Waarom je een versleten missie moet herstellen.

“Dit was zo nodig.”

De vrouw die het woord neemt op het einde van de workshop, lijkt opgelucht én vol energie. Het was me in de voorbereiding wel al ingefluisterd: het team had bijzonder slechte ervaringen met consultancy. Tijdens het openingsrondje voelde ik daardoor best veel scepsis bij de deelnemers. Wie is die gast nu weer?

Veel organisaties vragen externe hulp op een kwetsbaar moment. Dingen die vanzelf zouden moeten vloeien, zijn vastgelopen. Vaak willen mensen dan vooral ‘iets’ doen en belanden zo bij operationele zaken. Wat is het juiste organogram? Hoe bouwen we efficiënte structuren? Terwijl de aandacht net naar de intermenselijke relaties en de missie zou moeten gaan.

Het model dat ik vaak hanteer is dat van de drie niveaus van samenwerken.[1]

 

  1. De missie. Waarom doen we wat we doen? Als dat niet meer helder is, krijgt de organisatie een stuurloos gevoel. Ik noem het missieslijtage. Als de missie niet meer meetelt, dan blijven alleen de twee onderste niveaus over. Teams gaat zich dan zonder kader terugplooien op hun eigen noden en conflicten en gaan zich blindstaren op de interne spelregels. In “Vertellers, Geen Verkopers” noem ik dit soort organisaties “navelstaarders”. Het herstellen van de missie (en de dialoog met de buitenwereld) is voor hen cruciaal.
  2. Regels en afspraken. Hoe organiseren we de winkel? Wie is verantwoordelijk waarvoor? Hoe maken we al ons werk ‘leesbaar’ voor elkaar? Dit is een tussenniveau en het staat dus zelden los van de twee andere. Vaak is gedoe op dit niveau terug te brengen naar een probleem op één van de twee andere niveaus. Als de rest goed zit, kunnen organisaties heus zelf wel een organogram of een vergaderstructuur afspreken. Alleen voor heel technische zaken zijn dan experts nodig: informatica-systemen, marketing-strategieën of fiscaal-juridisch advies…
  3. De mensen. Een team bestaat uit individuen en relaties die allemaal hun eigen noden en wensen hebben. Dat vraagt best veel aandacht, maar dit zijn dingen die we van nature onvoldoende bespreken. Als een organisatie te weinig met dit niveau bezig is, omdat de missie bijvoorbeeld altijd voorgaat (“the show must go on”), krijg je een werking die haar mensen opbrandt.

De wantrouwige organisatie waar ik aan de slag ging, was duidelijk eentje die leed aan missieslijtage. Ze waren al zo lang zo hard aan het werken, dat er geen tijd was om stil te staan bij hun grote Waarom. De interventie die ik deed ging dus opzettelijk alleen daarover. In een workshop van één namiddag maakten we samen de missie weer helder. Toen die puzzel vorm begon te krijgen, kon je ineens de creatieve elektriciteit in de lucht voelen knetteren.

Er was een steen in de rivier verlegd en meteen begonnen heel wat dingen vanzelf te vloeien.


[1] Dit model heeft veel vaders en moeders, maar voor de opdeling in de drie niveaus ben ik toch vooral schatplichtig aan het inzicht uit  “Systeemdenken in de Praktijk” van Spanjersberg et al. Zij spreken over de niveaus  “vakinhoud”, “regels en structuren” en “mensen”. Voor missiegedreven organisaties vervang ik die ‘vakinhoud’ regelmatig door de missie.

Alweer geen goede voornemens. Mijn vier attitudes voor 2024

Aan het begin van het nieuwe werkjaar hoor je van mij traditioneel geen goede voornemens, maar een lijstje met werkattitudes die ik mezelf wil aanleren.

Losse doelen die je al dan niet haalt, daar heb je niks aan. Maar als je doorlopend heel bewust je manier van werken probeert te verbeteren, dan leer je het hele jaar door. Voor 2023 had ik vijf attitudes. Over het algemeen denk ik dat ik daar veel uit geleerd heb.

Voor 2024 zijn dit de vier attitudes waar ik beter in wil worden.

1. Het omgekeerde van controle is vertrouwen

Ken je pronoia?

Het is de (fictieve) tegenhanger van paranoia. Wat als iedereen achter je rug stiekem samenspant … om de dingen voor je geregeld te krijgen?

