Iedereen wil groeien, maar niemand wil fuseren

Ophef.

Twee weken voor de langverwachte heropening van het Antwerpse Museum Voor Schone Kunsten (KMSKA), duikt plots het bericht op dat de Vlaamse overheid overweegt om het te fuseren met twee andere huizen.

Het is een paradox bij culturele organisaties.

Iedereen wil groeien en professionaliseren, maar niemand wil fuseren. Elke culturele organisatie kraakt onder te veel werk, maar iedereen wil het wel lekker alleen en autonoom blijven doen. Schaalvoordeel kan net een superkracht zijn.

Vaak zijn fusies dus goed.

Maar waarom wringt het dan zo?

Kijk even naar het uitroeptekenmodel en je zal zien waarom fusies net dat tikje complexer zijn voor missiegedreven organisaties. Je moet de zaken immers op drie niveau’s moet weten te verzoenen, niet alleen in het bedrijfsmodel.

  1. Fusie op het niveau van het bedrijfsmodel. Hoe beïnvloedt de fusie onze manier van werken? Onze inkomsten en uitgaven? Welke producten en diensten schrappen we? Wat nemen we over?
  2. Fusie op het niveau van de missie. Hoe passen de verschillende missies in elkaar? Wat hebben die verschillende missies nodig, om op een coherente manier te passen in het nieuwe narratief?
  3. Fusie op het niveau van de publieksdialoog. Hoe praten we erover met ons publiek en wat vinden zij dat er moet gebeuren? What’s in it for them? Wat is het draagvlak?

Door dat uitroeptekenmodel bekeken, zien we meteen waar het wringt.

Op dit moment is deze fusie alleen maar een zakelijke versmelting. Over de missies zegt het niets. En net omdat de missies van de huizen genegeerd worden, gaan ze clashen. Meestal gebeurt dat in de vorm van energieverslindende territoriumstrijd.

Hoe vermijd je dat? De sleutel voor goede vernieuwing ligt altijd bij het publiek. Hoe ervaren zij de mix van oude en nieuwe kunst? Wat hebben zij van onze musea nodig?

En net dat weten we niet.

KMSKA is na 11 jaar verbouwen nog maar net terug begonnen aan de publieksdialoog. Ze moeten nu vooral de tijd nemen om opnieuw te luisteren naar wat de bezoeker nodig vindt. Pas daarna is er genoeg kennis om te zien op welke vlakken het straks beter zal moeten.

Eenzijdig efficiëntie-fusies werken niet. Alles begint bij het waarom van zo’n krachtenbundeling. Wedden dat het een stuk vlotter gaat eens we dàt met iedereen doorgesproken hebben?

Het uitroeptekenmodel. Hoe alle elementen van je organisatie samenhangen.

Hoe hangt alles aaneen?

Hoe rijm je de zakelijke en de artistieke kant? De visie en de praktijk? Je moet niet alleen een begroting én een missietekst weten te maken, maar je moet ook nog weten hoe die documenten in elkaar passen.

Na meer dan vijftien jaar leidinggeven aan culturele organisaties ben ik er achter dat ik geen fan ben van het klassieke onderscheid ‘artistiek’ versus ‘zakelijk’.

Ik vind het een kunstmatige scheiding tussen inhoud en vorm die goed klinkt op papier, maar in de praktijk waardeloos is. Maar hoe moet het dan wel?

Ik spreek vaak van het uitroeptekenmodel. Vergeet de tweedeling. In plaats van ‘artistiek’ versus ‘zakelijk’ werkt je organisatie in het spanningsveld van drie elementen: je missie, je bedrijfsmodel en je publieksdialoog.

  • je missie, dat is het antwoord op de vraag ‘Hoe wil je de wereld veranderen?’
  • je bedrijfsmodel, daar zitten alle vragen over producten, klanten, kosten en inkomsten.
  • je publieksdialoog is hoe je met de wereld praat (en zij met en over jou).

Deze drie element hebben elk een heel eigen taal. De missie spreekt vurig over de ‘waarom’. In het bedrijfsmodel praat je rationeel over inkomsten, kosten, producten en klanten. En bij publieksdialoog gaat het over community. Over hoe we samen praten over wat we doen (en wat er te doen is).

Die verschillende talen leren spreken is het geheime recept van een succesvolle organisatie en als je ze visueel in relatie tot elkaar zet, krijg je een mooi uitroepteken.

 

 

Ik gebruik het uitroeptekenmodel vaak om te praten over de werking van culturele organisaties. Ik zal het de komende maanden dan ook geregeld gebruiken om dieper in te gaan op strategische vraagstukken.

Herken jij de drie talen in jouw werking? En zie je welk deel minder sterk is uitgewerkt? Ik hoor het graag.

