Subsidies: Niemand wordt beter van de loopgravenoorlog

/in ,

Het rommelt al wekenlang in het Antwerpse gesubsidieerde kunstenveld. Het begon bij de beslissing van de stad om alle projectsubsidies voor kunstenaars te schrappen. Het escaleerde tot een gênant dovemansgesprek tussen politiek en kunstenveld.

Dit weekend kwam daar nog het schandaal rond de vzw achter Gent Jazz en Jazz Middelheim bovenop. Franky Devos van Viernulvier hoopt vandaag in De Standaard dat dit het einde is van een cultuur van toxisch leiderschap in de sector. Maar hij waarschuwt terecht dat ook dit schandaal heel makkelijk kan omslaan in brede politieke statements tegen cultuursubsidies.

Het is een non-gesprek geworden. Politiek en sector hebben zichzelf te lang neergelegd bij een loopgravenoorlog waar veel geroepen wordt, maar weinig opgebouwd.

Dat is jammer, want er valt heel wat te bespreken.

In Londen ligt de subsidie van de English National Opera onder vuur, maar wél om een inhoudelijke reden. Die reden is publieksbereik en kent voorstanders en tegenstanders.

Vorige maand las ik ook ‘Grazen boven het Kunstgras‘ van Melle Daamen, een boek dat bijzonder kritisch is voor de manier waarop kunstsubsidies worden gebruikt in Nederland. Het is soms wat kort door de bocht, maar er staan wél interessante voorstellen in waar je voor of tegen kan zijn.

Tussen ‘alles houden zoals het is’ en ‘alles afschaffen’ zitten immers zoveel betere opportuniteiten.

Alan Feld verwoordde dat ooit goed. De belastingbetalers zijn ‘patrons despite themselves‘, geldschieters zonder dat ze er zelf om gevraagd hebben. Is het dan niet logisch dat we het subsidiedebat niet alleen overlaten aan politici en de gesubsidieerde sector, maar ook aan dat publiek zelf?

Een goed subsidiebeleid weegt de noden van kunstenaars en publiek af. Gesubsidieerde huizen en politici hebben dan de rol die noden zo goed mogelijk te verenigen.

Dat laatste kan je alleen maar doen, als je ook bereid bent uit de loopgraven te komen. Als het vertrouwen er nog niet is om elkaar direct te benaderen, dan is het alvast een goed idee om alletwee een stap dichter te zetten naar dat publiek.

Op die manier komen we elkaar straks ook wel weer tegen.

Voor wie doen we het? Drie soorten klanten die jouw organisatie moet kennen.

/in , , ,

Cultuurorganisaties zijn van nature bezig met “Wat maken we?”. Om eens een andere kijk op de dingen te krijgen volstaat het om een andere vraag te stellen: “Voor wie doen we het?”. De twee perspectieven zijn heel complementair. Het is met verschillende brillen, naar hetzelfde werk kijken.

Voor wie je het doet, dat zijn je klanten. Ruwweg bestaan er drie soorten klanten voor je organisatie. Hoe beter je het verschil begrijpt, hoe beter je met hen kan samenwerken.

  1. De klassieke klant. Iemand die zelf betaalt voor het product en het product ook zelf gebruikt. Iemand die een ticket koopt voor een museumbezoek is zo’n klant.
  2. De begunstigde. Deze klant maakt gebruik van het product, maar betaalt er niet (volledig) zelf voor. Denk hierbij bijvoorbeeld aan een leerling die naar een schoolvoorstelling gaat of aan een kunstenaar die in residentie werkt bij een instelling. Beiden gebruiken met veel plezier het product, maar het wordt betaald door iemand anders.
  3. De geldschieter. Deze klant betaalt zodat andere mensen gebruik kunnen maken van het product. Denk daarbij aan subsidiegevers of sponsors. Bij deze groep is het belangrijk om te begrijpen wat ze dan wél uit deze samenwerking willen halen. Iedereen wil immers iets.

 

 

Tussen jou en je klanten is er altijd een relatie. Het is een gezonde oefening om die relatie beter te leren kennen.

  • Als het onduidelijk is wat voor type klant iemand is, dan betekent dat dat je dat helder moet krijgen.
  • Soms blijken klanten geen klanten te zijn, maar bv. leveranciers. Dan ben jij zelf de klant.
  • Soms zijn relaties bewust vaag. Het is een cliché, maar als je niet weet wie geld aan wie aan het geven is, is de kans groot dat jij aan het kortste eind trekt.

