Overwhelm overwinnen: waarom er grenzen zijn aan efficiëntie.

/in , , ,

“Je moet elke dag 15 minuten mediteren. En als je daar geen tijd voor hebt, dan moet je alle dagen 45 minuten mediteren”.

Ik ken maar één Zen-Boeddhistische grap en ik heb er een gloeiende hekel aan. Ze komt immers altijd ongelegen. Want wie geen tijd heeft, wil snelle oplossingen, geen wijsheid.

De grap illustreert mooi het concept van ‘overwhelm’.

Dat is de mentale staat ergens tussen overbelasting en uitputting. Het gevoel van overspoeld te worden dus door alles wat je nog moet doen. Het probleem is vaak niet eens de werkelijke hoeveelheid werk, maar de verlamming die ontstaat na te lang door te gaan.

Daarom werken time management-technieken niet bij overwhelm.

Time management draait om het efficiënt plannen en beheren van je werk. Dat gaat echter een stuk lastiger wanneer jij en je team niet meer over voldoende mentale ruimte beschikken. Technieken als Time Blocking of Eisenhower Matrix veronderstellen impliciet immers dat je batterij nog voldoende opgeladen is.

Wie een gezonde mentale marge heeft, ziet Time Blocking als een manier om structuur in de agenda te krijgen. Maar in overwhelm voelt het net verstikkend (“Ik heb geen enkel vrij moment!”). De Eisenhower Matrix vertrekt dan weer vanuit het nuttige onderscheid tussen belangrijke dingen en dringende dingen. In een staat van overwhelm is echter alles dringend én belangrijk.

Ik kom in mijn werk veel mensen en organisaties tegen, die bijna constant in dat rood werken. Ze krijgen ontzettend veel werk verzet, maar dat gaat vaak ten koste van de langere termijn. Er groeit niets in een tuin waar constant branden geblust moeten worden.

Efficiëntie is dan niet de oplossing.

Want dat is het inzicht uit de Zen-boeddhistische grap. Tijd heb je niet, maar maak je. Alleen is dat een boodschap die je maar moeilijk kan horen wanneer je écht geen tijd hebt.

De oplossing voor overwhelm heet onthaasten.

  • Bewaak actief je tijd. Laat vergaderingen en mailboxen niet voller lopen dan strikt noodzakelijk is.
  • Beperk het aantal actieve projecten dat je tegelijk hebt lopen. Vermijd dat alles een work in progress blijft, maar kies bewust om een project af te sluiten voor je aan het volgende begint.
  • Uit het interessante boek Navigate van Baillieur en Meulmeester onthield ik het mooie onderscheid tussen ‘werken IN de organisatie’ (de dagelijkse taken) en ‘werken AAN de organisatie’ (reflectie, strategie en leren). Voor dat laatste moet je wekelijks ruimte maken met je team, niet slechts één keer per jaar.

Onthaasten vraagt dus om een bewuste keuze voor minder, maar beter en meer gericht werk. Het gaat erom meer tijd te nemen juist wanneer je denkt dat je geen tijd hebt.

Precies zoals in die irritante Boeddhistenmop.

Exorcisme op de werkvloer: aanpakken van onzichtbare obstakels in teams

/in , ,

Regelmatig begeleid ik teams waar op papier alles goed zit, maar waar de dingen toch niet vooruitgaan.

Zelfs de meest heldere grote lijnen blijken daar onduidelijk te zijn. Of net heel eenvoudige praktische zaken lopen altijd in het honderd. Zo werkte ik eens maandenlang met een klant waar het vergaderlokaaltje letterlijk elke keer dubbelgeboekt was.

Bedrijfscultuur gaat vaak over wat niet zichtbaar is, maar toch z’n stempel wil drukken. Het spook in de organisatie dus. Het onbesproken verleden blijft vaak heel hardnekkig aanwezig en net daarom is de Poltergeist zo’n goeie metafoor. Klopgeesten zijn immers krachten uit het verleden, die niet rusten tot ze unfinished business hebben afgehandeld.

