Als jouw publiek die glossy seizoensbrochure niet wil, waarom heb je ze dan nog?

Het Parool heeft een goed artikel over de crisis in de Nederlandse cultuursector en die crisis lijkt heel sterk op hetgeen we hier in België ook zien.

“Hoeveel zin theatermakers, muzikanten en kunstenaars ook hadden om na de lockdowns weer te beginnen, het publiek liet het afweten. De zalen waren open, maar ze zaten nog niet vol. ‘Na de zomer!’ riepen velen. Maar toen was niet voorzien dat de energieprijzen door het dak zouden gaan, de inflatie tot ongekende hoogten zou stijgen en een nationale personeelscrisis zou volgen. En dan is het nog de vraag of covid dit najaar wederom roet in het eten zal gooien.”

Turbulente tijden dus. Maar ook tijden waarin de gebreken van de professionele cultuursector zichtbaar worden.

De directe aanleiding voor het artikel in Het Parool waren immers de tegenvallende bezoekerscijfers van de Uitmarkt in Amsterdam, de jaarlijkse start van het cultuurseizoen. Ik was er niet, maar ik liep enkele weken geleden wel over die Vlaamse tegenhanger, de Antwerpse cultuurmarkt. Ook dat was -laat ons eerlijk zijn- een heel mager beestje.

Het is tekenend voor de oude infrastructuur van de cultuursector.
Brochures, seizoenen, voorverkoop en zet-het-in-je-agenda’s.

Waarom zijn we verbaasd als mensen niet meer naar Amsterdam of Antwerpen komen om brochures op te pikken? En waarom promoten we shows in voorjaar 2023 als ons publiek zich zorgen maakt over de uitgaven van volgende maand? Omdat we het altijd zo deden?

Ja, er is een ongeziene opeenstapeling van branden en brandjes, maar we houden ook te halsstarrig vast aan oude gebruiken die we niet meer nodig hebben.

En net dàt maakt het moeilijk om wendbaar te zijn tijdens de crisis.

Als jouw publiek die glossy seizoensbrochure niet nodig heeft, waarom heb je ze dan nog?

Voorverkoop is dood

Voorverkoop zoals we dat kenden is dood.

De laatste weken verscheen alweer een reeks artikels over de moeizame terugkeer van het publiek naar schouwburgen. Bruzz polste bij Brusselse zalen naar een tussenstand. En De Morgen ging op bezoek bij verschillende cultuurcentra. Telkens blijkt: het zijn vooral de onbekendere kleine acts die last hebben van een traag herstel. Grote namen verkopen best.

Maar verschillende geïnterviewden geven aan dat voorverkoop onbetrouwbaar is geworden. 

“Vroeger kochten mensen hun ticket zodra een concert werd aangekondigd, vandaag wachten ze twee, drie weken voor aanvang.” 

Dit is een trend die we ook na de zomer mogen verwachten. En dat is niet meer dan logisch.

Voorverkoop is immers vooral interessant voor bezoekers die zeker willen zijn dat ze een plekje kunnen bemachtigen. Maar waarom zou je vandaag al een kaartje kopen voor december als er dan zo goed als zeker ook gewoon nog kaartjes beschikbaar zijn?

En als iedereen zo denkt, verkopen zalen een stuk trager uit.
Het is een feedback loop.

Wie tweedehandssites voor tickets in het oog houdt merkt daarnaast dat er enkele dagen voor de show altijd zaakjes te doen zijn.

En is het wel zo verstandig om lang op voorhand te kopen als je weet dat dit najaar ons misschien weer een covid-herfst te wachten staat?

Het wegvallen van voorverkoop is voor de bezoeker niet zo’n probleem. Het raakt de organisator des te harder. Maar als voorverkoop ook voor organisatoren niet meer zo interessant is, wat houdt hen dan tegen om meer last-minute te beginnen organiseren? Ik schreef daar begin vorig jaar al eens een stukje over.

Hoe vind je de optimale prijs voor elke klant?

De ene vindt 4 euro voor een koffie betaalbaar, de ander vindt 2,5 euro al te duur.

In een vorig stukje schreef ik over de juiste prijs voor je product. Toen hadden we het al kort over het fenomeen van betalingsbereidheid. In theorie heeft iedereen een eigen ideale prijs in gedachte voor een product.

Die ideale prijs is echter onzichtbaar.

Je komt het niet te weten door het vlakaf te vragen. Niemand wil immers te veel betalen en mensen zijn dus geneigd om een strategisch laag antwoord te geven. Daarnaast zijn klanten zich vaak niet bewust van hun eigen betalingsbereidheid.

Wat jij aanvaardbaar acht, heeft immers ook veel met de context te maken.