Ben je zeker dat je van je klanten weet wat ze exact van je willen? En zet je ook voldoende in de verf dat je dat levert?

Drie vragen die je helpen straks een beter subsidiedossier te pitchen

/in , , ,

Een cafébazin vertelt verschillende verhalen over hetzelfde café.

  • Als ze met de bank praat over een lening, vertelt ze hoe goed de zaken gaan.
  • Als ze met de brouwerij over prijzen onderhandelt, vertelt ze hoe krap de marges nu al zijn.
  • Als ze met een stamgast praat, kiest de tooghanger het verhaal (meestal gaat dat over voetbal).

Toch is er maar één café.

Ik help vaak organisaties bij het schrijven van subsidiedossiers. De meest voorkomende fout van waardengedreven organisaties is dat ze hun verhaal niet aanpassen aan de luisteraar. Hierdoor klinken subsidiedossiers vaak zo:

Hey, wij plannen de volgende toffe dingen en denken daar 25.000 euro voor nodig te hebben. Mogen we 25.000 euro alsjeblief?

Het probleem met die pitch is dat die niet vertrekt vanuit de context.

Het is alsof de cafébazin tegen de bankier zou beginnen over voetbal en krappe winstmarges. Maar elke geldschieter heeft zijn eigen doel. Hoe beter je jouw verhaal kan inpassen in dat doel, hoe makkelijker het wordt om zaken te doen.

Hier zijn drie vragen die je helpen om je subsidie-pitch scherper te maken.

  1. Wat heeft de geldschieter eraan? Elk subsidieprogramma heeft een doel voor ogen. Vertel hoe jouw organisatie kan helpen dat doel te realiseren.
  2. Hoe betrouwbaar ben je? Investeren is altijd een gok. Toon aan dat je een organisatie bent die met dat geld te vertrouwen is. Dit is waar transparantie, realiteitszin, goed bestuur en een deftig business plan in beeld komen.
  3. Hoe gaat het er straks écht uitzien? Maak het tastbaar. Hoe concreter de deliverable, hoe makkelijker het is om geld te geven. Vermijd vage engagementen en kies voor heldere meetbare doelstellingen.

Dat is wat een pitch is: de vertaling van je werk naar de context van een mogelijke geldschieter.

Pitchen is een kunst die niet beperkt blijft tot subsidiedossiers. Dezelfde techniek kan je ook gebruiken bij crowdfunding en sponsors.

Er is maar één organisatie, maar er zijn verschillende manieren om je verhaal te vertellen.

Het precieze verhaal dat je vertelt, hangt immers af van wie er aan de andere kant van de toog zit.

Meer dan geld verdienen alleen. Waarom een goede business model analyse de basis is van al je toekomstplannen.

/in , , , ,

Het woord ‘verdienmodel’ is ongelukkig.

Het Nederlandse woord voor ‘business model’ suggereert immers dat het voornamelijk over inkomsten gaat. Geld verdienen is belangrijk, maar lang niet alles. Zeker in een cultuursector die vertrekt vanuit de waarde van de kunst.

Je business model is veel meer dan “hoe geraak ik aan geld?”.

Het gaat om het hele circuit van maken, leveren en evalueren. Het is niet beperkt tot het zakelijke aspect van je werking, want het IS je werking.

Een business model is de manier waarop een organisatie haar waarden duurzaam tot bij de klant brengt.

“Zo maken wij wat we maken”

En dat gaat natuurlijk verder dan inkomsten genereren. Je business model legt de groeipijnen en paradoxen bloot. En eens je begrijpt hoe je doet wat je doet, is het veel prettiger werken.

Bij grote organisaties kan dat model al gauw behoorlijk ingewikkeld worden.

Er zijn stukken historisch gegroeid en die functioneren niet altijd even logisch.

“Zo maken wij wat we maken” durft dan al eens eerder “zo doen we het nu eenmaal” worden.

Een goede analyse van je business model roept algauw nieuwe vragen op. Het toont de opportuniteiten voor de toekomst.

  • Welke onderdelen draaien goed en kunnen we verder doen groeien?
  • Welke stukken moet wij zelf doen en welke kunnen we uitbesteden?
  • Welke impact heeft groei op ons team? Hoe houden we dit met andere woorden vol?
  • Welke samenwerkingen ontbreken nog?
  • Waar kruipt te veel geld en energie in?

