Een groot publiek is niet noodzakelijk een geïnteresseerd publiek

Slimmeriken verdienen geld aan namaakmuziek.

Op Spotify vind je muzak die net lang genoeg gedraaid wordt om mee te tellen in de uitbetaling. Dat kan omdat de meest mensen niet zo aandachtig luisteren.

Echte fans hebben snel door dat ze niet naar echte muziek aan het luisteren zijn. Maar er zit een heel grote groep mensen op de streaming service die geen actieve luisteraars zijn.

Een breed publiek is niet noodzakelijk een geïnteresseerd publiek.

Bij First Floor omschreef Shawn Reynaldo het fenomeen van namaakmuziek als het verzilveren van apathie.

Het is een goede herinnering van het belang van een waardefuik in je model. Zo’n fuik begint breed (je biedt je product aan aan de grootst gemene deler van het publiek), maar zorgt voor steeds meer waarde (en dus een hogere prijs en specifiekere producten) naarmate mensen je product meer gaan smaken.

Als je alles alleen aan de prijs aanbiedt die de minst betrokken fan wil betalen, werk je immers alleen voor de minst geïnteresseerden.

Webinar: begroten voor de cultuursector

Weet jij hoe een begroting werkt?

Ik mocht bij Cultuurloket een antwoord geven op de oervraag: wat is een begroting? Hoe bouw je die op? En wat leer je eruit?

De afgelopen 20 jaar leerde ik begrotingen maken bij allerlei cultuurhuizen. Niemand legde me dat echter ooit uit.

Dit is dus een beetje de inleiding waarvan ik wilde dat ik ze ooit kreeg.
Doe er alvast je voordeel mee!

Voor wie doen we het? Drie soorten klanten die jouw organisatie moet kennen.

Cultuurorganisaties zijn van nature bezig met “Wat maken we?”. Om eens een andere kijk op de dingen te krijgen volstaat het om een andere vraag te stellen: “Voor wie doen we het?”. De twee perspectieven zijn heel complementair. Het is met verschillende brillen, naar hetzelfde werk kijken.

Voor wie je het doet, dat zijn je klanten. Ruwweg bestaan er drie soorten klanten voor je organisatie. Hoe beter je het verschil begrijpt, hoe beter je met hen kan samenwerken.

  1. De klassieke klant. Iemand die zelf betaalt voor het product en het product ook zelf gebruikt. Iemand die een ticket koopt voor een museumbezoek is zo’n klant.
  2. De begunstigde. Deze klant maakt gebruik van het product, maar betaalt er niet (volledig) zelf voor. Denk hierbij bijvoorbeeld aan een leerling die naar een schoolvoorstelling gaat of aan een kunstenaar die in residentie werkt bij een instelling. Beiden gebruiken met veel plezier het product, maar het wordt betaald door iemand anders.
  3. De geldschieter. Deze klant betaalt zodat andere mensen gebruik kunnen maken van het product. Denk daarbij aan subsidiegevers of sponsors. Bij deze groep is het belangrijk om te begrijpen wat ze dan wél uit deze samenwerking willen halen. Iedereen wil immers iets.

 

 

Tussen jou en je klanten is er altijd een relatie. Het is een gezonde oefening om die relatie beter te leren kennen.

  • Als het onduidelijk is wat voor type klant iemand is, dan betekent dat dat je dat helder moet krijgen.
  • Soms blijken klanten geen klanten te zijn, maar bv. leveranciers. Dan ben jij zelf de klant.
  • Soms zijn relaties bewust vaag. Het is een cliché, maar als je niet weet wie geld aan wie aan het geven is, is de kans groot dat jij aan het kortste eind trekt.

Ben je zeker dat je van je klanten weet wat ze exact van je willen? En zet je ook voldoende in de verf dat je dat levert?

Drie vragen die je helpen straks een beter subsidiedossier te pitchen

Een cafébazin vertelt verschillende verhalen over hetzelfde café.

  • Als ze met de bank praat over een lening, vertelt ze hoe goed de zaken gaan.
  • Als ze met de brouwerij over prijzen onderhandelt, vertelt ze hoe krap de marges nu al zijn.
  • Als ze met een stamgast praat, kiest de tooghanger het verhaal (meestal gaat dat over voetbal).

Toch is er maar één café.