  • Soms is er missieslijtage. De oorspronkelijke missie is vaag geworden en gaandeweg is iedereen het verhaal anders gaan invullen.
  • Soms zijn teamleden onbewust op een heel andere manier naar de waarden van hun organisatie gaan kijken. Bijvoorbeeld als de ene stabiliteit nastreeft en de andere innovatie, kan dat wel eens onderhuids botsen. Of als je organisatie tegelijk het motto “Durf te falen” uitdraagt én risico-avers is.
  • En soms gaat het bijna letterlijk om de geest van iemand die vertrokken is. In “Vertellers, Geen Verkopers” schreef ik: “Wanneer belichamers een organisatie verlaten, laten ze een gat achter in de vorm van de belichamer. Je ziet het vaak. Als directeur Karel na vijftien jaar de schouwburg verlaat, zoekt de schouwburg geen nieuwe directeur, maar een nieuwe Karel.”. 

Het spook kan dus vele aanleidingen kennen. Als je impact wil hebben op de bedrijfscultuur, dan moet je ook durven stilstaan bij de onzichtbare aanwezigen. Daarom is het strategische werk dat ik doe, steeds vaker ook een soort systemisch werk: hoe werken mensen samen? Wat is onuitgesproken? En hoe maken we dat zichtbaar?

Vooral organisaties waar de werkdruk hoog ligt, gaan een cultuur ontwikkelen van “vooruit en niet omkijken”. En net zo ontstaan Poltergeists die duchtig met de kettingen kunnen rammelen.

Tijd maken om de onzichtbare dingen expliciet te maken, is dan het begin van een exorcisme.

“Hoe geraak ik aan geld?” is de verkeerde vraag

/in , , ,

“Ik wil coole dingen doen. Ik denk dat dat 25.000 euro gaat kosten.
Mag ik 25.000 euro alstublieft?”

In mijn boek “Vertellers, Geen Verkopers” noem ik bovenstaande vraag het archetype van het slecht geschreven subsidiedossier. Het is een zwakke sales pitch. Want wat kan een eventuele geldschieter hier in godsnaam mee? Het is een universele wet voor subsidie, maar ook verkoop, sponsoring of fondsenwerving: Geld krijg je niet zomaar.

“Hoe geraken we aan geld?” is dan ook de verkeerde vraag.

Geld krijg je in ruil voor waarde. En waarde bestaat niet in een vacuum. Zonder koper, geen verkoop. Het blijft in de cultuur soms een controversiële stelling (de “intrinsieke waarde van de kunst”, weet je wel) maar vooraleer je geld kan vragen voor cultuur, moet het eerst wat waard zijn voor de tegenpartij. L’art pour l’art is dan niet voldoende.

Daarom is storytelling essentieel. Het is uitleggen waarom je werk voor een ander belangrijk is. Mensen bekeren, begint immers bij mensen wíllen bekeren.

Het is dus niet voldoende dat jij zelf heel erg gelooft in wat je doet. Nee, pas als ook de ander het gaat geloven, kan je er geld mee verdienen. De meest interessante vraag is dan ook “Voor wie doen we het? En wat hebben ze nodig?”

Voor Cultuurloket ontwikkelde ik daarom de Culturele Waardescan die je helpt om je culturele missie te koppelen aan je financieringsbronnen. Het hoeft niet te verbazen dat de klant in deze scan centraal staat. Want eens je weet voor wie je wil werken, wordt het makkelijker om je waarde uit te leggen. En dan pas kan je geld ophalen.

Pas als je je publiek goed kent, kan je groeien. In “Vertellers, Geen Verkopers” reik ik daarvoor verschillende strategieën aan. Het publiek is de motor van je culturele organisatie. Als cultuurhuizen evenveel liefde aan de dag zouden leggen voor hun publiek als voor hun aanbod, dan zou de zaal elke dag vol zitten.

Heeft jouw organisatie een interim-directeur nodig?

/in , ,

Soms levert multitasken dan tóch wat op.

Whatsapp vroeg m’n aandacht voor een conversatie over alweer een Vlaamse culturele organisatie die geen opvolging vond voor haar directeur. Ik was eigenlijk net een artikel aan het lezen over samsara, het Boeddhistische Wiel van het Leven.