Voorverkoop is dood

Voorverkoop zoals we dat kenden is dood.

De laatste weken verscheen alweer een reeks artikels over de moeizame terugkeer van het publiek naar schouwburgen. Bruzz polste bij Brusselse zalen naar een tussenstand. En De Morgen ging op bezoek bij verschillende cultuurcentra. Telkens blijkt: het zijn vooral de onbekendere kleine acts die last hebben van een traag herstel. Grote namen verkopen best.

Maar verschillende geïnterviewden geven aan dat voorverkoop onbetrouwbaar is geworden. 

“Vroeger kochten mensen hun ticket zodra een concert werd aangekondigd, vandaag wachten ze twee, drie weken voor aanvang.” 

Dit is een trend die we ook na de zomer mogen verwachten. En dat is niet meer dan logisch.

Voorverkoop is immers vooral interessant voor bezoekers die zeker willen zijn dat ze een plekje kunnen bemachtigen. Maar waarom zou je vandaag al een kaartje kopen voor december als er dan zo goed als zeker ook gewoon nog kaartjes beschikbaar zijn?

En als iedereen zo denkt, verkopen zalen een stuk trager uit.
Het is een feedback loop.

Wie tweedehandssites voor tickets in het oog houdt merkt daarnaast dat er enkele dagen voor de show altijd zaakjes te doen zijn.

En is het wel zo verstandig om lang op voorhand te kopen als je weet dat dit najaar ons misschien weer een covid-herfst te wachten staat?

Het wegvallen van voorverkoop is voor de bezoeker niet zo’n probleem. Het raakt de organisator des te harder. Maar als voorverkoop ook voor organisatoren niet meer zo interessant is, wat houdt hen dan tegen om meer last-minute te beginnen organiseren? Ik schreef daar begin vorig jaar al eens een stukje over.

Hoe vind je de optimale prijs voor elke klant?

De ene vindt 4 euro voor een koffie betaalbaar, de ander vindt 2,5 euro al te duur.

In een vorig stukje schreef ik over de juiste prijs voor je product. Toen hadden we het al kort over het fenomeen van betalingsbereidheid. In theorie heeft iedereen een eigen ideale prijs in gedachte voor een product.

Die ideale prijs is echter onzichtbaar.

Je komt het niet te weten door het vlakaf te vragen. Niemand wil immers te veel betalen en mensen zijn dus geneigd om een strategisch laag antwoord te geven. Daarnaast zijn klanten zich vaak niet bewust van hun eigen betalingsbereidheid.

Wat jij aanvaardbaar acht, heeft immers ook veel met de context te maken.

Het bewust verleggen van de betalingsbereidheid door een hoog bedrag te suggereren, noemen we anchoring. Als je bij een concert een doos hebt voor een ‘vrije bijdrage’, dan leg je er als organisator op voorhand geen muntstukken, maar briefjes in. Het is een krachtige suggestie die bijdrages naar boven duwt.

Maar mensen worden niet graag bedrogen: zelfs als je 4 euro veil hebt voor die koffie, ga je dat niet betalen als de mevrouw voor jou net 2,5 euro heeft betaald.

  • Een prijsverschil moet dus fair zijn. Als er een aantoonbaar verschil is tussen de producten, kan je gerust verschillende prijzen vragen. Bijvoorbeeld voor VIP-arrangementen of een zitplaatsen tegenover staanplaatsen.
  • Pay what you want is een goede strategie om betalingsbereidheid te benaderen. Maak een vrije bijdrage verplicht en kijk hoe de ene klant een stuk meer betaalt dan de andere.
  • Biedt small-, medium- en large-opties aan. We noemen dat decoy pricing. Kijk naar de prijsverdeling hieronder. Mensen met grote trek kiezen sowieso de drie bolletjes ijs. Maar mensen met minder trek zullen toch geneigd zijn er twee te nemen, gewoon omdat dat meer waar voor z’n geld impliceert.

 


 

Drie manieren om de juiste prijs voor je artistieke werk te bepalen.

Te duur? Te goedkoop?

Correcte prijszetting is wellicht één van de moeilijkste onderdelen van een verdienmodel. Gelukkig bestaan er technieken om de juiste prijs zo goed mogelijk te benaderen. Je hebt daarbij de keuze uit drie technieken.

1. De cost-plus methode.

Prijs = kosten + werktijd + winstmarge

De juiste prijs is de maakprijs + je winst. Het voordeel van deze strategie is dat je al je kosten altijd in beeld houdt. Als een bepaald ingrediënt duurder wordt, weet je meteen hoe je dat moet verrekenen. Het nadeel is echter dat je prijs zo hoger uitvalt dan wat je klanten willen betalen.

