

Dat doen we bijvoorbeeld ook bij de zoveelste vaststelling dat het lastig is om een cultureel divers publiek aan te trekken voor een museum. Tja.

Een wervend verhaal daarentegen bevat vooral activerende emoties. Je hebt er een heleboel die negatief zijn, zoals boosheid, angst, schaamte, walging of verontwaardiging, maar net zo goed positieve als plezier, hoop of trots. Ze geven ons het gevoel dat we in actie moeten komen. Het verhaal van de tweede kunstenaar was vooral gebouwd op de hoop dat hij straks heel bekend ging zijn. Als vanzelf nodigt het mensen uit om hem nu al te leren kennen.

Het maakt voor missiegedreven organisaties dus niet zo heel erg uit of ze inzetten op positieve emoties of negatieve. De doorslaggevende factor bij wervende verhalen zit hem in het emotioneel-activerende. Het verklaart waarom doemscenario’s over het klimaat (belangrijk, maar deactiverend) zelden tot actie leiden terwijl online relletjes tussen celebrities (triviaal, maar activerend) vaak dagenlang het nieuws kunnen beroeren.

Dat is ook waarom betogingen zo’n krachtige actie zijn: veel mensen mobiliseren, werkt activerend.

Storytelling is dus niet onschuldig: in Vertellers, Geen Verkopers noemde ik missiegedreven organisaties een samenzwering met het publiek. De kernboodschap is: wij maken de wereld beter en jij kan vandaag nog mee het verschil maken. Organisaties die dat sentiment kunnen vatten, zijn het wervendst van allemaal.

Van Geleend Land naar Vijandig Gebied: Waarom Sociale Media Geen Neutraal Terrein Meer Zijn

/in ,

In 2022 schreef ik een stukje over waarom culturele organisaties niet te afhankelijk moesten zijn van sociale media. Destijds was dat vooral een strategisch argument: bouw niet op geleend land. Vandaag voelt die waarschuwing urgenter.

Sociale media zijn niet alleen commerciële bedrijven met eigen belangen, maar ze zijn een politiek wapen geworden.

Ze zijn steeds minder neutraal waardoor veel missiegedreven organisaties zich moeten gaan bezinnen over hun rol.

Ging het drie jaar geleden nog over de vraag of je óók op TikTok moest zitten, dan gaat de discussie vandaag over of je het nog kan maken om nóg op X actief te zijn. Ook het publiek keert zich vaker af. Organisaties die te afhankelijk zijn van sociale media voor hun publieksdialoog, zien zo straks hun publiek verdampen naar onbekende kanalen.

Dit legt een groot gat in de communicatiestrategie bloot dat er al langer was. Je eigen rechtstreekse contact met je publiek is altijd cruciaal geweest. Hoe bereik je hen ongefilterd? Hoe weten mensen dat ze bij jou moeten zijn?

Sociale media werkten al een tijdje slecht voor ons doordat ze hun informatieve rol vervingen door een verslavingsrol. De Amerikaanse criticus Ted Gioia noemde ze onlangs heel treffend ‘dopamine cartels’: organisaties die geld verdienen aan ons verslavingsgedrag. De dramatische regimewissel aan de andere kant van de oceaan werkt als een brandversneller op dit proces.

Misschien verandert er heel veel in de komende maanden. Of net weinig. Maar als vandaag mensen dan toch hun relatie met sociale media aan het heroverwegen zijn, wat houdt je dan tegen om ze uit te nodigen op jouw rechtstreekse nieuwsbrief?

Vóór Facebook bestonden er ook al manieren om elkaar op de hoogte te brengen. Websites, nieuwsbrieven of fora—ze werkten prima. Ze waren informatief. Niet verslavend. Algoritmevrij.

Sociale media waren altijd al geleend land, maar nu zijn ze ook vijandig gebied aan het worden.

Wie strategisch denkt, claimde altijd al een eigen plekje op het internet met rechtstreekse publiekscontacten. Dat is vandaag alleen nog een tikje belangrijker geworden.

Meer dan cijfers: waarom culturele organisaties hun impact moeten bewijzen.

/in
Op 23 en 24 maart 2025 geef ik een training impactmeting bij Cultuur Academy. KLIK HIER

“Dus, hoe meetbaarder, hoe beter?”.

Op de infosessie over het culturele subsidieprogramma was het tot een verhitte discussie gekomen.