Als je weet hoe je organisatie vandaag werkt, ben je klaar om aan je toekomstplannen te beginnen.

Laat ons het een volgende keer eens hebben over methodieken om net dàt soort analyse te maken.

Innovatie en stabiliteit zijn cruciaal in je organisatie, maar hoe verzoen je de twee?

/in , , ,

De structurele subsidieronde van het Vlaamse kunstendecreet komt eraan en dat zorgt voor stress bij culturele organisaties.

Zo’n ronde betekent immers financiële duidelijkheid voor de komende jaren. Een goed onthaald dossier belooft stabiliteit in een anders bijzonder precair landschap.

Meer dan ooit is er echter nood aan innovatie in de sector.

Maar vernieuwen gaat net over het in vraag stellen van de status quo. Het gaat om spelers die naar het landschap kijken en denken: dat kunnen wij toch beter?

Innovatie houdt concurrentie in, iets wat net haaks staat op stabiliteit.

We hebben de twee nodig, maar hoe verzoenen we ze?

Het is een goed idee om je huis te beschouwen als een fabriekje met verschillende onderdelen.

  • Productie Aan de ene kant heb je het magazijn waar het bandwerk wordt geleverd. De productiepoot leert steeds beter werk aan te bieden aan je publiek. Een sterk seizoen programmeren is hier een goed voorbeeld van. Elk jaar probeer je dat beter en beter te doen.
  • Innovatie Aan de andere kant heb je de R&D-afdeling. Hier wordt gekeken naar oplossingen voor problemen in het landschap. Het gaat om innovatievragen als:
    • Hoe maken we een aanbod voor mensen die niet fysiek niet tot bij ons geraken?
    • Hoe kunnen we meer publiek trekken voor nog onbekende kunstenaars?
  • Overdracht Tussen die twee afdelingen zit een soort overdracht. Je schaaft de meest geslaagde experimenten bij zodat ze betrouwbaarder worden. Uit je innovatieluik ontstaat zo het bandwerk van morgen.

Een organisatie die alleen maar innoveert, kan geen kwalitatieve producten leveren. Een organisatie die alleen maar gedegen bandwerk levert, kan niet relevant blijven voor het publiek.

De evenwichtsoefening tussen innovatie en stabiliteit die zich straks in het cultuurlandschap gaat afspelen, speelt zich stiekem ook al lang af in jouw eigen organisatie.

Je verhaal uitgedrukt in euro’s: waarom je zelf je begroting moet maken.

/in , , , ,

Wat wil je volgend jaar doen?
En hoeveel denk je dat dat zal kosten en opbrengen?

Culturele organisaties kijken vaak naar begrotingen als een noodzakelijk kwaad. Het hoort nu eenmaal bij een subsidieaanvraag of bij die jaarlijkse bijeenkomst van de Algemene Vergadering.

Je begroting kan echter meer zijn dan een verplicht nummer.
Het is je verhaal uitgedrukt in euro’s.

Alle ambities voor het volgende jaar zouden er daarom in moeten staan. Als je in je jaarplan schrijft dat je meer wil inzetten op X, waarom zouden we X dan niet rechtstreeks terugvinden in de begroting?

Is de begroting dan niet het specialistische terrein van de boekhouder?

Het is maar hoe je er naar kijkt.

Wie is er verantwoordelijk voor het elektriciteitsplan bij jou thuis? Je zou kunnen zeggen dat dat een externe technicus is, die vakkundig kabels, lampen en schakels plaatst en het geheel daarna door de keuring krijgt.

  • Maar wie bepaalt waar er licht moet hangen?
  • Waar er een schakel bij moet komen?
  • En hoeveel stopcontacten je in de keuken nodig hebt?

Net zoals bij een elektriciteitsplan is een begroting een evenwicht tussen het verhaal van je huis en technische expertise.

Je kan een specialist alleen maar inschakelen als je je eigen verhaal in de vingers hebt.

Je maakt immers geen begroting gewoon om er een te hebben. Het is belangrijk dat je begroting boekhoudkundig en wettelijk in orde is natuurlijk, maar de technische kant van het verhaal mag niet leidend worden.

Daarom moet je zelf met je team je begroting leren bouwen.