2. Prijsvergelijking.

Wat vragen je concurrenten voor een gelijkaardig product? Als je prijs gebaseerd is op courante prijzen uit jouw gebied, dan is het een faire prijs, toch? Het nadeel van prijsvergelijking is dat je niet weet wat de kostenstructuur van je concurrent is. Als zij bijvoorbeeld goedkopere grondstoffen hebben, dan is dat slecht nieuws voor jou. Het is dus perfect mogelijk dat je vergelijkbare prijzen vraagt en toch zelf verlies lijdt.

3. Waardegebaseerde prijs.

Bij deze methode vertrek je niet vanuit de kosten, maar vanuit wat een product waard is voor de koper. Je moet dan inspelen op de betalingsbereidheid van de klant. Wat heeft een klant veil voor jouw product? Betalingsbereidheid kan je niet direct bevragen, maar je kan het wel op je klanten testen door verschillende prijsformules aan te bieden en te zien welke het meeste succes heeft.

Zo ontstaat een driehoek:

  • De eerste zijde is cost-plus:minimaal moet je uit de kosten komen,
  • De tweede zijde is prijsvergelijking: jouw prijs is vergelijkbaar met anderen.
  • De derde zijde is waardegebaseerd: je prijs wordt bepaald door wat je klant er voor over heeft.

Er is geen zaligmakende oplossing. Maar ergens in dit driehoekje vind je gegarandeerd de sweet spot.

Een groot publiek is niet noodzakelijk een geïnteresseerd publiek

Slimmeriken verdienen geld aan namaakmuziek.

Op Spotify vind je muzak die net lang genoeg gedraaid wordt om mee te tellen in de uitbetaling. Dat kan omdat de meest mensen niet zo aandachtig luisteren.

Echte fans hebben snel door dat ze niet naar echte muziek aan het luisteren zijn. Maar er zit een heel grote groep mensen op de streaming service die geen actieve luisteraars zijn.

Een breed publiek is niet noodzakelijk een geïnteresseerd publiek.

Bij First Floor omschreef Shawn Reynaldo het fenomeen van namaakmuziek als het verzilveren van apathie.

Het is een goede herinnering van het belang van een waardefuik in je model. Zo’n fuik begint breed (je biedt je product aan aan de grootst gemene deler van het publiek), maar zorgt voor steeds meer waarde (en dus een hogere prijs en specifiekere producten) naarmate mensen je product meer gaan smaken.

Als je alles alleen aan de prijs aanbiedt die de minst betrokken fan wil betalen, werk je immers alleen voor de minst geïnteresseerden.

Webinar: begroten voor de cultuursector

Weet jij hoe een begroting werkt?

Ik mocht bij Cultuurloket een antwoord geven op de oervraag: wat is een begroting? Hoe bouw je die op? En wat leer je eruit?

De afgelopen 20 jaar leerde ik begrotingen maken bij allerlei cultuurhuizen. Niemand legde me dat echter ooit uit.

Dit is dus een beetje de inleiding waarvan ik wilde dat ik ze ooit kreeg.
Doe er alvast je voordeel mee!

Voor wie doen we het? Drie soorten klanten die jouw organisatie moet kennen.

Cultuurorganisaties zijn van nature bezig met “Wat maken we?”. Om eens een andere kijk op de dingen te krijgen volstaat het om een andere vraag te stellen: “Voor wie doen we het?”. De twee perspectieven zijn heel complementair. Het is met verschillende brillen, naar hetzelfde werk kijken.

Voor wie je het doet, dat zijn je klanten. Ruwweg bestaan er drie soorten klanten voor je organisatie. Hoe beter je het verschil begrijpt, hoe beter je met hen kan samenwerken.

  1. De klassieke klant. Iemand die zelf betaalt voor het product en het product ook zelf gebruikt. Iemand die een ticket koopt voor een museumbezoek is zo’n klant.
  2. De begunstigde. Deze klant maakt gebruik van het product, maar betaalt er niet (volledig) zelf voor. Denk hierbij bijvoorbeeld aan een leerling die naar een schoolvoorstelling gaat of aan een kunstenaar die in residentie werkt bij een instelling. Beiden gebruiken met veel plezier het product, maar het wordt betaald door iemand anders.
  3. De geldschieter. Deze klant betaalt zodat andere mensen gebruik kunnen maken van het product. Denk daarbij aan subsidiegevers of sponsors. Bij deze groep is het belangrijk om te begrijpen wat ze dan wél uit deze samenwerking willen halen. Iedereen wil immers iets.

 

 

Tussen jou en je klanten is er altijd een relatie. Het is een gezonde oefening om die relatie beter te leren kennen.