Ik ben niet zo’n rustige ziel. Van nature gedij is dus nogal goed in drukke agenda’s en een soort nooit-afhoudend workism. Met het ouder worden, besef ik echter dat die onrust vooral ontstaat uit een gebrek aan vertrouwen in de wereld. Dat het allemaal ook wel goed komt zonder al dat werk. Een gebrek aan pronoia dus. Vertrouwen hebben is voor control freaks zoals ik best lastig. Het vraagt dat je het operationele denken (“hoe organiseren we de dingen?”) verruilt voor een bijna spirituele aanpak (“Geloven dat het goed komt”).

Benieuwd of dat me dat dit jaar lukt. Dat komt helemaal goed!

2. Vertragen

Ik ben bovengemiddeld goed in deadlines halen, multitasken, to do-lijstjes aftikken en een bijna doorlopende mailbox zero. Maar dat gaat ten koste van rust, kalmte én inzicht. Ik merk dat ik pas op m’n best ben als ik ook mentale ruimte heb voor mensen en vraagstukken. Vorig jaar dacht ik dat ik dat kon oplossen door meditatie toe te voegen aan m’n programma. Nóg iets voor op de to do-lijst, weet je wel? Échte vertraging is echter niet nóg meer dingen doen. Het betekent bijvoorbeeld dat de treinrit naar een klant niet het moment is om m’n e-mails te doen. Dat tijdens de lunch de laptop dicht gaat. En dat na 21 uur de mobiele telefoon uit gaat. Hypersnel multitasken kunnen we al. In 2024 wil ik leren om dat vooral trager te doen.

3. Meer aandacht voor wat er tussen mensen gebeurt

Ik schreef in 2023 het boek “Vertellers, Geen Verkopers” over zelfzeker management voor cultuurhuizen. Om het leesbaar te houden, besliste ik al heel snel in het schrijfproces dat ik niet te veel wilde schrijven over groepsdynamiek en people management.

Daarover bestond al heel wat goede literatuur en afbakenen is nu eenmaal belangrijk. Maar in het echte leven kan je strategie en mensen niet scheiden. Overal waar mensen bijeenkomen zijn er relaties. In 2023 formuleerden Tijs Vastesaeger en ik daarom in onze gezamenlijke aanpak alvast het principe dat al onze begeleidingen altijd “een proces van resultaten én een proces van mensen” zijn.

In 2024 wil ik dus nog meer de gevoeligheid ontwikkelen om naast de resultaten ook te kijken naar wat er tussen mensen gebeurt.

4. Meer e-mail en bellen, minder algoritme

Méér e-mail??? Jawel.

In december begon ik een profiel op Zuckerberg’s nieuwste sociale mediaplatform Threads. Ik ben het nu al beu. Vijftien jaar geleden was ik echter een grote fan van sociale netwerken. Steeds meer wordt duidelijk waar voor mij het probleem zit. Het algoritme zit in de weg van onze gesprekken.

Kort gezegd: sinds de opkomst van social media praten we online niet meer mét elkaar. We leuteren allemaal tegen een computer die stukjes van dat gesprek doorsluist naar andere mensen. Geen wonder dat het platformleven zo stompzinnig en frustrerend aanvoelt. En dat die Whatsapp-groep beter voelt.

Dat was vroeger anders. Het internet was de plaats van algoritme-vrije blogs, nieuwsbrieven en forums. Een e-mail is algoritme-vrij: hij gaat naar alle lezers, niet naar een computer die vervolgens beslist welk stuk van die e-mail naar wie gaat. Ik wil dit jaar verder werken aan het algoritme-vrijer maken van m’n netwerk. Meer e-mail, minder algoritme dus.

Ik heb een paar mensen waar ik een paar keer per jaar een langere e-mailcorrespondentie mee voer. Soms duurt het 2 maand voor de ander antwoordt. Vaak zijn dat de leerrijkste brieven. Laten we dat vooral meer doen.

“Hoe geraak ik aan geld?” is de verkeerde vraag

“Ik wil coole dingen doen. Ik denk dat dat 25.000 euro gaat kosten.
Mag ik 25.000 euro alstublieft?”

In mijn boek “Vertellers, Geen Verkopers” noem ik bovenstaande vraag het archetype van het slecht geschreven subsidiedossier. Het is een zwakke sales pitch. Want wat kan een eventuele geldschieter hier in godsnaam mee? Het is een universele wet voor subsidie, maar ook verkoop, sponsoring of fondsenwerving: Geld krijg je niet zomaar.

“Hoe geraken we aan geld?” is dan ook de verkeerde vraag.