Boeddhisten geloven dat het leven een eindeloze cyclus is van dood en wedergeboorte en dat die cyclus voor al ons leed zorgt. Alleen toegewijde boeddhisten bereiken het stabiele ‘nirvana’ en ontsnappen aan dat wiel van vallen en opstaan.

Ineens zag ik hoe samsara ook meespeelt in de culturele organisaties die ik begeleid.

We zijn zo hard op zoek naar eeuwige stabiliteit in onze werking, dat we niet zien hoe cyclisch het verhaal is. Met een nirvana-bril lijkt de stabiele machine constant geplaagd te worden door allerlei brandjes. Maar met een samsara-bril zie je dat die brandjes deel zijn van de cyclus.

In plaats van een vrijgekomen vacature onmiddellijk te willen invullen met een nieuwe leider, kan je ook kiezen om bewust je tijd te nemen.

In Nederlandse culturele organisaties heeft het concept van een interimdirecteur al een sterkere traditie dan in België. Recent leerde ik Paulien Dankers kennen die haar beroep heeft gemaakt van dat ‘tussenschap’. Paulien neemt tijdelijk de leiding wanneer organisaties tussen twee hoofdstukken zitten.

Het alternatief, twee leiders die de fakkel vlotjes doorgeven, werkt vaak minder goed. In mijn boek beschrijf ik hoe het bij ons er nog te vaak aan toe gaat. “Als directeur Karel na vijftien jaar de schouwburg verlaat, zoekt de schouwburg geen nieuwe directeur, maar een nieuwe Karel.”

En vaak vinden we die niet.

Zeker wanneer iemand al heel lang aan het roer van de organisatie staat, is het niet evident om zomaar vlot opvolging te vinden. De ene directie-opdracht is dan ook de andere niet. Als je de oprichter bent, schrijf je bijvoorbeeld een heel ander hoofdstuk dan wanneer je de verderzetter bent. Of de fusiedirecteur.

Een interimdirecteur is een tussenpaus die dat nieuwe hoofdstuk voorbereidt.

  • Waar staan we met de organisatie vandaag?
  • Wat is het hoofdstuk dat werd afgesloten met het vertrek van de voorganger?
  • Wat is het volgende hoofdstuk dat de nieuwkomer moet helpen schrijven?

Deze vragen gelden niet alleen voor directeurs, maar voor zowat alle inhoudelijke functies van een organisatie. Je verhaal verloopt in cycli dus kan je bij aanwerving maar beter goed weten wat het volgende hoofdstuk is. Die vragen kosten tijd en dat is wat je met zo’n interimdirecteur koopt.

Je zou het ook samsara-management kunnen noemen.

Zappa had gelijk. De belangrijkste vraag is niet Waarom of Hoe.

/in , , , ,

Ik ben er 95% zeker van dat ik ooit een televisie-interview zag met Frank Zappa.

“The most important question is not Why, How or What, but What The Fuck“, orakelt hij erin. Ik zie het interview voor me. Ik vind er niets van terug via Google.

(Bestaat dat interview echt? Ook ChatGPT lijkt het niet te kennen.)

What The Fuck is géén goede vraag voor een organisatie. Verbijstering is geen productieve strategie. Maar Zappa had wel gelijk.

Mensen praten vaak over de Why, How en What (zeker na de bestseller van Simon Sinek),  maar vergeten daarbij een interessantere vraag.

Wat is het eerstvolgende dat ik moet doen? What’s Next? 

Het fijne aan “Wat nu?” is immers dat het een oriënterende vraag is. Het vereist dat je je omgeving en je organisatie bekijkt en vanuit die kennis beslist om gerichte actie te ondernemen.

  • laaghangend fruit: wat zijn de quick wins die ons het snelst vooruit zullen helpen met een minimum aan werk?
  • een begin maken: wat is iets waar we gisteren al mee bezig hadden moeten zijn?
  • losse eindjes knopen: hoe sluiten we projecten uit het verleden af zodat er energie komt voor nieuwe dingen?

Teamleden durven al eens op een andere golflengte zitten. De ene kijkt naar de missie, maar krijgt die niet concreet. De ander is een doener maar hangt vast aan een even eindeloze als banale to do-lijst.

De “Wat nu?” zit daar precies tussen.