De ambtenaar die het subsidieverhaal kwam toelichten had erop aangedrongen dat culturele organisaties hun plannen zo scherp mogelijk formuleerden. Bij voorkeur bevat de aanvraag een uitgewerkte doelstellingenboom met acties én indicatoren.

Wie meet, weet. Toch?

Niet alle cultuurwerkers in de zaal deelden die mening. Hoe kan je de waarde van kunst reduceren tot cijfertjes en key performance indicators (KPI’s)? Maar omgekeerd: hoe kan je plannen vergelijken en evalueren zonder meetbare elementen?

Die spanning is het gevolg van nogal wat misverstanden over impactmeting in de cultuursector. Ja, het klopt dat creativiteit zich niet zomaar in cijfers laat vatten. En ja, publiekservaringen zijn niet zomaar in een spreadsheet te gieten. Maar toch: voor missiegedreven culturele organisaties is succes cruciaal.

En dat bewijs van succes lever je met impactmeting.

Als een poppodium haar succes wil bewijzen, kijkt het verder dan cijfers over ticketverkoop. Het kan bijvoorbeeld ook peilen naar publieksbeleving. Of naar het aantal lokale artiesten dat een podium krijgt. Of een inhaalbeweging rond jazz. Door deze impact tastbaar te maken, overtuigt het podium niet alleen geldschieters, maar vertelt het ook een sterker verhaal voor artiesten en publiek.

Het gaat dus niet om een bureaucratische verplichting, maar net om een cruciaal onderdeel van je strategisch plan. Sterke impactmeting helpt immers niet alleen bij subsidieaanvragen, maar ook bij publiekswerving en partnerschappen. Hoe scherper je je impact definieert, hoe sterker je verhaal.

Laat consequent elk stapje in de goede richting zien en je zult merken dat het aantal medestanders toeneemt.

Op 23 en 24 maart 2025 geef ik een training impactmeting bij Cultuur Academy. KLIK HIER

Succes is geen eindpunt, maar het begin

/in

Willen we eigenlijk wel succes?

Eén van de hoofdstukken van Vertellers, Geen Verkopers draagt die wat provocerende titel. De cultuursector barst van de ambitieuze wereldverbeteraars, maar zodra je naar succes vraagt, overheerst (valse) bescheidenheid. De consensus lijkt te zijn dat je pas een beetje mag uitpakken met succes als je er al heel veel van hebt.

Deze valse bescheidenheid is bij mijn Belgische klanten nog sterker voelbaar dan bij mijn Nederlandse.

Ik denk dat dat soort geremdheid niet helpt.

Een wervend succesverhaal is namelijk het begin van alles, niet de bekroning van al het harde werk. In m’n boek vertel ik hoe de onderdelen van missiegedreven organisaties samenhangen. Ik noem dat het uitroeptekenmodel. En volgens dat model is het publiek de motor van je organisatie. Zonder mensen die mee willen doen, heeft je verhaal immers geen impact. Slecht nieuws en negatieve verhalen werken meestal verlammend. Maar geef mensen de kans om het positieve verschil te maken en ze schieten dankbaar in gang. Succesverhalen zijn daarom de krachtigste motivator om mensen uit te nodigen om mee te doen.

Maar hoe vertel je je verhaal als een succes? Drie ideeën:

  1. Stel samen de juiste vragen. Een succesverhaal gaat niet alleen over wat je hebt bereikt, maar ook over wat je aan het ontdekken bent. Welke vragen probeer je te beantwoorden? Wat ben je aan het leren? “Ik weet het niet” klinkt misschien zwak, maar “Ik ben DIT aan het onderzoeken, kijk je mee?” wekt nieuwsgierigheid en nodigt uit tot samenwerking.
  2. Zie zwaktes als kansen. Uit mijn werk met appreciative inquiry leerde ik: formuleer elke zwakte als een kans. “We bereiken te weinig jongeren met ons museum” wordt dan “We hebben nog veel te ontdekken over het bereiken van jongeren.” Meteen openen zich groeikansen: wie kan je daar bij helpen? Waar kan je dat leren? Maar vooral: je reframet een tekort als een succes: zie ons dat eens leren!
  3. Laat anderen schitteren.  Maak heel concreet hoe jouw publiek – klanten, vrijwilligers, medewerkers – het verschil maakt en kan blijven maken. Gebruik getuigenissen om je verhaal kracht bij te zetten. Een missie staat of valt met mensen die meedoen. Zorg daarom dat het glashelder is wat zij kunnen doen en vooral hoe ze daar zelf beter van worden.