Geld krijg je in ruil voor waarde. En waarde bestaat niet in een vacuum. Zonder koper, geen verkoop. Het blijft in de cultuur soms een controversiële stelling (de “intrinsieke waarde van de kunst”, weet je wel) maar vooraleer je geld kan vragen voor cultuur, moet het eerst wat waard zijn voor de tegenpartij. L’art pour l’art is dan niet voldoende.

Daarom is storytelling essentieel. Het is uitleggen waarom je werk voor een ander belangrijk is. Mensen bekeren, begint immers bij mensen wíllen bekeren.

Het is dus niet voldoende dat jij zelf heel erg gelooft in wat je doet. Nee, pas als ook de ander het gaat geloven, kan je er geld mee verdienen. De meest interessante vraag is dan ook “Voor wie doen we het? En wat hebben ze nodig?”

Voor Cultuurloket ontwikkelde ik daarom de Culturele Waardescan die je helpt om je culturele missie te koppelen aan je financieringsbronnen. Het hoeft niet te verbazen dat de klant in deze scan centraal staat. Want eens je weet voor wie je wil werken, wordt het makkelijker om je waarde uit te leggen. En dan pas kan je geld ophalen.

Pas als je je publiek goed kent, kan je groeien. In “Vertellers, Geen Verkopers” reik ik daarvoor verschillende strategieën aan. Het publiek is de motor van je culturele organisatie. Als cultuurhuizen evenveel liefde aan de dag zouden leggen voor hun publiek als voor hun aanbod, dan zou de zaal elke dag vol zitten.

Zappa had gelijk. De belangrijkste vraag is niet Waarom of Hoe.

Ik ben er 95% zeker van dat ik ooit een televisie-interview zag met Frank Zappa.

The most important question is not Why, How or What, but What The Fuck“, orakelt hij erin. Ik zie het interview voor me. Ik vind er niets van terug via Google.

(Bestaat dat interview echt? Ook ChatGPT lijkt het niet te kennen.)

What The Fuck is géén goede vraag voor een organisatie. Verbijstering is geen productieve strategie. Maar Zappa had wel gelijk.

Mensen praten vaak over de Why, How en What (zeker na de bestseller van Simon Sinek),  maar vergeten daarbij een interessantere vraag.

Wat is het eerstvolgende dat ik moet doen? What’s Next? 

Het fijne aan “Wat nu?” is immers dat het een oriënterende vraag is. Het vereist dat je je omgeving en je organisatie bekijkt en vanuit die kennis beslist om gerichte actie te ondernemen.

  • laaghangend fruit: wat zijn de quick wins die ons het snelst vooruit zullen helpen met een minimum aan werk?
  • een begin maken: wat is iets waar we gisteren al mee bezig hadden moeten zijn?
  • losse eindjes knopen: hoe sluiten we projecten uit het verleden af zodat er energie komt voor nieuwe dingen?

Teamleden durven al eens op een andere golflengte zitten. De ene kijkt naar de missie, maar krijgt die niet concreet. De ander is een doener maar hangt vast aan een even eindeloze als banale to do-lijst.

De “Wat nu?” zit daar precies tussen.

Actie is de remedie tegen een verlamde organisatie. En “Wat Nu?” is de juist actie. Iedereen heeft een evenwicht nodig tussen actie en oriënteren. Organisaties die dat evenwicht lichtjes in het voordeel van de actie weten te hellen, hebben echter altijd het meeste impact.

Soms moet je gewoon dóén. Drie acties die je overwerkte organisatie uit de verlamming halen.

“Oh jee, er is nóg een partnerschap bevestigd.”

De vrouw hield haar telefoon omhoog alsof ze de e-mail aan het team wilde laten zien. We zaten samen over de toekomststrategie van het cultuurhuis en dat gesprek liep vast op een paradox. “We doen gewoon te veel”, zei de ene. “En nog is het niet genoeg”, zei de andere. En toen kwam die e-mail binnen.

Ik zie het vaak: die opmerkelijke combinatie van schuldgevoel en overwerkt zijn. Constant extra werk aannemen, lijkt verdacht veel op verlamming. Busyness is not business. Drukdoenerij is niet hetzelfde als daadkracht. Want, o ironie, al de tijd die we besteden aan het bespreken van de werkdruk, wordt er niet gewerkt.

Vaak verbergt drukdoenerij dat een team niet helder heeft wat écht belangrijk is. Dan is het een missieprobleem. Die twee vormen een feedbacklus: hoe meer we weten wat we willen, hoe makkelijker we tot actie overgaan. En hoe vaker we dingen doen, hoe beter we leren hoe onze missie in de praktijk werkt.