Actie is de remedie tegen een verlamde organisatie. En “Wat Nu?” is de juist actie. Iedereen heeft een evenwicht nodig tussen actie en oriënteren. Organisaties die dat evenwicht lichtjes in het voordeel van de actie weten te hellen, hebben echter altijd het meeste impact.

Soms moet je gewoon dóén. Drie acties die je overwerkte organisatie uit de verlamming halen.

/in , , , ,

“Oh jee, er is nóg een partnerschap bevestigd.”

De vrouw hield haar telefoon omhoog alsof ze de e-mail aan het team wilde laten zien. We zaten samen over de toekomststrategie van het cultuurhuis en dat gesprek liep vast op een paradox. “We doen gewoon te veel”, zei de ene. “En nog is het niet genoeg”, zei de andere. En toen kwam die e-mail binnen.

Ik zie het vaak: die opmerkelijke combinatie van schuldgevoel en overwerkt zijn. Constant extra werk aannemen, lijkt verdacht veel op verlamming. Busyness is not business. Drukdoenerij is niet hetzelfde als daadkracht. Want, o ironie, al de tijd die we besteden aan het bespreken van de werkdruk, wordt er niet gewerkt.

Vaak verbergt drukdoenerij dat een team niet helder heeft wat écht belangrijk is. Dan is het een missieprobleem. Die twee vormen een feedbacklus: hoe meer we weten wat we willen, hoe makkelijker we tot actie overgaan. En hoe vaker we dingen doen, hoe beter we leren hoe onze missie in de praktijk werkt.

Herken je dat gevoel van overwhelm? Kies dan niet voor extra werk, maar voor consequente wijzigingen in HOE je werkt.

  • Spreek met je team af wat de drie of vijf belangrijkste dingen zijn die deze week gedaan moeten worden. En doe ze dan samen. Team work betekent dat je samen aan dezelfde doelen werkt, niet naast elkaar.
  • Vermijd inspanningsverbintenissen, formuleer de dingen als resultaten. Zeg niet “samenzitten over promotie voorstelling X”, maar zeg “Voorstelling X gaat donderdag in de verkoop”.
  • Wees streng op nieuwe opportuniteiten. Als je missie ook overeind blijft zonder deze nieuwe kans, laat hem dan gerust even liggen. Het is beter een keer te veel nee te zeggen dan ja.

If it is not a Hell Yeah, it is a Hell No. Een zelfzekere organisatie durft nee zeggen op ideeën die niet helemaal aansluiten bij haar verhaal. Alleen zo komt er ruimte om de Hell Yeahs wél goed te doen. Dat is meteen ook motiverend werken. Het alternatief voor ‘nooit genoeg’ is namelijk ‘Dit hebben we alvast goed gedaan’.

Make ‘em shine : de gouden regels van sponsoring

/in , , ,

“Dat wordt niks”, dacht ik.

De koffiebar waar ik zat te werken werd bevolkt door een vrolijke mix van laptopwerkers, expats uit de buurt en een paar oudere kunstenaressen. De piepjonge pubers die plots binnenliepen, vielen dan ook meteen op. “Goeiemiddag, wij zijn van de scouts en geven binnenkort een gróót feest.”, begon de kleinste van de twee.

“We hebben een evenement op Facebook gemaakt”. “We gaan spaghetti verkopen.” “Er gaat een tombola zijn”. “Zou u willen sponsoren?”

Ik was er zéker van dat het daar ging stoppen.

De gouden regel van fondsenwerving is dat je op zoek gaat naar het gedeelde belang. Naar de overlap tussen wat jij nodig hebt en wat de ander nodig heeft. Zomaar geld vragen voor jouw ding, werkt niet.

Zou iemand in deze bar ooit bij de scouts geweest zijn? Zouden de scouts hier spontaan ooit koffie komen drinken? Wat is het gedeelde belang? Ik zag het niet.

Toch toverde de barman 3 kortingsbonnen van 20% boven. “Misschien zijn dat leuke prijzen voor bij de tombola?”. De scouts vonden dat een goede deal. De kans is groot dat de bonnen nooit gebruikt worden, dus waarom ze toch uitdelen?