Ik help vaak organisaties bij het schrijven van subsidiedossiers. De meest voorkomende fout van waardengedreven organisaties is dat ze hun verhaal niet aanpassen aan de luisteraar. Hierdoor klinken subsidiedossiers vaak zo:

Hey, wij plannen de volgende toffe dingen en denken daar 25.000 euro voor nodig te hebben. Mogen we 25.000 euro alsjeblief?

Het probleem met die pitch is dat die niet vertrekt vanuit de context.

Het is alsof de cafébazin tegen de bankier zou beginnen over voetbal en krappe winstmarges. Maar elke geldschieter heeft zijn eigen doel. Hoe beter je jouw verhaal kan inpassen in dat doel, hoe makkelijker het wordt om zaken te doen.

Hier zijn drie vragen die je helpen om je subsidie-pitch scherper te maken.

  1. Wat heeft de geldschieter eraan? Elk subsidieprogramma heeft een doel voor ogen. Vertel hoe jouw organisatie kan helpen dat doel te realiseren.
  2. Hoe betrouwbaar ben je? Investeren is altijd een gok. Toon aan dat je een organisatie bent die met dat geld te vertrouwen is. Dit is waar transparantie, realiteitszin, goed bestuur en een deftig business plan in beeld komen.
  3. Hoe gaat het er straks écht uitzien? Maak het tastbaar. Hoe concreter de deliverable, hoe makkelijker het is om geld te geven. Vermijd vage engagementen en kies voor heldere meetbare doelstellingen.

Dat is wat een pitch is: de vertaling van je werk naar de context van een mogelijke geldschieter.

Pitchen is een kunst die niet beperkt blijft tot subsidiedossiers. Dezelfde techniek kan je ook gebruiken bij crowdfunding en sponsors.

Er is maar één organisatie, maar er zijn verschillende manieren om je verhaal te vertellen.

Het precieze verhaal dat je vertelt, hangt immers af van wie er aan de andere kant van de toog zit.

In 2022 moeten we het najaar anders plannen.

Ook in 2022 komen er coronagolven.

We kunnen nog niet zeggen hoe erg ze zullen zijn, maar we weten wél dat er periodes zullen zijn waarin het ‘gewone’ tempo ernstig verstoord zal worden. Met name de wintermaanden zijn gevaarlijk terrein voor organisatoren.

Zouden we daar dan nu alvast geen rekening mee houden in onze najaarsplannen voor 2022?

In december 2022 moet je niet te veel grote indoor-activiteiten plannen. Die doen we misschien beter in de zomer. En als december 2022 toch veilig blijkt te zijn, dan kunnen we last-minute nog altijd wat extras organiseren.

Geen plan B dus, maar een plan A+.

Dat soort denkoefeningen gebeurt stilaan overal.

Zo pleitte huisarts Roel Van Giel in De Morgen alvast voor een gelijkaardige herdenking van de ziekenhuisseizoenen. “Misschien moeten we van de zomer meer het seizoen van de niet-dringende operaties maken, zodat we in de winter meer capaciteit hebben“, zei hij.

En een paar weken geleden suggereerde een kinderarts in diezelfde krant dat ook het verschuiven van schoolvakanties een slimme oplossing zou kunnen zijn voor de komende jaren.

Net als schooljaren overlappen cultuurseizoenen nogal sterk met het hoogseizoen van het coronavirus.

Kunnen we onze kalenders al in 2022 niet een beetje uiteen beginnen schuiven met die van het virus? En events plannen die bewust agnostisch zijn over het virus?

Minder binnenactiviteiten in de winter dus.

Dat we in 2021 nog een beetje een afwachtende houding hadden, was heel begrijpelijk. Wie weet waaide het allemaal wel over. Voor 2022 hebben we geen reden meer om af te wachten.

Want met wat we nu weten, blijft dit virus ook volgend jaar bij ons.

Overwerkte organisatie? Zo vind je de juiste prioriteiten terug.

Een culturele organisatie is veel werk.

Dat geldt voor alle sectoren, maar vooral bij waardegedreven werkingen die drijven op passie, is het heel moeilijk om nee te zeggen. Helaas betekent dat ook dat al dat werk nooit genoeg is.

Als alles belangrijk is, is alles een prioriteit.

En hoe meer je overwerkt bent, hoe moeilijker het wordt om hoofd- van bijzaak te scheiden. Het helpt dan om de juiste vraag te stellen:

“Welk probleem zijn we aan het oplossen? (En voor wie zijn we dat aan het doen?).

In (overwerkte) waardegedreven organisaties is dat soms een lastige vraag. Doen we de dingen niet gewoon omdat ze inherent belangrijk zijn? Los van een probleem?