Het is geen verplicht nummer, maar het basisplan voor je volgende jaar.

Denken vanuit je publiek, niet vanuit je aanbod

/in , , , ,

Cultuurhuizen worstelen vaak met het woord ‘klanten’

Dat is niet zo gek: ze vertrekken vanuit de waarde van de kunst, niet die van de verkoop. Alles begint bij een aanbod dat we vervolgens aan een publiek aanbieden. Toch?

Het kan anders.

Bij klassiek aanbodsdenken vertrekt je werking vanuit de vraag “Wat doen we allemaal?”.

Een klantgedreven perspectief daarentegen begint bij de vraag “Voor wie werken we allemaal?”

  • Scholen
  • Beginnende kunstenaars
  • Jongeren uit de wijk die een vrijetijdsaanbod willen
  • Een breed publiek uit 10 km omtrek
  • …

Elk huis definieert haar klantengroepen op een andere manier. En het is net die keuze, of de combinatie van keuzes, die jou uniek maken. (Je vermijdt daarbij wel best de circulaire publieksredenering)

Ook subsidiegevers, sponsors en vrijwilligers zijn klanten.

Die laatste groep betaalt niet met geld maar investeert tijd, energie en liefde in je organisatie. Wat willen ze er voor terug? Hoe communiceer je met ze? En hoe luister je naar hun noden?

Klantdenken haalt de traditionele verkokering uit je werking.

De programmator, de marketeer, de ticketbalie, de zaalverhuur, … vanuit aanbodsdenken doen ze allemaal andere dingen. Vanuit klantdenken werken ze samen voor dezelfde klanten.

Meteen wordt succes ook tastbaarder.

Of een aanbod goed is, is immers een kwestie van smaak. Maar of klanten tevreden zijn, ontdek je eenvoudig door het ze te durven vragen.

Jouw organisatie is de optelsom van al je klantengroepen. De manier waarop je hun noden duurzaam verenigt, is jouw unieke business model.

Waarom we vandaag (en niet morgen) innovatie in de cultuursector moeten doordrijven

/in , , , , , ,

Een bekentenis: Ik had me die Roaring Twenties wat spectaculairder voorgesteld.

Maar voorzichtig aan zijn we vertrokken. Het eerste feestje zonder social distancing? Check. Etentje bij vrienden zonder mondmasker? Check.

Over het virus spraken we even niet meer, wel over het sociale isolement van het laatste anderhalf jaar.

De pandemie is niet weg en tegelijk moeten we elkaar terug vastpakken.

Veilig gedrag én sociaal gedrag lijken contradictorisch, maar zijn het niet. Het één gaat over de ziekte aanpakken, het ander over de patient gezond houden.

Het is die evenwichtsoefening die het komende jaar voor ons ligt.
Het is ook die evenwichtsoefening die de cultuursector moet maken.

Het is verleidelijk om weer naar het oude te willen, maar dat is een slecht plan. We hebben immers gezien hoe breekbaar onze industrie was.

Terug naar 2019 is dus niet goed genoeg.

De weeffouten in ons verhaal moeten we nu aanpakken. De precaire positie van kunstenaars om maar wat te noemen. Of de eenzijdige subsidieafhankelijkheid van te veel organisaties.

Maar de crisis heeft ons ook veel goeds getoond.

We hebben geleerd hoeveel nood mensen hebben aan ontmoeting en samen maken. We hebben de kracht gezien van prille nieuwe samenwerkingen en werkvormen die in het midden van de crisis gesmeed zijn. We hebben hier en daar zelfs nieuwe publieken ontdekt (of zij ons).

Die innovatie moeten we durven verderzetten.

In de komende maanden wil ik in mijn nieuwsbrief Aanpak nadenken over hoe die toekomst er zou kunnen uitzien.

  • Welke weeffouten pakken we vanaf vandaag aan?
  • Op welke sterktes bouwen we verder?
  • Hoe organiseren we ons zakelijk, strategisch én maatschappelijk op die nieuwe rol?
  • Hoe kijken we voorbij onze eigen sector en sluiten we allianties met andere makers van de samenleving?

Inschrijven op die tweewekelijkse nieuwsbrief kan via www.kenveerman.com/nieuwsbrief.

De eerste editie van het tweede seizoen gaat morgen buiten.

Waarom cultuurhuizen vandaag nog moeten beginnen samenwerken met andere sectoren.