Er is een tweede gouden regel: make ‘em shine. Zorg dat je geldschieter er goed uitkomt. De kortingsbonnen leveren bijna zeker niets op voor de bar. Maar het leverde de barman een sympathieke statusverhoging op tegenover de rest van de klanten.

In elke onderhandeling moet je op zoek gaan naar de nood van de andere partij. De scouts hadden die nood gevonden en trokken goedgezind verder op fondsenpad.

“Zo schattig”, zei een van de kunstenaressen, “zeg daar maar eens nee tegen”.

Bangheid, durven of doen?

/in , , , ,

Ken je ze, de alles-hangt-aan-alles-organisaties?

Een cultuurhuis waar ik ooit werkte had nieuwe vuilbakken nodig, maar misschien ging de afvalwet veranderen. Werden het straks drie of vier types afval? Vergadering na vergadering kwam die absurde patstelling op tafel: zolang de nieuwe wet niet bekend was, moesten we de aankoop uitstellen, toch? Tot op vandaag is er niets veranderd aan het aantal types afval.

“Ja, dat zou goed zijn, maar dat kan niet, want eerst…”. Wanneer teams niet tot de uitvoering geraken, heeft dat meestal met bedrijfscultuur te maken.

Durven komt immers pas na veiligheid.

En veiligheid is er in heel wat cultuurhuizen te weinig. Ja, er wordt veel gepraat over experimenteren, maar in de praktijk zijn het organisaties waar trial and error niet beloond wordt. In onzekere organisaties waar geld schaars is en mensen overwerkt zijn, wordt niet experimenteren beloond, maar net ‘geen gedoe’.

De kans dat je in dat soort organisatie op je kop krijgt als je de verkeerde vuilbak koopt is immers groot. “Wie doet nu zo’n investering zonder eerst de wetgeving te checken?”. De aankoopverantwoordelijke voelde dat natuurlijk ook. “Durf te falen” klinkt goed, maar de echte test voor een organisatie is wat er gebeurt met een medewerker die een steek laat vallen.

  • Negeer de onveiligheid niet. Onveiligheid is een emotie en emoties veranderen als je ze de ruimte geeft. Daarom moet je in groep niet alleen leren praten over rationele plannen, maar ook consequent naar emoties leren peilen. Is het spannend? Maak je je er zorgen over?
  • Het is beter vergiffenis te vragen, dan toelating. Als we nog niet zeker zijn over de volledige nieuwe tekst van de website, dan passen we vandaag op z’n minst de helft al aan. Tempo motiveert. Niemand wordt blij van twee weken twijfelen. Was die ene aanpassing achteraf bekeken toch niet ideaal? Dan passen we het zo weer aan.
  • Vier je successen. Spreek op voorhand af wanneer het goed genoeg is en vier dan je successen. Vervang “geen gedoe” systematisch door “goed dat we dit alvast aangepakt hebben”. Dingen die nog niet goed zitten, pakken we consequent de volgende keer op.

Het is pas door op ons gezicht te gaan dat we leren dat de wereld verderdraait ook als we eens een steekje laten vallen. Dit geldt niet alleen voor vuilbakken, maar voor alles wat we doen.

Schrijven is beter dan babbelen.

/in , , ,

Mijn favoriete methode om een project zo snel mogelijk van de brainstorm in de actiefase te krijgen is de one-pager.

Na de brainstorm schrijft één iemand van de projectgroep de essentie van het project kort uit. Geen flauw verslag van de brainstorm zelf dus, maar een helder overzicht van hoe ze het project begrepen hebben.

  • Werktitel. Geef het kind zo snel mogelijk een naam. Zo wordt het echt.
  • Succes. Wat is het doel van het project? Welke probleem lost het op?
  • Voor wie? Voor wie doen we het? Wie moet straks tevreden zijn over het resultaat?
  • Projectteam. Wie doet er allemaal mee? Wat is hun e-mail en telefoonnummer? Welke inbreng hebben ze?
  • Retroplanning. Wat is de voorlopige timing van het project? Wat zijn de tastbare deliverables en deadlines? En hoe kunnen van daaruit terugrekenen?

