Waarom je een versleten missie moet herstellen.

“Dit was zo nodig.”

De vrouw die het woord neemt op het einde van de workshop, lijkt opgelucht én vol energie. Het was me in de voorbereiding wel al ingefluisterd: het team had bijzonder slechte ervaringen met consultancy. Tijdens het openingsrondje voelde ik daardoor best veel scepsis bij de deelnemers. Wie is die gast nu weer?

Veel organisaties vragen externe hulp op een kwetsbaar moment. Dingen die vanzelf zouden moeten vloeien, zijn vastgelopen. Vaak willen mensen dan vooral ‘iets’ doen en belanden zo bij operationele zaken. Wat is het juiste organogram? Hoe bouwen we efficiënte structuren? Terwijl de aandacht net naar de intermenselijke relaties en de missie zou moeten gaan.

Het model dat ik vaak hanteer is dat van de drie niveaus van samenwerken.[1]

 

  1. De missie. Waarom doen we wat we doen? Als dat niet meer helder is, krijgt de organisatie een stuurloos gevoel. Ik noem het missieslijtage. Als de missie niet meer meetelt, dan blijven alleen de twee onderste niveaus over. Teams gaat zich dan zonder kader terugplooien op hun eigen noden en conflicten en gaan zich blindstaren op de interne spelregels. In “Vertellers, Geen Verkopers” noem ik dit soort organisaties “navelstaarders”. Het herstellen van de missie (en de dialoog met de buitenwereld) is voor hen cruciaal.
  2. Regels en afspraken. Hoe organiseren we de winkel? Wie is verantwoordelijk waarvoor? Hoe maken we al ons werk ‘leesbaar’ voor elkaar? Dit is een tussenniveau en het staat dus zelden los van de twee andere. Vaak is gedoe op dit niveau terug te brengen naar een probleem op één van de twee andere niveaus. Als de rest goed zit, kunnen organisaties heus zelf wel een organogram of een vergaderstructuur afspreken. Alleen voor heel technische zaken zijn dan experts nodig: informatica-systemen, marketing-strategieën of fiscaal-juridisch advies…
  3. De mensen. Een team bestaat uit individuen en relaties die allemaal hun eigen noden en wensen hebben. Dat vraagt best veel aandacht, maar dit zijn dingen die we van nature onvoldoende bespreken. Als een organisatie te weinig met dit niveau bezig is, omdat de missie bijvoorbeeld altijd voorgaat (“the show must go on”), krijg je een werking die haar mensen opbrandt.

De wantrouwige organisatie waar ik aan de slag ging, was duidelijk eentje die leed aan missieslijtage. Ze waren al zo lang zo hard aan het werken, dat er geen tijd was om stil te staan bij hun grote Waarom. De interventie die ik deed ging dus opzettelijk alleen daarover. In een workshop van één namiddag maakten we samen de missie weer helder. Toen die puzzel vorm begon te krijgen, kon je ineens de creatieve elektriciteit in de lucht voelen knetteren.

Er was een steen in de rivier verlegd en meteen begonnen heel wat dingen vanzelf te vloeien.


[1] Dit model heeft veel vaders en moeders, maar voor de opdeling in de drie niveaus ben ik toch vooral schatplichtig aan het inzicht uit  “Systeemdenken in de Praktijk” van Spanjersberg et al. Zij spreken over de niveaus  “vakinhoud”, “regels en structuren” en “mensen”. Voor missiegedreven organisaties vervang ik die ‘vakinhoud’ regelmatig door de missie.