Herken je dat gevoel van overwhelm? Kies dan niet voor extra werk, maar voor consequente wijzigingen in HOE je werkt.

  • Spreek met je team af wat de drie of vijf belangrijkste dingen zijn die deze week gedaan moeten worden. En doe ze dan samen. Team work betekent dat je samen aan dezelfde doelen werkt, niet naast elkaar.
  • Vermijd inspanningsverbintenissen, formuleer de dingen als resultaten. Zeg niet “samenzitten over promotie voorstelling X”, maar zeg “Voorstelling X gaat donderdag in de verkoop”.
  • Wees streng op nieuwe opportuniteiten. Als je missie ook overeind blijft zonder deze nieuwe kans, laat hem dan gerust even liggen. Het is beter een keer te veel nee te zeggen dan ja.

If it is not a Hell Yeah, it is a Hell No. Een zelfzekere organisatie durft nee zeggen op ideeën die niet helemaal aansluiten bij haar verhaal. Alleen zo komt er ruimte om de Hell Yeahs wél goed te doen. Dat is meteen ook motiverend werken. Het alternatief voor ‘nooit genoeg’ is namelijk ‘Dit hebben we alvast goed gedaan’.

Make ‘em shine : de gouden regels van sponsoring

“Dat wordt niks”, dacht ik.

De koffiebar waar ik zat te werken werd bevolkt door een vrolijke mix van laptopwerkers, expats uit de buurt en een paar oudere kunstenaressen. De piepjonge pubers die plots binnenliepen, vielen dan ook meteen op. “Goeiemiddag, wij zijn van de scouts en geven binnenkort een gróót feest.”, begon de kleinste van de twee.

“We hebben een evenement op Facebook gemaakt”. “We gaan spaghetti verkopen.” “Er gaat een tombola zijn”. “Zou u willen sponsoren?”

Ik was er zéker van dat het daar ging stoppen.

De gouden regel van fondsenwerving is dat je op zoek gaat naar het gedeelde belang. Naar de overlap tussen wat jij nodig hebt en wat de ander nodig heeft. Zomaar geld vragen voor jouw ding, werkt niet.

Zou iemand in deze bar ooit bij de scouts geweest zijn? Zouden de scouts hier spontaan ooit koffie komen drinken? Wat is het gedeelde belang? Ik zag het niet.

Toch toverde de barman 3 kortingsbonnen van 20% boven. “Misschien zijn dat leuke prijzen voor bij de tombola?”. De scouts vonden dat een goede deal. De kans is groot dat de bonnen nooit gebruikt worden, dus waarom ze toch uitdelen?

Er is een tweede gouden regel: make ‘em shine. Zorg dat je geldschieter er goed uitkomt. De kortingsbonnen leveren bijna zeker niets op voor de bar. Maar het leverde de barman een sympathieke statusverhoging op tegenover de rest van de klanten.

In elke onderhandeling moet je op zoek gaan naar de nood van de andere partij. De scouts hadden die nood gevonden en trokken goedgezind verder op fondsenpad.

“Zo schattig”, zei een van de kunstenaressen, “zeg daar maar eens nee tegen”.

Bangheid, durven of doen?

Ken je ze, de alles-hangt-aan-alles-organisaties?

Een cultuurhuis waar ik ooit werkte had nieuwe vuilbakken nodig, maar misschien ging de afvalwet veranderen. Werden het straks drie of vier types afval? Vergadering na vergadering kwam die absurde patstelling op tafel: zolang de nieuwe wet niet bekend was, moesten we de aankoop uitstellen, toch? Tot op vandaag is er niets veranderd aan het aantal types afval.

“Ja, dat zou goed zijn, maar dat kan niet, want eerst…”. Wanneer teams niet tot de uitvoering geraken, heeft dat meestal met bedrijfscultuur te maken.

Durven komt immers pas na veiligheid.

En veiligheid is er in heel wat cultuurhuizen te weinig. Ja, er wordt veel gepraat over experimenteren, maar in de praktijk zijn het organisaties waar trial and error niet beloond wordt. In onzekere organisaties waar geld schaars is en mensen overwerkt zijn, wordt niet experimenteren beloond, maar net ‘geen gedoe’.

