Hoe we het publiek zien, zegt veel over onszelf. 

/in , ,

 

“Hoe groot is de kans dat die mens zelf net in een echtscheiding zit?”.

Mijn man legde de vinger op de wonde toen we vorige week dit briefje in de bus vonden. Hoe we anderen willen helpen, zegt vaak veel over wat we zelf nodig hebben. Wanneer ik culturele organisaties begeleid, vertrek ik daarom vaak vanuit het klantenperspectief. Ze zijn gewend om te praten over wat zij de wereld te bieden hebben, maar bij klantenperspectief draaien we dat om.

“Voor wie doen we het? En wat hebben ZIJ nodig?”.

Ik stel keer op keer vast dat we de relatie met onze klanten maar heel beperkt in de vingers hebben. Nochtans is het publiek onze motor en net daarom is het klantenperspectief zo verrijkend. We lijsten dan op voor wie we werken (en voor wie niet) en dat is altijd een stuk moeilijker dan het klinkt.

En net zoals bij het helderziende medium zegt zo’n klantenanalyse ook veel over de organisatie zelf.

Zo werkte ik onlangs met een museum dat een abonnementsformule had. Hun analyse van de abonnees was nogal negatief. De klanten waren veeleisend en wilden constant het onderste uit de kan. Toen we daar op doorgingen, bleek het product zelf onduidelijk te zijn. In de praktijk zat er veel minder in het abonnement dan de wervende teksten leken te suggereren. Het verhaal van de gulzige klanten werd er ineens één van communicatie en expectation management. Meteen werd een vage ergernis (“het is nooit goed genoeg voor hen”) een heldere next step (“We moeten duidelijker communiceren wat er in het abonnement zit”). En misschien was er zelfs ruimte voor een duurder XL-abonnement voor de meest veeleisende klanten?

Net omdat medewerkers zo betrokken zijn bij de organisatie, kunnen ze nog moeilijk neutraal kijken naar het relationele weefsel van hun werking. Ik mag dan geen paranormale gaven hebben, maar als buitenstaander kan ik organisaties vaak makkelijker met een nieuwe blik naar hun werk doen kijken.

Dat heeft dus niks met witte of zwarte magie te maken. Wat het helderziende medium en ik echter wél gemeen hebben, is de laatste zin van de flyer. Als jouw organisatie met een probleem zit, hoef je niet te aarzelen om me te contacteren. Ik beloof dan ook dankbaar te luisteren.

Netwerken komt altijd voor samenwerken

/in , , ,

“Het is allemaal bagger, maar meestal zeg ik gewoon dat het fris klinkt.”

Ik sprak ooit met een programmeur van een poppodium die regelmatig gevraagd werd om demo feedback te geven. Met een koptelefoontje luisterde hij dan naar de opnames van de hoopvolle rockers die aan de overkant van het tafeltje zaten te wachten op de grote doorbraak.

“Het is mijn job niet om die mensen hun droom kapot te maken, weet je?”

Die anecdote illustreert netjes dat verkopen en netwerken twee heel verschillende dingen zijn. Als je bij de eerste kennismaking al meteen wat moet verkopen, is dat moeilijker dan wanneer je elkaar al langer kent. Als die programmeur dat bandje wel al beter kende, zou hij een eerlijker antwoord kunnen geven.

Je moet je dak herstellen wanneer de zon schijnt. Midden in een regenbui is het immers veel lastiger werken. Netwerken komt dus altijd voor samenwerken.

Dat geldt voor klassieke verkoop, maar ook voor andere vormen van samenwerkingen. Een kunstenares die een kunstencentrum binnenloopt met de vraag of zij er een residentie kan komen doen, gaat bijna zeker met een ‘nee’ naar huis. Maar een kunstenares die met een medewerker van een kunstencentrum aan de praat geraakte op een vernissage, heeft al een tikje meer kans.

Uit het niets verkopen noemen we cold selling en niemand vindt dat leuk. Het is beter te vertrekken vanuit respect voor je klant of toekomstige samenwerkingspartner. En dat betekent dat je die eerst moet leren kennen.