Een succesverhaal is de voorwaarde voor mensen om mee te doen aan jouw verhaal. Ze worden dan niet alleen geïnformeerd, maar ook mee verantwoordelijk voor het succes. Wil je echt succes hebben met je missie? Begin dan met te vertellen hoe sterk je werk vandaag al is.

Span de kar niet voor het paard: eerst het probleem, dan de oplossing.

/in ,

Ken je die spreuk? Als je snel wil gaan, ga dan alleen; als je ver wil gaan, ga dan samen.

Is het een Afrikaans gezegde? Een spreuk van Warren Buffet? Of van Hillary Clinton? Niemand die het weet. (Geen nood: ene Andrew Whitby gebruikte de pandemie alvast om zich vast te bijten in de dubieuze oorsprong van deze klassieker onder de inspirational Instagram-plaatjes.)

Ongeacht de oorsprong, blijft de kern van het gezegde waar.

Je kan veel sneller beslissen wanneer je het alleen doet. Maar als meer mensen meedenken, worden de inzichten een stuk rijker en duurzamer.

Als procesbegeleider kom ik meestal in het midden van een verhaal binnen. Er was al een hele voorgeschiedenis tot iemand besliste dat externe hulp nodig was. In het eerste gesprek hoor ik dan vaak een variant op “We zijn hier al een hele tijd mee bezig, maar nu moeten we hier écht werk van maken”.

Als buitenstaander is het verleidelijk om snel een oplossing te bieden aan een team dat er zelf niet uitkwam.

Toch werkt het zelden.

Doordat je midden in een verhaal erbij komt, ga je vaak meteen mee sleutelen aan een oplossing, zonder het probleem helder te krijgen. Als je snel wil gaan, regel je het immers best en petit comité. Maar als je duurzame oplossingen zoekt, dan moet je de wijsheid van het grotere team durven aanspreken.

Daarom begin ik trajecten graag met een probleemverkenning. Want pas als er overeenstemming is over het probleem, kunnen we samen oplossingen beginnen zoeken.

  • Het liefst doe ik zo’n verkenning met een brede groep betrokkenen. Als slechts één of twee mensen verantwoordelijk zijn voor het analyseren van het probleem, krijg je vaak een te beperkt zicht op de mogelijkheden. Net door de wijsheid van de groep aan te spreken, krijg je een veel rijker beeld.
  • Als je de wijsheid van de groep wil gebruiken, moet je soms aanvaarden dat het gesprek een andere richting opgaat. Net de interessantste sessies zijn die waar heel andere stemmen naar boven komen dan het eerder afgesproken traject. Ik heb geleerd hierop te vertrouwen: wat op tafel komt, is precies wat vandaag besproken moet worden.
  • Vroeger dacht ik dat het beleefd was om mensen niets te laten zeggen als ze dat niet wilden, maar de ervaring leert: iedereen moet meedoen. Mensen die het achterste van hun tong NIET laten zien, geven ook een signaal. Daar moet je op doorvragen. Ik werk daarom vaak met werkvormen waar op één of andere manier een expliciet standpunt moet worden ingenomen.

Soms lijkt het tijdverlies om stil te staan bij de probleemverkenning, maar dat is het zelden. Een helder zicht op het probleem zorgt ervoor dat je later betere beslissingen kan nemen.  Een goed gestelde vraag is vaak al half het antwoord.

Van rupsen en reizen: waarom het DNA van je organisatie niet bestaat.

/in ,

Het DNA van de organisatie.

Ergens in de jaren negentig zijn we in management de metafoor van genetische code gaan gebruiken. Het is dan ook een verleidelijke gedachte: diep in de kern van onze werking zit een stel waarden die grotendeels bepalen wat we straks gaan doen. De essentie is er al, nu moet de natuur alleen nog maar haar ding doen.

In de praktijk helpt die metafoor ons niet.

Het DNA van de organisatie impliceert immers dat in de prilste vorm van je organisatie alle informatie al zit om de finale versie te worden. En dat er dus maar één juiste vorm is. Door haar genetische materiaal kan de rups immers alleen nog maar een vlinder worden. Het suggereert ook dat organisaties die nog geen vlinder geworden zijn, gewoon nog niet af zijn.

Organisaties zijn geen rupsen, maar door mensen vertelde verhalen die razendsnel evolueren en zich constant aanpassen. Ik noemde dat eerder al de emergente missie: pas in de actie worden de waarden van een organisatie zichtbaar.