De kans dat je in dat soort organisatie op je kop krijgt als je de verkeerde vuilbak koopt is immers groot. “Wie doet nu zo’n investering zonder eerst de wetgeving te checken?”. De aankoopverantwoordelijke voelde dat natuurlijk ook. “Durf te falen” klinkt goed, maar de echte test voor een organisatie is wat er gebeurt met een medewerker die een steek laat vallen.

  • Negeer de onveiligheid niet. Onveiligheid is een emotie en emoties veranderen als je ze de ruimte geeft. Daarom moet je in groep niet alleen leren praten over rationele plannen, maar ook consequent naar emoties leren peilen. Is het spannend? Maak je je er zorgen over?
  • Het is beter vergiffenis te vragen, dan toelating. Als we nog niet zeker zijn over de volledige nieuwe tekst van de website, dan passen we vandaag op z’n minst de helft al aan. Tempo motiveert. Niemand wordt blij van twee weken twijfelen. Was die ene aanpassing achteraf bekeken toch niet ideaal? Dan passen we het zo weer aan.
  • Vier je successen. Spreek op voorhand af wanneer het goed genoeg is en vier dan je successen. Vervang “geen gedoe” systematisch door “goed dat we dit alvast aangepakt hebben”. Dingen die nog niet goed zitten, pakken we consequent de volgende keer op.

Het is pas door op ons gezicht te gaan dat we leren dat de wereld verderdraait ook als we eens een steekje laten vallen. Dit geldt niet alleen voor vuilbakken, maar voor alles wat we doen.

Schrijven is beter dan babbelen.

Mijn favoriete methode om een project zo snel mogelijk van de brainstorm in de actiefase te krijgen is de one-pager.

Na de brainstorm schrijft één iemand van de projectgroep de essentie van het project kort uit. Geen flauw verslag van de brainstorm zelf dus, maar een helder overzicht van hoe ze het project begrepen hebben.

  • Werktitel. Geef het kind zo snel mogelijk een naam. Zo wordt het echt.
  • Succes. Wat is het doel van het project? Welke probleem lost het op?
  • Voor wie? Voor wie doen we het? Wie moet straks tevreden zijn over het resultaat?
  • Projectteam. Wie doet er allemaal mee? Wat is hun e-mail en telefoonnummer? Welke inbreng hebben ze?
  • Retroplanning. Wat is de voorlopige timing van het project? Wat zijn de tastbare deliverables en deadlines? En hoe kunnen van daaruit terugrekenen?

Dit soort schrijven is ondankbaar werk, want één iemand steekt er alle energie in en de rest mag er daarna wat op schieten. Het is daarom belangrijk dat die commentaar geen vrijblijvende mondelinge schietkraam is. Iedereen bereidt het schriftelijk voor. Het liefst werk ik daarbij in een collaboratief tekstprogramma zoals Google Docs dat toelaat om met verschillende mensen tegelijk te commentariëren.

In onze hersenen lijken onze ideeën meestal te kloppen. Papier is een stuk minder vergevingsgezind. Die commentaren geven dus inzicht in de zwaktes van het project. Wat ontbreekt er nog? Wat kan beter geformuleerd worden? Waar verschillen de meningen? Na die schriftelijke commentarenronde herschrijven we de one-pager dan naar een tweede versie.

Zo komen onuitgesproken conflicten op tafel. Dit lijkt vaak een frustrerend rondje debatteren over het geslacht der engelen, maar net hier zijn de nuances belangrijk. Ik begeleidde een tijd terug een project dat zich richtte op kunstenaars. Beginnende kunstenaars volgens de ene, kleine kunstenaars volgens de andere. Tijdens de losse babbels waren we hier nooit over gevallen, maar toen het op papier moest werd het een probleem. Door steeds verder te herschrijven, stemden we de violen nauwkeuriger.

De dingen die je nog niet goed kan verwoorden op papier zijn net de dingen die je verder moet verkennen.

Eerst moet het projectteam door deze oefening, pas daarna kan je potentiële externe partners en geldschieters betrekken. En ook die partners zullen weer aanleiding geven om je one-pager te herschrijven. Zo bouw je heel doelgericht een steeds concreter plan van aanpak mét je team.

Hoe we het publiek zien, zegt veel over onszelf. 

 

“Hoe groot is de kans dat die mens zelf net in een echtscheiding zit?”.

Mijn man legde de vinger op de wonde toen we vorige week dit briefje in de bus vonden. Hoe we anderen willen helpen, zegt vaak veel over wat we zelf nodig hebben. Wanneer ik culturele organisaties begeleid, vertrek ik daarom vaak vanuit het klantenperspectief. Ze zijn gewend om te praten over wat zij de wereld te bieden hebben, maar bij klantenperspectief draaien we dat om.