Het bewust verleggen van de betalingsbereidheid door een hoog bedrag te suggereren, noemen we anchoring. Als je bij een concert een doos hebt voor een ‘vrije bijdrage’, dan leg je er als organisator op voorhand geen muntstukken, maar briefjes in. Het is een krachtige suggestie die bijdrages naar boven duwt.

Maar mensen worden niet graag bedrogen: zelfs als je 4 euro veil hebt voor die koffie, ga je dat niet betalen als de mevrouw voor jou net 2,5 euro heeft betaald.

  • Een prijsverschil moet dus fair zijn. Als er een aantoonbaar verschil is tussen de producten, kan je gerust verschillende prijzen vragen. Bijvoorbeeld voor VIP-arrangementen of een zitplaatsen tegenover staanplaatsen.
  • Pay what you want is een goede strategie om betalingsbereidheid te benaderen. Maak een vrije bijdrage verplicht en kijk hoe de ene klant een stuk meer betaalt dan de andere.
  • Biedt small-, medium- en large-opties aan. We noemen dat decoy pricing. Kijk naar de prijsverdeling hieronder. Mensen met grote trek kiezen sowieso de drie bolletjes ijs. Maar mensen met minder trek zullen toch geneigd zijn er twee te nemen, gewoon omdat dat meer waar voor z’n geld impliceert.

 


 

Drie manieren om de juiste prijs voor je artistieke werk te bepalen.

Te duur? Te goedkoop?

Correcte prijszetting is wellicht één van de moeilijkste onderdelen van een verdienmodel. Gelukkig bestaan er technieken om de juiste prijs zo goed mogelijk te benaderen. Je hebt daarbij de keuze uit drie technieken.

1. De cost-plus methode.

Prijs = kosten + werktijd + winstmarge

De juiste prijs is de maakprijs + je winst. Het voordeel van deze strategie is dat je al je kosten altijd in beeld houdt. Als een bepaald ingrediënt duurder wordt, weet je meteen hoe je dat moet verrekenen. Het nadeel is echter dat je prijs zo hoger uitvalt dan wat je klanten willen betalen.

2. Prijsvergelijking.

Wat vragen je concurrenten voor een gelijkaardig product? Als je prijs gebaseerd is op courante prijzen uit jouw gebied, dan is het een faire prijs, toch? Het nadeel van prijsvergelijking is dat je niet weet wat de kostenstructuur van je concurrent is. Als zij bijvoorbeeld goedkopere grondstoffen hebben, dan is dat slecht nieuws voor jou. Het is dus perfect mogelijk dat je vergelijkbare prijzen vraagt en toch zelf verlies lijdt.

3. Waardegebaseerde prijs.

Bij deze methode vertrek je niet vanuit de kosten, maar vanuit wat een product waard is voor de koper. Je moet dan inspelen op de betalingsbereidheid van de klant. Wat heeft een klant veil voor jouw product? Betalingsbereidheid kan je niet direct bevragen, maar je kan het wel op je klanten testen door verschillende prijsformules aan te bieden en te zien welke het meeste succes heeft.

Zo ontstaat een driehoek:

  • De eerste zijde is cost-plus:minimaal moet je uit de kosten komen,
  • De tweede zijde is prijsvergelijking: jouw prijs is vergelijkbaar met anderen.
  • De derde zijde is waardegebaseerd: je prijs wordt bepaald door wat je klant er voor over heeft.

Er is geen zaligmakende oplossing. Maar ergens in dit driehoekje vind je gegarandeerd de sweet spot.

Hoe weet het publiek dat ze moeten terugkeren?

Het blijkt moeilijk om bezoekers terug naar events te krijgen. Twee jaar lang gingen we niet naar de bioscoop, de concertzaal of het feestje. Dat ritme terug oppakken begint bij de vraag: wat is er allemaal te doen?

En daar loopt het mis.

Terwijl we met z’n allen keken naar het luide Covid-verhaal, gebeurde er in de achtergrond immers ook wat anders. Un train peut en cacher un autre. We keken allemaal netjes naar de ene trein, maar zagen niet dat er ook eentje uit de andere richting kwam.

Die tweede trein heet Facebook

In de laatste 15 jaar nam Facebook immers veel ruimte in eventmarketing. Facebook events waren goedkoop, te targetten en bereikten een gigantisch deel van de doelgroep.

En het werd ook een beetje een gemaksoplossing voor promotie.

Om te weten wat er dit weekend te doen is, moest je even Facebook checken. Maar de reclamesite lost stilaan z’n greep. Publieken trekken naar andere social media en Whatsapp-groepen. Wie zich MySpace nog herinnert, weet wat er straks gebeurt.

Het landschap wordt terug fragmentair.

In het gat dat Facebook straks achterlaat staat geen nieuwe event listing klaar. De meeste vrijetijdsgidsen (denk: Zone 03/09 of Weekup) zijn verdwenen en alternatieve mediaplatformen zoals Instagram, Twitter of TikTok zijn niet gebouwd voor event-informatie.