Dit soort schrijven is ondankbaar werk, want één iemand steekt er alle energie in en de rest mag er daarna wat op schieten. Het is daarom belangrijk dat die commentaar geen vrijblijvende mondelinge schietkraam is. Iedereen bereidt het schriftelijk voor. Het liefst werk ik daarbij in een collaboratief tekstprogramma zoals Google Docs dat toelaat om met verschillende mensen tegelijk te commentariëren.

In onze hersenen lijken onze ideeën meestal te kloppen. Papier is een stuk minder vergevingsgezind. Die commentaren geven dus inzicht in de zwaktes van het project. Wat ontbreekt er nog? Wat kan beter geformuleerd worden? Waar verschillen de meningen? Na die schriftelijke commentarenronde herschrijven we de one-pager dan naar een tweede versie.

Zo komen onuitgesproken conflicten op tafel. Dit lijkt vaak een frustrerend rondje debatteren over het geslacht der engelen, maar net hier zijn de nuances belangrijk. Ik begeleidde een tijd terug een project dat zich richtte op kunstenaars. Beginnende kunstenaars volgens de ene, kleine kunstenaars volgens de andere. Tijdens de losse babbels waren we hier nooit over gevallen, maar toen het op papier moest werd het een probleem. Door steeds verder te herschrijven, stemden we de violen nauwkeuriger.

De dingen die je nog niet goed kan verwoorden op papier zijn net de dingen die je verder moet verkennen.

Eerst moet het projectteam door deze oefening, pas daarna kan je potentiële externe partners en geldschieters betrekken. En ook die partners zullen weer aanleiding geven om je one-pager te herschrijven. Zo bouw je heel doelgericht een steeds concreter plan van aanpak mét je team.

Netwerken komt altijd voor samenwerken

/in , , ,

“Het is allemaal bagger, maar meestal zeg ik gewoon dat het fris klinkt.”

Ik sprak ooit met een programmeur van een poppodium die regelmatig gevraagd werd om demo feedback te geven. Met een koptelefoontje luisterde hij dan naar de opnames van de hoopvolle rockers die aan de overkant van het tafeltje zaten te wachten op de grote doorbraak.

“Het is mijn job niet om die mensen hun droom kapot te maken, weet je?”

Die anecdote illustreert netjes dat verkopen en netwerken twee heel verschillende dingen zijn. Als je bij de eerste kennismaking al meteen wat moet verkopen, is dat moeilijker dan wanneer je elkaar al langer kent. Als die programmeur dat bandje wel al beter kende, zou hij een eerlijker antwoord kunnen geven.

Je moet je dak herstellen wanneer de zon schijnt. Midden in een regenbui is het immers veel lastiger werken. Netwerken komt dus altijd voor samenwerken.

Dat geldt voor klassieke verkoop, maar ook voor andere vormen van samenwerkingen. Een kunstenares die een kunstencentrum binnenloopt met de vraag of zij er een residentie kan komen doen, gaat bijna zeker met een ‘nee’ naar huis. Maar een kunstenares die met een medewerker van een kunstencentrum aan de praat geraakte op een vernissage, heeft al een tikje meer kans.

Uit het niets verkopen noemen we cold selling en niemand vindt dat leuk. Het is beter te vertrekken vanuit respect voor je klant of toekomstige samenwerkingspartner. En dat betekent dat je die eerst moet leren kennen.

Zet de tegenpartij in een positie waarin ze goed kunnen doen. Dat willen we immers allemaal. De uitgebluste programmeur voelde zich in een positie gemanoeuvreerd waarin hij letterlijk nog kon kiezen tussen “bagger aanmoedigen” of “mensen hun droom kapot maken”.  Wanneer je mensen zo met hun rug tegen de muur zet, happen ze zelden toe.

Als je dus merkt dat het moeilijk is om je product te verkopen, dan is het goed om een stapje terug te zetten. Even niet proberen te verkopen, maar investeren in je netwerk dus.

Voor je rotverwende neefjes en nichtjes koop je elk jaar een verjaardagscadeau ook al hebben ze dan niet nodig. Maar tegen de deur-aan-deurverkoper die rondgaat voor een goed doel, zeg je wel nee. Het verschil?

Met de eerste heb je een warme band, de tweede is zo’n rug-tegen-de-muur-situatie.