Kunnen we dan geen betere metafoor bedenken? Zelf ben ik meer gaan houden van het beeld van een reis over onbekend terrein. Het is een metafoor die bijvoorbeeld heel sterk aanwezig is in het voortreffelijke Navigate. Of in het gezegde “fixing the plane while flying“.

In plaats van te wachten tot we een vlinder worden, kunnen we ons altijd de volgende drie vragen stellen.

  • Welk pad hebben we al afgelegd? Wat leerden we daaruit?
  • Hoe ziet het landschap er straks uit?
  • Hoe passen we ons pad aan in het volgende hoofdstuk?

Waar DNA-denken interne verandering uitsluit, vraagt het reisdenken juist om constante aanpassing, moed en nieuwsgierigheid. 

Allemaal eigenschappen waar rupsen mee worstelen.

Maar het zijn precies de dingen waar mensen een stuk sterker in zijn. Voorwaar een evolutionair voordeel dat we heel langzaam ontwikkeld hebben.

Waarom je missie nooit opnieuw kan beginnen

/in , ,

Missies hebben soms een update nodig.

Als je lang genoeg samenwerkt en vooral bezig bent met het praktische harde werk, dan durft de oorspronkelijke missie wel eens ondersneeuwen. We weten dan nog wel wàt er deze week allemaal moet gebeuren, maar niet meer precies waarom we dat nu weer allemaal doen.

“Missieslijtage”, noem ik dat in “Vertellers, Geen Verkopers“.

Ik begeleid graag dit soort missietrajecten met organisaties en teams. Het geeft veel nieuwe moed en energie om opnieuw met het hele team de oorspronkelijke missie te verwoorden op een manier die aansluit bij het werk van vandaag. In de loop van de jaren ontwikkelde ik daartoe heel wat methodieken die werken.

Maar ik leerde ook wat niet werkt. En dat is de tabula rasa.
Hoe hard je ook wil, een organisatie begint nooit met een schone lei.

Nochtans is het voor organisaties waar het even niet goed gaat, heel verleidelijk om een nieuwe start te willen maken. Je kan echter niet zomaar beslissen dat het verleden voorbij is. Je zal merken dat die omgeslagen bladzijde toch terug opduikt.

Net zoals een boek, kent een organisatie verschillende hoofdstukken. En ook net zoals in een boek, bouwt het ene hoofdstuk verder op het andere. Sommige ideeën en plannen lopen op hun einde, sommige dingen zijn nog maar net aan het beginnen. Elk hoofdstuk zoekt dus een antwoord op de volgende vragen.

  • Wat zijn we aan het loslaten? Wat moet er nog opgelost worden uit het verleden?
  • Wat zijn we aan het versterken? Waar moeten we in deze periode extra hard op inzetten?
  • Wat zijn we aan het leren? Welke vaardigheden, kennis en attitude moeten we ontwikkelen om straks de toekomst tegemoet te kunnen?

Hoofdstukdenken noemde ik ook wel eens samsara-management, naar het boeddhistische wiel van het leven. Je leert dan net het cyclische omarmen. Organisaties zijn dan geen vaste structuren, maar verhalen die komen en gaan. Alles is opbouwen en loslaten. Maar opbouwen en loslaten betekent nooit dat je het verleden kunt ontkennen. Wat gebeurd is, is gebeurd. Ook als we het niet fijn vonden.

De sterkste missies worden dan ook geschreven op de successen én mislukkingen van het verleden, niet op een leeg blad.

Waarom je het spel altijd moet meespelen

/in ,

Ik doe daar allemaal niet aan mee.

Als je vaak met missiegedreven organisaties werkt, dan heb je dit zinnetje wel al gehoord. Misschien gebruik je het zelf ook regelmatig. Social media, marketing, netwerk events, crowdfunding… Soms voelt het alsof de wereld het meeste aandacht geeft aan futiele dingen terwijl je vooral met de essentie wil bezig zijn.

Afhaken lijkt dan een verstandige keuze.
Het spel niet meespelen.

Missiegedreven werken is tegen de stroom inzwemmen en dat kan psychologisch zwaar wegen. Je terugplooien op jezelf is een menselijke beschermingsreflex, maar leidt al gauw tot bitterheid. Vaak zit er immers maar een dun lijntje tussen afhaken en je niet begrepen voelen door de wereld.

In “Vertellers, Geen Verkopers” noem ik dat proces incrowding. Je steeds meer terugplooien op je eigen verhaal en op de mensen die het wél snappen. Op die manier ga je steeds minder met de buitenwereld werken, maar droogt je verhaal ook op.