Terwijl we de draad weer proberen op te pikken van een leven waarin we uitgaan, het theater bezoeken en gaan eten met vrienden, moeten we vaststellen dat we amper de media hebben om daarover te praten.

Net daarom is het belangrijk dat organisatoren, kunstenaars en huizen zelf de dialoog met hun publiek blijven uitbouwen.

De eigen nieuwsbrief is daarbij belangrijker dan ooit.

Een groot publiek is niet noodzakelijk een geïnteresseerd publiek

Slimmeriken verdienen geld aan namaakmuziek.

Op Spotify vind je muzak die net lang genoeg gedraaid wordt om mee te tellen in de uitbetaling. Dat kan omdat de meest mensen niet zo aandachtig luisteren.

Echte fans hebben snel door dat ze niet naar echte muziek aan het luisteren zijn. Maar er zit een heel grote groep mensen op de streaming service die geen actieve luisteraars zijn.

Een breed publiek is niet noodzakelijk een geïnteresseerd publiek.

Bij First Floor omschreef Shawn Reynaldo het fenomeen van namaakmuziek als het verzilveren van apathie.

Het is een goede herinnering van het belang van een waardefuik in je model. Zo’n fuik begint breed (je biedt je product aan aan de grootst gemene deler van het publiek), maar zorgt voor steeds meer waarde (en dus een hogere prijs en specifiekere producten) naarmate mensen je product meer gaan smaken.

Als je alles alleen aan de prijs aanbiedt die de minst betrokken fan wil betalen, werk je immers alleen voor de minst geïnteresseerden.

Is professioneel netwerken niet je ding? Hier zijn drie inzichten die jou meteen verderhelpen.

Ben jij een geboren netwerker? Ik was het in elk geval niet.

Te vaak eindigde ik op professionele netwerk-events bij het groepje mensen dat ik al kende.

Ik besefte dat ik het verkeerd aanpakte en misschien maak jij wel dezelfde fout.

Netwerken gaat niet om goedkope wijn drinken en de hele tijd stralend staan glimlachen in de hoop dat je op iemand interessant botst.

In se komt echt netwerken altijd neer op een variant op deze vraag: 

“Ik ben bezig met X. Ik zoek iemand die me kan helpen met X. Kan jij dat? Of weet je iemand die dat kan?”

Als je het zo zegt, klinkt het wat houterig, maar door deze zin steeds opnieuw te parafraseren leerde ik steeds vaker de juiste mensen tegenkomen.

Hier zijn drie belangrijke lessen die ik leerde

  1. Wees direct met je vraag.Ik ben op zoek naar nieuwe klanten dus als je me aan contacten kan helpen, zou dat geweldig zijn“, is stukken beter dan “Tja, ik ben zo een beetje mijn organisatie verder aan het uitbouwen (en zo)
  2. Verwar verkopen en netwerken niet. Verkoop tijdens het netwerken geen afgewerkte producten aan mensen, maar geef hen de kans om mee te sleutelen aan het verhaal. “Ik worstel met X” geeft hen de kans om te helpen. Dat is niet het geval bij “Ik doe X. Wil je het hebben?“.
  3. Verlaat een gesprek nooit zonder buit. Op het einde van het gesprek ga je altijd met resultaat naar huis. Soms is dat de belofte om later opnieuw contact op te nemen (doe dat dan ook!). Maar net zo goed vertrek je met een nieuwe doorverwijzing. De enige keer dat je zonder resultaat uiteen mag gaan, is wanneer beide partijen het er over eens geraken dat jullie elkaar echt niet kunnen helpen.

Meer dan geld verdienen alleen. Waarom een goede business model analyse de basis is van al je toekomstplannen.

Het woord ‘verdienmodel’ is ongelukkig.

Het Nederlandse woord voor ‘business model’ suggereert immers dat het voornamelijk over inkomsten gaat. Geld verdienen is belangrijk, maar lang niet alles. Zeker in een cultuursector die vertrekt vanuit de waarde van de kunst.

Je business model is veel meer dan “hoe geraak ik aan geld?”.

Het gaat om het hele circuit van maken, leveren en evalueren. Het is niet beperkt tot het zakelijke aspect van je werking, want het IS je werking.

Een business model is de manier waarop een organisatie haar waarden duurzaam tot bij de klant brengt.

“Zo maken wij wat we maken”

En dat gaat natuurlijk verder dan inkomsten genereren. Je business model legt de groeipijnen en paradoxen bloot. En eens je begrijpt hoe je doet wat je doet, is het veel prettiger werken.

Bij grote organisaties kan dat model al gauw behoorlijk ingewikkeld worden.

Er zijn stukken historisch gegroeid en die functioneren niet altijd even logisch.