Kijk wat er gebeurt als je je werk niet als een aanbod formuleert, maar als een oplossing:

  • Aanbod : “We zijn een kleine concertzaal”
  • Oplossing: “In onze gemeente is er te weinig popmuziek. Wij zorgen dat er regelmatig concerten zijn van binnen- en buitenlandse muzikanten voor een publiek van muziekfans.”

 

  • Aanbod: “We zijn een productiehuis voor theater”
  • Oplossing: “Onze werking helpt verschillende theatermakers door het productioneel-logistieke werk uit handen te nemen zodat zij zich op het artistieke kunnen richten.”

Eens je zeker weet welk probleem je aan het oplossen bent, ga je op zoek naar de methode die het grootste resultaat geeft. En dat is je prioriteit voor de nabije toekomst.

  • Wat is de beste manier om zo snel mogelijk een concertaanbod in je gemeente te krijgen?
  • Wat is de beste manier om theatermakers productioneel te ontlasten?

Nee, het werk is nooit af.

Maar door te schaven aan een steeds betere oplossing voor je gebruikers, is elke dag gewerkt, een goede stap vooruit.

Meer dan geld verdienen alleen. Waarom een goede business model analyse de basis is van al je toekomstplannen.

Het woord ‘verdienmodel’ is ongelukkig.

Het Nederlandse woord voor ‘business model’ suggereert immers dat het voornamelijk over inkomsten gaat. Geld verdienen is belangrijk, maar lang niet alles. Zeker in een cultuursector die vertrekt vanuit de waarde van de kunst.

Je business model is veel meer dan “hoe geraak ik aan geld?”.

Het gaat om het hele circuit van maken, leveren en evalueren. Het is niet beperkt tot het zakelijke aspect van je werking, want het IS je werking.

Een business model is de manier waarop een organisatie haar waarden duurzaam tot bij de klant brengt.

“Zo maken wij wat we maken”

En dat gaat natuurlijk verder dan inkomsten genereren. Je business model legt de groeipijnen en paradoxen bloot. En eens je begrijpt hoe je doet wat je doet, is het veel prettiger werken.

Bij grote organisaties kan dat model al gauw behoorlijk ingewikkeld worden.

Er zijn stukken historisch gegroeid en die functioneren niet altijd even logisch.

“Zo maken wij wat we maken” durft dan al eens eerder “zo doen we het nu eenmaal” worden.

Een goede analyse van je business model roept algauw nieuwe vragen op. Het toont de opportuniteiten voor de toekomst.

  • Welke onderdelen draaien goed en kunnen we verder doen groeien?
  • Welke stukken moet wij zelf doen en welke kunnen we uitbesteden?
  • Welke impact heeft groei op ons team? Hoe houden we dit met andere woorden vol?
  • Welke samenwerkingen ontbreken nog?
  • Waar kruipt te veel geld en energie in?

Als je weet hoe je organisatie vandaag werkt, ben je klaar om aan je toekomstplannen te beginnen.

Laat ons het een volgende keer eens hebben over methodieken om net dàt soort analyse te maken.

Innovatie en stabiliteit zijn cruciaal in je organisatie, maar hoe verzoen je de twee?

De structurele subsidieronde van het Vlaamse kunstendecreet komt eraan en dat zorgt voor stress bij culturele organisaties.

Zo’n ronde betekent immers financiële duidelijkheid voor de komende jaren. Een goed onthaald dossier belooft stabiliteit in een anders bijzonder precair landschap.

Meer dan ooit is er echter nood aan innovatie in de sector.

Maar vernieuwen gaat net over het in vraag stellen van de status quo. Het gaat om spelers die naar het landschap kijken en denken: dat kunnen wij toch beter?

Innovatie houdt concurrentie in, iets wat net haaks staat op stabiliteit.

We hebben de twee nodig, maar hoe verzoenen we ze?

Het is een goed idee om je huis te beschouwen als een fabriekje met verschillende onderdelen.

  • Productie Aan de ene kant heb je het magazijn waar het bandwerk wordt geleverd. De productiepoot leert steeds beter werk aan te bieden aan je publiek. Een sterk seizoen programmeren is hier een goed voorbeeld van. Elk jaar probeer je dat beter en beter te doen.
  • Innovatie Aan de andere kant heb je de R&D-afdeling. Hier wordt gekeken naar oplossingen voor problemen in het landschap. Het gaat om innovatievragen als:
    • Hoe maken we een aanbod voor mensen die niet fysiek niet tot bij ons geraken?
    • Hoe kunnen we meer publiek trekken voor nog onbekende kunstenaars?
  • Overdracht Tussen die twee afdelingen zit een soort overdracht. Je schaaft de meest geslaagde experimenten bij zodat ze betrouwbaarder worden. Uit je innovatieluik ontstaat zo het bandwerk van morgen.

