Onmogelijke keuzes: de schaduwzijde van verhalen in organisaties.

/in

Op de dag dat de nieuwe baas langskwam in de Franse fabriek, was de sfeer niet bepaald goed.

Na enkele moeilijke jaren waren ze immers overgenomen door een Amerikaanse multinational. Toen het nieuwe moederbedrijf hoorde van de woelige sfeer, stuurden ze meteen de CEO. Die gaf een bevlogen speech over durf, innovatie en groei. Hij begreep dat de afgelopen periode moeilijk was geweest, maar zei dat het nu tijd was om de bladzijde om te slaan.

Dat nieuwe hoofdstuk kwam er niet.

Alle goede intenties ten spijt, had de speech immers het averechtse effect op de Fransen. Dat gemakkelijk praatje over morgen? Dat voelde vooral aan als iemand die hun bezorgdheden onder de mat veegde. En ook voor de CEO was het een vervelend gevoel. Hoe kon een ploeg nu zo weinig ambitie hebben? Ze zagen toch ook hoe slecht de zaken daarvoor gingen?

Organisaties vertellen verhalen over zichzelf en soms spreken die verhalen elkaar tegen.

Elk verhaal heeft immers ook een schaduwkant. Door de nadruk te leggen op één ding, roep je impliciet ook de tegenpool op. Voor de CEO was de tegenhanger van ambitie heel eenvoudig geen ambitie. Hoe kan je dat nu willen? Maar vaak is de tegenhanger van ambitie iets heel anders, namelijk trots. Als een leider te hard inzet op een ambitieuze toekomst, kan dat onbedoeld overkomen als kritiek op al het harde werk uit het verleden.

Hoe kan je daar als teamlid nu blij van worden?

Het omgekeerde is ook waar: organisaties die trots zijn op hun verwezenlijkingen, durven impliciet de deur al eens openzetten voor zelfgenoegzaamheid. Als een deel van het team meer ambitie wil en een deel meer erkenning, kan het dus stevig clashen.

Het verhaal dat we over onszelf vertellen is belangrijk.

  • Het is altijd goed om dat verhaal met je team expliciet te formuleren. Wat voor organisatie willen we zijn? Wat zijn daarbij de valkuilen en spanningsvelden? Onbewuste dingen bewust maken, is al de helft van de oplossing.
  • Wees je bewust dat paradoxen niet bestaan. Wanneer twee dingen tegelijk waar zijn, die eigenlijk niet tegelijk waar kúnnen zijn, dan ben je gegarandeerd verkeerd naar de dingen aan het kijken.
  • Het helpt ook om vervolgens samen een nieuw verhaal te schrijven waarin je wél goed kan doen. In “Vertellers, Geen Verkopers” heb ik het daarom over een gunstig frame voor jezelf creëren. Eentje waarbij je de dingen niet formuleert als binaire kampen, maar als een doorlopende evenwichtsoefening.

Overwhelm overwinnen: waarom er grenzen zijn aan efficiëntie.

/in , , ,

“Je moet elke dag 15 minuten mediteren. En als je daar geen tijd voor hebt, dan moet je alle dagen 45 minuten mediteren”.

Ik ken maar één Zen-Boeddhistische grap en ik heb er een gloeiende hekel aan. Ze komt immers altijd ongelegen. Want wie geen tijd heeft, wil snelle oplossingen, geen wijsheid.

De grap illustreert mooi het concept van ‘overwhelm’.

Dat is de mentale staat ergens tussen overbelasting en uitputting. Het gevoel van overspoeld te worden dus door alles wat je nog moet doen. Het probleem is vaak niet eens de werkelijke hoeveelheid werk, maar de verlamming die ontstaat na te lang door te gaan.

Daarom werken time management-technieken niet bij overwhelm.

Time management draait om het efficiënt plannen en beheren van je werk. Dat gaat echter een stuk lastiger wanneer jij en je team niet meer over voldoende mentale ruimte beschikken. Technieken als Time Blocking of Eisenhower Matrix veronderstellen impliciet immers dat je batterij nog voldoende opgeladen is.

Wie een gezonde mentale marge heeft, ziet Time Blocking als een manier om structuur in de agenda te krijgen. Maar in overwhelm voelt het net verstikkend (“Ik heb geen enkel vrij moment!”). De Eisenhower Matrix vertrekt dan weer vanuit het nuttige onderscheid tussen belangrijke dingen en dringende dingen. In een staat van overwhelm is echter alles dringend én belangrijk.

Ik kom in mijn werk veel mensen en organisaties tegen, die bijna constant in dat rood werken. Ze krijgen ontzettend veel werk verzet, maar dat gaat vaak ten koste van de langere termijn. Er groeit niets in een tuin waar constant branden geblust moeten worden.

Efficiëntie is dan niet de oplossing.

Want dat is het inzicht uit de Zen-boeddhistische grap. Tijd heb je niet, maar maak je. Alleen is dat een boodschap die je maar moeilijk kan horen wanneer je écht geen tijd hebt.

De oplossing voor overwhelm heet onthaasten.

  • Bewaak actief je tijd. Laat vergaderingen en mailboxen niet voller lopen dan strikt noodzakelijk is.
  • Beperk het aantal actieve projecten dat je tegelijk hebt lopen. Vermijd dat alles een work in progress blijft, maar kies bewust om een project af te sluiten voor je aan het volgende begint.
  • Uit het interessante boek Navigate van Baillieur en Meulmeester onthield ik het mooie onderscheid tussen ‘werken IN de organisatie’ (de dagelijkse taken) en ‘werken AAN de organisatie’ (reflectie, strategie en leren). Voor dat laatste moet je wekelijks ruimte maken met je team, niet slechts één keer per jaar.