/in , , , ,

Een vraag die goed gesteld is, is al half beantwoord.

We zitten bijna terug in het seizoen waarin structureel gesubsidieerde huizen een nieuw dossier indienen voor het Vlaamse Kunstendecreet. Je kan er nu al vanuit gaan dat daar voor de zoveelste keer op rij minder geld te rapen zal zijn. De coronajaren zullen die trend dieper in het rood duwen.

Meer dan ooit wordt het de kunst om krachten te bundelen.

Andere bronnen van inkomsten zoeken, moet meer zijn dan het bijpassen van weggevallen subsidie. Het gaat om een andere relatie met de maatschappij.

Om onze samenleving terug op te bouwen moeten we nieuwe partnerschappen en innovatieve werkvormen zoeken met andere sectoren die hetzelfde doel hebben.

Ze zijn niet zo moeilijk te vinden.

Cultuur is wat mensen samen maken. In die zin delen theatergezelschappen, musea en poppodia een missie met horeca, scholen, toerisme, verenigingen en events. Het is niet toevallig dat het bovenstaande lijstje stuk voor stuk sectoren zijn die zwaar te lijden hadden onder het contactverbod van de lockdowns.

Directe ontmoeting was lang onmogelijk.

Hoe concreter we inspelen op die ontmoetingsnood, hoe sterker ons verhaal straks wordt.

  • Welk probleem los jij op voor welk deel van de gemeenschap?
  • Welke andere makers van de samenleving streven diezelfde missie na? En hoe ga je met hen samenwerken?
  • Wat zou de samenleving missen als je organisatie er morgen mee stopte?

Vage slogans als “kunst is de zuurstof van de samenleving” zijn passé. Hoe concreter je verhaal, hoe beter.

Dus: hoe draagt jouw organisatie precies bij aan een betere maatschappij?

Waarom je als gesubsidieerd cultuurhuis je gratis zaalverhuur moet meepakken in je boekhouding.

/in , , , ,

“Laat maar zitten, de zaal staat toch leeg”

Veel gesubsidieerde cultuurhuizen stellen hun infrastructuur gemakkelijk gratis ter beschikking van kunstenaars. Soms op losse basis, maar regelmatig ook voor langere periodes binnen residentieprogramma’s. Het is immers de rol van cultuurhuizen om kunstenaars te ondersteunen.

Je doet er goed aan om dit ook op te nemen in je boekhouding.

Ruimtes die gratis ter beschikking worden gesteld aan kunstenaars zijn immers niet gratis. De exploitatiekost blijft lopen en elke ruimte die gratis gebruikt wordt, kan niet verhuurd worden voor inkomsten. Er is dus zowel een reeële kost, als een gemiste potentiële inkomst.

Als je dat niet opneemt in je boekhouding dan lijkt het alsof er geld verdwijnt.

Vergelijk deze twee voorbeelden


Scenario 2 neemt de inkomsten én kosten voor zaalgebruik mee en dat heeft duidelijke voordelen.

  1. De omzet is realistischer weergegeven. In scenario 1 lijkt het cultuurhuis nog een black box waar subsidies in verdwijnen. Je steekt er 10.000 euro in en ze houden er maar 1000 van over. In scenario 2 gaat er 4000 euro naar de ondersteuning van kunstenaars
  2. Het is zowel voor de kunstenaar als de overheid duidelijk hoeveel het cultuurhuis investeert. Bij de “laat maar zitten”-aanpak is dat onzichtbaar.
  3. Gratis gebruik wordt een actieve beslissing. De 4000 euro uit scenario 2 moet uit een programmatorisch budget komen. Dat wil zeggen dat elke gratis ter beschikkingstelling van de zaal een afweging is: willen we hier in investeren en waarom?

Deze manier van werken maakt ook nieuwe tussenscenario’s mogelijk. Je zou een korting op de huur kunnen afspreken in plaats van een volledig gratis gebruik bijvoorbeeld. Of je kan gaan werken met een afbouwscenario: 4000 euro ondersteuning in 2021, en vanaf dan nog twee jaar 2000 euro.

In de praktijk doe je dat door de kunstenaar een factuur te sturen met daarop de twee bedragen.


Zo wordt meteen duidelijk hoeveel je als huis investeert in een kunstenaar of gezelschap.

En dat die “laat maar zitten” eigenlijk een investering is, geen nonchalant gebaar.