Zet de tegenpartij in een positie waarin ze goed kunnen doen. Dat willen we immers allemaal. De uitgebluste programmeur voelde zich in een positie gemanoeuvreerd waarin hij letterlijk nog kon kiezen tussen “bagger aanmoedigen” of “mensen hun droom kapot maken”.  Wanneer je mensen zo met hun rug tegen de muur zet, happen ze zelden toe.

Als je dus merkt dat het moeilijk is om je product te verkopen, dan is het goed om een stapje terug te zetten. Even niet proberen te verkopen, maar investeren in je netwerk dus.

Voor je rotverwende neefjes en nichtjes koop je elk jaar een verjaardagscadeau ook al hebben ze dan niet nodig. Maar tegen de deur-aan-deurverkoper die rondgaat voor een goed doel, zeg je wel nee. Het verschil?

Met de eerste heb je een warme band, de tweede is zo’n rug-tegen-de-muur-situatie.

Wat een afgelegen congreshotel me leerde over netwerken

/in , , , , ,

Het was even vloeken.

Ik was in Groningen voor de Eurosonic-conferentie en wist dat m’n hotel een tikje uit het centrum zou liggen. Dat tikje bleek echter een lange onprettige wandeling te worden langs een snelweg. Het was zo’n typisch zakenhotel uit een tijd waarin iedereen overal met de wagen ging en uitgerekend deze week staakten de bussen.

Het werd dus vier dagen taxi’s regelen.

Dat bleek een onverwacht geschenk.

Ik was namelijk lang niet de enige die aangespoeld was in dat hotel en zo begon elke dag met een taxirit die ik deelde met een andere congresganger. Ik sprak met de Estse export office, de vakvereniging van Deense vrouwelijke licht- en geluidstechnici en cultuurbeleidsmakers binnen de Europese commissie.

Op internationale conferenties zie je doorgaans twee soorten mensen: zij die afspreken met hun vaste connecties en zij die alleen maar nieuwe mensen leren kennen. De afstemmers en de verkenners. Ik geloof vurig in dat tweede. Lekker bijpraten met de bekende collega’s is leuk, maar het brengt alleen maar zelfbevestiging, geen nieuwe inzichten. Tijdens Eurosonic merkte ik weer hoe belangrijk het is dat culturele organisaties een goed en uniek antwoord hebben op de vraag “Wat doen jullie?”. Ik noem het het onvermijdelijke narratief. Dit is wat we willen bereiken en zo willen we dat doen.

Geen sector waar dat narratief vager is dan de muziekindustrie. Het is een mengvorm van missie-gedreven organisaties en commerciële belangen. Van spelers die vooral voor artiesten werken en spelers die vooral voor het publiek werken. Investeren in lokale Europese muzikanten of net investeren in Amerikaanse supersterren. In dit soort hybride landschap van hyperniches én supermainstream kan je als organisatie maar beter je eigen verhaal op orde hebben. Gewoon doen wat de rest doet, is geen optie.

Ik schreef eerder al over de manier waarop missie-gedreven organisaties hun eigen unieke verhaal vinden. Dat is het begin van slimmer werken en betere allianties. En zo werd die taxi een mooie metafoor voor netwerken. Want als jij in 2,5 minuten kan uitleggen wat je doet en je medepassagier kan dat ook, dan heb je nog tien taximinuten over om te kijken wat jullie straks samen willen aanpakken.

Pas daarna begint de muziek.

Waarom cultuurorganisaties hun eigen plek op het internet moet veroveren.

/in ,

Er is vast een cartoonist die het Twitter-vogeltje gaat tekenen met opgekleefde Icarus-vleugels.

Het instorten van één van de klassieke sociale mediaplatformen is een goede aanleiding om te praten over een gouden regel van publieksontwikkeling. Don’t build on borrowed land. Je mag je contact met je publiek nooit bouwen op iemand anders z’n platform. 

Want als dat stukje software verdwijnt, ben je natuurlijk alles in één keer kwijt.