  • Als het onduidelijk is wat voor type klant iemand is, dan betekent dat dat je dat helder moet krijgen.
  • Soms blijken klanten geen klanten te zijn, maar bv. leveranciers. Dan ben jij zelf de klant.
  • Soms zijn relaties bewust vaag. Het is een cliché, maar als je niet weet wie geld aan wie aan het geven is, is de kans groot dat jij aan het kortste eind trekt.

Ben je zeker dat je van je klanten weet wat ze exact van je willen? En zet je ook voldoende in de verf dat je dat levert?

Drie vragen die je helpen straks een beter subsidiedossier te pitchen

Een cafébazin vertelt verschillende verhalen over hetzelfde café.

  • Als ze met de bank praat over een lening, vertelt ze hoe goed de zaken gaan.
  • Als ze met de brouwerij over prijzen onderhandelt, vertelt ze hoe krap de marges nu al zijn.
  • Als ze met een stamgast praat, kiest de tooghanger het verhaal (meestal gaat dat over voetbal).

Toch is er maar één café.

Ik help vaak organisaties bij het schrijven van subsidiedossiers. De meest voorkomende fout van waardengedreven organisaties is dat ze hun verhaal niet aanpassen aan de luisteraar. Hierdoor klinken subsidiedossiers vaak zo:

Hey, wij plannen de volgende toffe dingen en denken daar 25.000 euro voor nodig te hebben. Mogen we 25.000 euro alsjeblief?

Het probleem met die pitch is dat die niet vertrekt vanuit de context.

Het is alsof de cafébazin tegen de bankier zou beginnen over voetbal en krappe winstmarges. Maar elke geldschieter heeft zijn eigen doel. Hoe beter je jouw verhaal kan inpassen in dat doel, hoe makkelijker het wordt om zaken te doen.

Hier zijn drie vragen die je helpen om je subsidie-pitch scherper te maken.

  1. Wat heeft de geldschieter eraan? Elk subsidieprogramma heeft een doel voor ogen. Vertel hoe jouw organisatie kan helpen dat doel te realiseren.
  2. Hoe betrouwbaar ben je? Investeren is altijd een gok. Toon aan dat je een organisatie bent die met dat geld te vertrouwen is. Dit is waar transparantie, realiteitszin, goed bestuur en een deftig business plan in beeld komen.
  3. Hoe gaat het er straks écht uitzien? Maak het tastbaar. Hoe concreter de deliverable, hoe makkelijker het is om geld te geven. Vermijd vage engagementen en kies voor heldere meetbare doelstellingen.

Dat is wat een pitch is: de vertaling van je werk naar de context van een mogelijke geldschieter.

Pitchen is een kunst die niet beperkt blijft tot subsidiedossiers. Dezelfde techniek kan je ook gebruiken bij crowdfunding en sponsors.

Er is maar één organisatie, maar er zijn verschillende manieren om je verhaal te vertellen.

Het precieze verhaal dat je vertelt, hangt immers af van wie er aan de andere kant van de toog zit.

In 2022 moeten we het najaar anders plannen.

Ook in 2022 komen er coronagolven.

We kunnen nog niet zeggen hoe erg ze zullen zijn, maar we weten wél dat er periodes zullen zijn waarin het ‘gewone’ tempo ernstig verstoord zal worden. Met name de wintermaanden zijn gevaarlijk terrein voor organisatoren.

Zouden we daar dan nu alvast geen rekening mee houden in onze najaarsplannen voor 2022?

In december 2022 moet je niet te veel grote indoor-activiteiten plannen. Die doen we misschien beter in de zomer. En als december 2022 toch veilig blijkt te zijn, dan kunnen we last-minute nog altijd wat extras organiseren.

Geen plan B dus, maar een plan A+.

Dat soort denkoefeningen gebeurt stilaan overal.

Zo pleitte huisarts Roel Van Giel in De Morgen alvast voor een gelijkaardige herdenking van de ziekenhuisseizoenen. “Misschien moeten we van de zomer meer het seizoen van de niet-dringende operaties maken, zodat we in de winter meer capaciteit hebben“, zei hij.

En een paar weken geleden suggereerde een kinderarts in diezelfde krant dat ook het verschuiven van schoolvakanties een slimme oplossing zou kunnen zijn voor de komende jaren.

Net als schooljaren overlappen cultuurseizoenen nogal sterk met het hoogseizoen van het coronavirus.

Kunnen we onze kalenders al in 2022 niet een beetje uiteen beginnen schuiven met die van het virus? En events plannen die bewust agnostisch zijn over het virus?

Minder binnenactiviteiten in de winter dus.

Dat we in 2021 nog een beetje een afwachtende houding hadden, was heel begrijpelijk. Wie weet waaide het allemaal wel over. Voor 2022 hebben we geen reden meer om af te wachten.

Want met wat we nu weten, blijft dit virus ook volgend jaar bij ons.