Een organisatie die alleen maar innoveert, kan geen kwalitatieve producten leveren. Een organisatie die alleen maar gedegen bandwerk levert, kan niet relevant blijven voor het publiek.

De evenwichtsoefening tussen innovatie en stabiliteit die zich straks in het cultuurlandschap gaat afspelen, speelt zich stiekem ook al lang af in jouw eigen organisatie.

Je verhaal uitgedrukt in euro’s: waarom je zelf je begroting moet maken.

Wat wil je volgend jaar doen?
En hoeveel denk je dat dat zal kosten en opbrengen?

Culturele organisaties kijken vaak naar begrotingen als een noodzakelijk kwaad. Het hoort nu eenmaal bij een subsidieaanvraag of bij die jaarlijkse bijeenkomst van de Algemene Vergadering.

Je begroting kan echter meer zijn dan een verplicht nummer.
Het is je verhaal uitgedrukt in euro’s.

Alle ambities voor het volgende jaar zouden er daarom in moeten staan. Als je in je jaarplan schrijft dat je meer wil inzetten op X, waarom zouden we X dan niet rechtstreeks terugvinden in de begroting?

Is de begroting dan niet het specialistische terrein van de boekhouder?

Het is maar hoe je er naar kijkt.

Wie is er verantwoordelijk voor het elektriciteitsplan bij jou thuis? Je zou kunnen zeggen dat dat een externe technicus is, die vakkundig kabels, lampen en schakels plaatst en het geheel daarna door de keuring krijgt.

  • Maar wie bepaalt waar er licht moet hangen?
  • Waar er een schakel bij moet komen?
  • En hoeveel stopcontacten je in de keuken nodig hebt?

Net zoals bij een elektriciteitsplan is een begroting een evenwicht tussen het verhaal van je huis en technische expertise.

Je kan een specialist alleen maar inschakelen als je je eigen verhaal in de vingers hebt.

Je maakt immers geen begroting gewoon om er een te hebben. Het is belangrijk dat je begroting boekhoudkundig en wettelijk in orde is natuurlijk, maar de technische kant van het verhaal mag niet leidend worden.

Daarom moet je zelf met je team je begroting leren bouwen.

Het is geen verplicht nummer, maar het basisplan voor je volgende jaar.

Denken vanuit je publiek, niet vanuit je aanbod

Cultuurhuizen worstelen vaak met het woord ‘klanten’

Dat is niet zo gek: ze vertrekken vanuit de waarde van de kunst, niet die van de verkoop. Alles begint bij een aanbod dat we vervolgens aan een publiek aanbieden. Toch?

Het kan anders.

Bij klassiek aanbodsdenken vertrekt je werking vanuit de vraag “Wat doen we allemaal?”.

Een klantgedreven perspectief daarentegen begint bij de vraag “Voor wie werken we allemaal?”

  • Scholen
  • Beginnende kunstenaars
  • Jongeren uit de wijk die een vrijetijdsaanbod willen
  • Een breed publiek uit 10 km omtrek

Elk huis definieert haar klantengroepen op een andere manier. En het is net die keuze, of de combinatie van keuzes, die jou uniek maken. (Je vermijdt daarbij wel best de circulaire publieksredenering)

Ook subsidiegevers, sponsors en vrijwilligers zijn klanten.

Die laatste groep betaalt niet met geld maar investeert tijd, energie en liefde in je organisatie. Wat willen ze er voor terug? Hoe communiceer je met ze? En hoe luister je naar hun noden?

Klantdenken haalt de traditionele verkokering uit je werking.

De programmator, de marketeer, de ticketbalie, de zaalverhuur, … vanuit aanbodsdenken doen ze allemaal andere dingen. Vanuit klantdenken werken ze samen voor dezelfde klanten.

Meteen wordt succes ook tastbaarder.

Of een aanbod goed is, is immers een kwestie van smaak. Maar of klanten tevreden zijn, ontdek je eenvoudig door het ze te durven vragen.

Jouw organisatie is de optelsom van al je klantengroepen. De manier waarop je hun noden duurzaam verenigt, is jouw unieke business model.