“Zo maken wij wat we maken” durft dan al eens eerder “zo doen we het nu eenmaal” worden.

Een goede analyse van je business model roept algauw nieuwe vragen op. Het toont de opportuniteiten voor de toekomst.

  • Welke onderdelen draaien goed en kunnen we verder doen groeien?
  • Welke stukken moet wij zelf doen en welke kunnen we uitbesteden?
  • Welke impact heeft groei op ons team? Hoe houden we dit met andere woorden vol?
  • Welke samenwerkingen ontbreken nog?
  • Waar kruipt te veel geld en energie in?

Als je weet hoe je organisatie vandaag werkt, ben je klaar om aan je toekomstplannen te beginnen.

Laat ons het een volgende keer eens hebben over methodieken om net dàt soort analyse te maken.

Denken vanuit je publiek, niet vanuit je aanbod

Cultuurhuizen worstelen vaak met het woord ‘klanten’

Dat is niet zo gek: ze vertrekken vanuit de waarde van de kunst, niet die van de verkoop. Alles begint bij een aanbod dat we vervolgens aan een publiek aanbieden. Toch?

Het kan anders.

Bij klassiek aanbodsdenken vertrekt je werking vanuit de vraag “Wat doen we allemaal?”.

Een klantgedreven perspectief daarentegen begint bij de vraag “Voor wie werken we allemaal?”

  • Scholen
  • Beginnende kunstenaars
  • Jongeren uit de wijk die een vrijetijdsaanbod willen
  • Een breed publiek uit 10 km omtrek

Elk huis definieert haar klantengroepen op een andere manier. En het is net die keuze, of de combinatie van keuzes, die jou uniek maken. (Je vermijdt daarbij wel best de circulaire publieksredenering)

Ook subsidiegevers, sponsors en vrijwilligers zijn klanten.

Die laatste groep betaalt niet met geld maar investeert tijd, energie en liefde in je organisatie. Wat willen ze er voor terug? Hoe communiceer je met ze? En hoe luister je naar hun noden?

Klantdenken haalt de traditionele verkokering uit je werking.

De programmator, de marketeer, de ticketbalie, de zaalverhuur, … vanuit aanbodsdenken doen ze allemaal andere dingen. Vanuit klantdenken werken ze samen voor dezelfde klanten.

Meteen wordt succes ook tastbaarder.

Of een aanbod goed is, is immers een kwestie van smaak. Maar of klanten tevreden zijn, ontdek je eenvoudig door het ze te durven vragen.

Jouw organisatie is de optelsom van al je klantengroepen. De manier waarop je hun noden duurzaam verenigt, is jouw unieke business model.

Ik had het probleem verkeerd begrepen. Waarom je doorlopend gesprekken moet voeren met je klanten.

“Onze repetitieruimtes zijn goedkoop, maar zijn ze wel goed?”

Ik hield regelmatig 1-op-1-gesprekken met klanten van de concertzaal die ik leidde. Op een dag had ik een professionele muzikant op de koffie voor zo’n gesprek.

Ik was toen bezorgd over onze prijszetting.

Ik wilde graag de prijs opdrijven voor professionele gebruikers, maar onze overeenkomst met de stad liet dat niet toe. De stad subsidieerde de concertzaal immers met de expliciete opdracht om repetitieruimtes zeer goedkoop aan te bieden aan jonge amateurs. Vier uur repeteren mocht maximaal 20 euro kosten.

De intentie was nobel, maar in de praktijk kwam dat vooral goed uit voor niet-jongeren en niet-amateurs.

Ik was er vurig van overtuigd dat onze huurprijzen véél te laag waren, zeker voor succesvolle bands.

Tot mijn grote verbazing kwam tijdens de koffie spontaan het omgekeerde op tafel: professionele muzikanten vonden onze ruimtes te duur in vergelijking met andere plaatsen!

Hoe was dat mogelijk?

Toen ik doorvroeg leerde ik dat ik het probleem niet goed begrepen had.
Voor een dagdeel waren die ruimtes wellicht heel goedkoop, maar bands die een maand lang wilden repeteren moesten drie dagdelen per dag boeken. En zo liep de prijs al heel snel op.

Ik was zelf zo gefocust op een betere prijs per dagdeel, dat ik niet gedacht had aan een andere verhuurbasis.

Mijn impliciete aanname was dat we sowieso te goedkoop waren. Het gesprek met de klant leerde me dat ik verkeerd keek naar het probleem.

Het is daarom zo belangrijk om doorlopend je product te bespreken met je klanten. Voor je het weet zit je immers vast op je eigen spoor.

Ik leerde niet alleen breder kijken naar het probleem, maar het gesprek gaf me meteen een heel tastbare aanzet voor ons toekomstige verhuurverhaal.