Niet alleen bitterheid is trouwens een issue. Een andere veel voorkomende vorm van afhaken heet in het Engels foreclosure. Op voorhand afsluiten dus. Je ziet het vaak bij onzekere organisaties en cultuurwerkers dat ze nieuwe ideeën al op voorhand gaan uitsluiten.

Da’s toch niks voor ons?

De remedie tegen foreclosure is nieuwsgierigheid. Je vervangt dan “Da’s toch niks voor ons?” door “Hoe zou het zijn om … ?” Het is net daarom dat je het spel altijd moet meespelen. Want zogezegd niet meespelen, betekent vooral dat de wereld draait zonder jou.

“Laat ons met rust” is dodelijk voor een missie.

Wil dat zeggen dat je altijd op elke trend moet meespringen? Natuurlijk niet. Maar er is een groot verschil tussen niet op Youtube zitten omdat dat niet past in jouw prioriteitenlijstje of omdat je diep van binnen denkt dat uitpakken met je werk op het internet toch echt niets voor jou is.

Missiegedreven werken is de wereld veranderen. Dat begint bij contact houden met die wereld. Het loont dus om rond je te kijken en je af te vragen “Wat zou er gebeuren als we het eens op deze manier zouden aanpakken?”

Overwhelm overwinnen: waarom er grenzen zijn aan efficiëntie.

/in , , ,

“Je moet elke dag 15 minuten mediteren. En als je daar geen tijd voor hebt, dan moet je alle dagen 45 minuten mediteren”.

Ik ken maar één Zen-Boeddhistische grap en ik heb er een gloeiende hekel aan. Ze komt immers altijd ongelegen. Want wie geen tijd heeft, wil snelle oplossingen, geen wijsheid.

De grap illustreert mooi het concept van ‘overwhelm’.

Dat is de mentale staat ergens tussen overbelasting en uitputting. Het gevoel van overspoeld te worden dus door alles wat je nog moet doen. Het probleem is vaak niet eens de werkelijke hoeveelheid werk, maar de verlamming die ontstaat na te lang door te gaan.

Daarom werken time management-technieken niet bij overwhelm.

Time management draait om het efficiënt plannen en beheren van je werk. Dat gaat echter een stuk lastiger wanneer jij en je team niet meer over voldoende mentale ruimte beschikken. Technieken als Time Blocking of Eisenhower Matrix veronderstellen impliciet immers dat je batterij nog voldoende opgeladen is.

Wie een gezonde mentale marge heeft, ziet Time Blocking als een manier om structuur in de agenda te krijgen. Maar in overwhelm voelt het net verstikkend (“Ik heb geen enkel vrij moment!”). De Eisenhower Matrix vertrekt dan weer vanuit het nuttige onderscheid tussen belangrijke dingen en dringende dingen. In een staat van overwhelm is echter alles dringend én belangrijk.

Ik kom in mijn werk veel mensen en organisaties tegen, die bijna constant in dat rood werken. Ze krijgen ontzettend veel werk verzet, maar dat gaat vaak ten koste van de langere termijn. Er groeit niets in een tuin waar constant branden geblust moeten worden.

Efficiëntie is dan niet de oplossing.

Want dat is het inzicht uit de Zen-boeddhistische grap. Tijd heb je niet, maar maak je. Alleen is dat een boodschap die je maar moeilijk kan horen wanneer je écht geen tijd hebt.

De oplossing voor overwhelm heet onthaasten.

  • Bewaak actief je tijd. Laat vergaderingen en mailboxen niet voller lopen dan strikt noodzakelijk is.
  • Beperk het aantal actieve projecten dat je tegelijk hebt lopen. Vermijd dat alles een work in progress blijft, maar kies bewust om een project af te sluiten voor je aan het volgende begint.
  • Uit het interessante boek Navigate van Baillieur en Meulmeester onthield ik het mooie onderscheid tussen ‘werken IN de organisatie’ (de dagelijkse taken) en ‘werken AAN de organisatie’ (reflectie, strategie en leren). Voor dat laatste moet je wekelijks ruimte maken met je team, niet slechts één keer per jaar.

Onthaasten vraagt dus om een bewuste keuze voor minder, maar beter en meer gericht werk. Het gaat erom meer tijd te nemen juist wanneer je denkt dat je geen tijd hebt.

Precies zoals in die irritante Boeddhistenmop.