Onthaasten vraagt dus om een bewuste keuze voor minder, maar beter en meer gericht werk. Het gaat erom meer tijd te nemen juist wanneer je denkt dat je geen tijd hebt.

Precies zoals in die irritante Boeddhistenmop.

De N100: Honderd verhalen over Brussel

/in

“We moeten natuurlijk ook een béétje durven dromen.”

Het is een jaar geleden dat Tijs Vastesaeger en ik aan zijn keukentafel zaten en we begonnen met het smeden van dit plan. De 22 Brusselse gemeenschapscentra wilden samenwerken aan een toekomstplan, en wij wilden daarvoor een voorstel uitwerken.

Al snel bleek dat voorstel zo ambitieus te zijn dat het leek op een mission impossible.

We wilden namelijk dat het toekomstplan niet alleen door de gemeenschapscentra zou worden geschreven, maar door heel Brussel. Zo ontstond de N100: een representatief team van honderd gelote Brusselaars die de diverse stemmen van de stad lieten horen.

Dat was makkelijker gezegd dan gedaan.

Iedereen die bekend is met participatietrajecten, weet dat sommige mensen makkelijker te bereiken zijn, dan anderen. De vrijwilliger bij het lokale gemeenschapscentrum? Die praat graag mee. Maar hoe vind je mensen die nog nooit zo’n centrum van binnen hebben gezien? Hoe betrek je mensen die het financieel moeilijk hebben? En hoe bereik je degenen die maar een beetje Nederlands spreken?

En zélfs als dat zou lukken, hoe voer je dan een zinvol gesprek met zo’n grote, diverse groep? Hoe zorg je dat ook de minder luide stemmen gehoord worden?

Dat leek een bijna onmogelijke opdracht.

Wat volgde was een intensieve samenwerking met de 22 gemeenschapscentra en de VGC. We ontdekten ook Marianne Schapmans en haar Storyweaving-methodiek voor gelijkwaardige gesprekken. Gaandeweg kwamen we een leger tegen van zeer betrokken Brusselaars die wilden meedoen.

En met die groep bereikten we in een half jaar het onmogelijke.

Afgelopen zaterdag waren ze er, die honderd Brusselaars. Ze vertelden elkaar in vijf groepen van twintig, of in vijftig duo’s, verhalen over je welkom voelen in de stad. Brusselaars hebben doorgaans te weinig tijd voor onbekenden, maar nu luisterden we twintig minuten intensief naar één verhaal.

Zowel volledig mogen uitpraten als het leren ‘uitluisteren’ was een openbaring.

Ik hoorde een zwaar verhaal over eenzaamheid en verlies, maar ook een herkenbare anekdote over het genieten van de tramrit naar huis. Ik zag twee mensen met een leeftijdsverschil van 60 jaar zichzelf herkennen in elkaars verhaal.

Volgende maand komt die groep weer samen. Dan duiken we in beleidsthema’s voor de gemeenschapscentra. Op die manier verzamelen we meer dan genoeg inzichten om de missie van de gemeenschapscentra opnieuw aan te scherpen.

Twee dagen later resoneert de N100 nog steeds in m’n lichaam.
Zo blij dat we een jaar geleden hebben durven dromen

De emergente missie: plannen en bijsturen tegelijk

/in

Het staat in zowat elk managementboek. Misschien is je organisatie wel een raket.

De raket is een klassieke planningsstrategie. Een team slimme koppen werkt jarenlang aan de voorbereiding van een lancering. Ze plannen elke stap nauwgezet, maken de ene na de andere simulatie en zelfs hun noodscenario heeft een noodscenario. Na al die voorbereiding, drukt iemand op ‘start’ en de raket vliegt de lucht in, om vervolgens alle voorgeprogrammeerde stappen netjes uit te voeren. Of niet.

Dat soort geplande strategie is slechts in weinig situaties zinvol.
(Ik laat me trouwens vertellen dat raketten ab-so-luut niet zo werken).

Maar een goed verhaal is belangrijk. Hoe je over je eigen organisatie praat, heeft immers een grote impact op je werk.

Een slimmer verhaal dan de raket, is dat van de organisatie als fiets. Fietstochten vragen weinig planning op voorhand. Je weet waar je vertrekt, je hebt in grote lijnen een idee van waar je naartoe wil, maar onderweg stuur je constant bij, versnel je of rem je, afhankelijk van putten, plassen en bochten.

Dat heet de emergente strategie. De strategie die ontstaat door het pad te bewandelen.

Het is door de frictie met de realiteit dat je missie realistischer wordt. Soms moet het allemaal wat minder ambitieus, maar evenzeer kan een missie net rijker worden door interactie met de buitenwereld. Volgens het uitroeptekenmodel uit “Vertellers, Geen Verkopers” voedt het publiek immers mee de missie.

Dan wordt het een emergente missie, eentje die pas echt vorm krijgt als we er samen aan werken.

Ik ben nooit helemaal fan geweest van de verhalen van de raket of de fiets omdat ze zo binair zijn. Willen we niet de twee doen? Vooruitplannen én bijsturen?

Een écht goede strategie -bedacht ik me- is zoals een vogeltje. Hou je de missie te losjes vast, dan vliegt ze van je weg. Hou je ze te krampachtig vast, dan verpletter je ze. Evenwicht is dus alles.

Ik ben vrij zeker dat ik die laatste wijsheid niet bij een managementboek haalde, maar bij Mr. Miyagi uit The Karate Kid.

Het moet zijn, dat dat een goed verhaal was.