Op minder dan twee jaar ging MySpace van een ‘onmisbaar’ platform voor muziek en concerten naar een vage herinnering die je zelfs niet meer terugvindt via Google. Vandaag is ook Facebook al aan een stevige neergang bezig. Daar schreef ik vroeger dit artikel al over.

Publiek wisselt ook niet netjes van het ene platform naar het andere.  In The Twittering Machine legt Richard Seymour het mooi uit: sociale media zijn aandachtseconomie, geen conversatie. Je stuurt een bericht naar een computer die beslist wie dat bericht terug mag lezen. Ook de mate waarin die mensen hun feedback terug tot bij jouw komt, is afhankelijk van de beslissing van een algoritme. Iedereen praat dus met een computer die doet alsof iedereen met mekaar praat.

Dat voelt niet fijn. Geen wonder dat mensen terug verhuizen naar Whatsapp-groepen waar elk bericht dat je stuurt, direct bij iedereen aankomt.

Het ‘eenvoudige’ tijdperk van sociale media is daarmee op z’n eind aan het lopen.

  • Straks gaat weer blijken dat de meest succesvolle klantenstrategie toch is om je contacten rechtstreeks aan je te binden. Via het verzamelen van e-mailadressen of telefoonnummers dus. Of door mensen in het echt te kennen. Zo ben je niet afhankelijk van specifieke platformen.
  • Bouw dus niet op dat borrowed land, maar zet er wegwijzers. Maak gebruik van je social media content om mensen terug naar jouw website, e-maillijst of sms-lijst te leiden. Dat was vroeger de norm, maar stilaan zijn we gaan doen alsof dat niet meer nodig was.
  • Niet elke organisatie moet overal actief zijn. In een gefragmenteerd landschap heeft het geen zin om alle platformen een beetje af te dekken. Ga waar je publiek is, maar maak scherpe keuzes. 

Dat Twitter of Facebook op instorten staan is geen ramp. Binnen twee jaar is iedereen ze vergeten en straks komt er wat anders. Het is echter wél een wijze keuze om je eigen stukje grond te veroveren op het internet in plaats van andermans grond te lenen.

Podia moeten opnieuw hun publiek gaan bekeren.

/in , , , , ,

Een vervelende gedachte: wat als het onze eigen schuld is, dat ons publiek niet terugkeert?

Excuses genoeg: corona, oorlog, de energiecrisis, … Maar is dat niet wat te gemakkelijk? De coronacrisis was ongetwijfeld een verstorend event, maar zalen hadden al veel langer het contact met het publiek te los gelaten.

Anderhalf jaar geleden schreef ik al over hoe het sluipende consumentisme in onze sector ons allemaal inwisselbaar dreigt te maken.

De laatste 15 jaar zijn we heel eenzijdig over producten gaan praten. Over shows en headliners, kaartjes en VIP-arrangementen. Die mercantiele aanpak kwam steeds meer in de plek van het waarom van onze huizen. En dus werden we steeds beter in het aankondigen van shows, maar steeds slechter in uitleggen hoe ons podium de wereld beter maakt.

In dezelfde beweging werd de rol van het publiek steeds meer gereduceerd tot kaartjes en drankjes kopen. Hoeft het dan te verbazen dat ze vandaag net niet onze show kiezen uit de waslijst van vrijetijdsproducten?

Podia moeten opnieuw hun publiek gaan bekeren. De missie mag weer voorop.

Als je bijvoorbeeld een zaal bent die jong experimenteel talent een podium geeft, dan hebben kortingstarieven geen zin. Het gaat dat publiek immers niet om ‘waar voor ons geld’. Vertel hen dat ze mee een alternatief bouwen in een wereld vol gladde mainstream.

Een podium is immers een verbond tussen gelijkgestemden. Een verbond om de wereld beter te maken. Leer terug begrijpen hoe die betere wereld er voor jouw publiek uitziet en help ze dat realiseren. Missiegedreven organisaties zijn immers geen eenrichtingsverkeer, maar een samenzwering met het publiek.

En net dàt mogen we terug een tikje luider verkondigen.