“Voor wie doen we het? En wat hebben ZIJ nodig?”.

Ik stel keer op keer vast dat we de relatie met onze klanten maar heel beperkt in de vingers hebben. Nochtans is het publiek onze motor en net daarom is het klantenperspectief zo verrijkend. We lijsten dan op voor wie we werken (en voor wie niet) en dat is altijd een stuk moeilijker dan het klinkt.

En net zoals bij het helderziende medium zegt zo’n klantenanalyse ook veel over de organisatie zelf.

Zo werkte ik onlangs met een museum dat een abonnementsformule had. Hun analyse van de abonnees was nogal negatief. De klanten waren veeleisend en wilden constant het onderste uit de kan. Toen we daar op doorgingen, bleek het product zelf onduidelijk te zijn. In de praktijk zat er veel minder in het abonnement dan de wervende teksten leken te suggereren. Het verhaal van de gulzige klanten werd er ineens één van communicatie en expectation management. Meteen werd een vage ergernis (“het is nooit goed genoeg voor hen”) een heldere next step (“We moeten duidelijker communiceren wat er in het abonnement zit”). En misschien was er zelfs ruimte voor een duurder XL-abonnement voor de meest veeleisende klanten?

Net omdat medewerkers zo betrokken zijn bij de organisatie, kunnen ze nog moeilijk neutraal kijken naar het relationele weefsel van hun werking. Ik mag dan geen paranormale gaven hebben, maar als buitenstaander kan ik organisaties vaak makkelijker met een nieuwe blik naar hun werk doen kijken.

Dat heeft dus niks met witte of zwarte magie te maken. Wat het helderziende medium en ik echter wél gemeen hebben, is de laatste zin van de flyer. Als jouw organisatie met een probleem zit, hoef je niet te aarzelen om me te contacteren. Ik beloof dan ook dankbaar te luisteren.

Netwerken komt altijd voor samenwerken

“Het is allemaal bagger, maar meestal zeg ik gewoon dat het fris klinkt.”

Ik sprak ooit met een programmeur van een poppodium die regelmatig gevraagd werd om demo feedback te geven. Met een koptelefoontje luisterde hij dan naar de opnames van de hoopvolle rockers die aan de overkant van het tafeltje zaten te wachten op de grote doorbraak.

“Het is mijn job niet om die mensen hun droom kapot te maken, weet je?”

Die anecdote illustreert netjes dat verkopen en netwerken twee heel verschillende dingen zijn. Als je bij de eerste kennismaking al meteen wat moet verkopen, is dat moeilijker dan wanneer je elkaar al langer kent. Als die programmeur dat bandje wel al beter kende, zou hij een eerlijker antwoord kunnen geven.

Je moet je dak herstellen wanneer de zon schijnt. Midden in een regenbui is het immers veel lastiger werken. Netwerken komt dus altijd voor samenwerken.

Dat geldt voor klassieke verkoop, maar ook voor andere vormen van samenwerkingen. Een kunstenares die een kunstencentrum binnenloopt met de vraag of zij er een residentie kan komen doen, gaat bijna zeker met een ‘nee’ naar huis. Maar een kunstenares die met een medewerker van een kunstencentrum aan de praat geraakte op een vernissage, heeft al een tikje meer kans.

Uit het niets verkopen noemen we cold selling en niemand vindt dat leuk. Het is beter te vertrekken vanuit respect voor je klant of toekomstige samenwerkingspartner. En dat betekent dat je die eerst moet leren kennen.

Zet de tegenpartij in een positie waarin ze goed kunnen doen. Dat willen we immers allemaal. De uitgebluste programmeur voelde zich in een positie gemanoeuvreerd waarin hij letterlijk nog kon kiezen tussen “bagger aanmoedigen” of “mensen hun droom kapot maken”.  Wanneer je mensen zo met hun rug tegen de muur zet, happen ze zelden toe.

Als je dus merkt dat het moeilijk is om je product te verkopen, dan is het goed om een stapje terug te zetten. Even niet proberen te verkopen, maar investeren in je netwerk dus.

Voor je rotverwende neefjes en nichtjes koop je elk jaar een verjaardagscadeau ook al hebben ze dan niet nodig. Maar tegen de deur-aan-deurverkoper die rondgaat voor een goed doel, zeg je wel nee. Het verschil?

Met de eerste heb je een warme band, de tweede is zo’n rug-tegen-de-muur-situatie.