Als jouw publiek die glossy seizoensbrochure niet wil, waarom heb je ze dan nog?

/in , , ,

Het Parool heeft een goed artikel over de crisis in de Nederlandse cultuursector en die crisis lijkt heel sterk op hetgeen we hier in België ook zien.

“Hoeveel zin theatermakers, muzikanten en kunstenaars ook hadden om na de lockdowns weer te beginnen, het publiek liet het afweten. De zalen waren open, maar ze zaten nog niet vol. ‘Na de zomer!’ riepen velen. Maar toen was niet voorzien dat de energieprijzen door het dak zouden gaan, de inflatie tot ongekende hoogten zou stijgen en een nationale personeelscrisis zou volgen. En dan is het nog de vraag of covid dit najaar wederom roet in het eten zal gooien.”

Turbulente tijden dus. Maar ook tijden waarin de gebreken van de professionele cultuursector zichtbaar worden.

De directe aanleiding voor het artikel in Het Parool waren immers de tegenvallende bezoekerscijfers van de Uitmarkt in Amsterdam, de jaarlijkse start van het cultuurseizoen. Ik was er niet, maar ik liep enkele weken geleden wel over die Vlaamse tegenhanger, de Antwerpse cultuurmarkt. Ook dat was -laat ons eerlijk zijn- een heel mager beestje.

Het is tekenend voor de oude infrastructuur van de cultuursector.
Brochures, seizoenen, voorverkoop en zet-het-in-je-agenda’s.

Waarom zijn we verbaasd als mensen niet meer naar Amsterdam of Antwerpen komen om brochures op te pikken? En waarom promoten we shows in voorjaar 2023 als ons publiek zich zorgen maakt over de uitgaven van volgende maand? Omdat we het altijd zo deden?

Ja, er is een ongeziene opeenstapeling van branden en brandjes, maar we houden ook te halsstarrig vast aan oude gebruiken die we niet meer nodig hebben.

En net dàt maakt het moeilijk om wendbaar te zijn tijdens de crisis.

Als jouw publiek die glossy seizoensbrochure niet nodig heeft, waarom heb je ze dan nog?

Voorverkoop is dood

/in , , , , , ,

Voorverkoop zoals we dat kenden is dood.

De laatste weken verscheen alweer een reeks artikels over de moeizame terugkeer van het publiek naar schouwburgen. Bruzz polste bij Brusselse zalen naar een tussenstand. En De Morgen ging op bezoek bij verschillende cultuurcentra. Telkens blijkt: het zijn vooral de onbekendere kleine acts die last hebben van een traag herstel. Grote namen verkopen best.

Maar verschillende geïnterviewden geven aan dat voorverkoop onbetrouwbaar is geworden. 

“Vroeger kochten mensen hun ticket zodra een concert werd aangekondigd, vandaag wachten ze twee, drie weken voor aanvang.” 

Dit is een trend die we ook na de zomer mogen verwachten. En dat is niet meer dan logisch.

Voorverkoop is immers vooral interessant voor bezoekers die zeker willen zijn dat ze een plekje kunnen bemachtigen. Maar waarom zou je vandaag al een kaartje kopen voor december als er dan zo goed als zeker ook gewoon nog kaartjes beschikbaar zijn?

En als iedereen zo denkt, verkopen zalen een stuk trager uit.
Het is een feedback loop.

Wie tweedehandssites voor tickets in het oog houdt merkt daarnaast dat er enkele dagen voor de show altijd zaakjes te doen zijn.

En is het wel zo verstandig om lang op voorhand te kopen als je weet dat dit najaar ons misschien weer een covid-herfst te wachten staat?

Het wegvallen van voorverkoop is voor de bezoeker niet zo’n probleem. Het raakt de organisator des te harder. Maar als voorverkoop ook voor organisatoren niet meer zo interessant is, wat houdt hen dan tegen om meer last-minute te beginnen organiseren? Ik schreef daar begin vorig jaar al eens een stukje over.

Hoe vind je de optimale prijs voor elke klant?

/in , , , ,

De ene vindt 4 euro voor een koffie betaalbaar, de ander vindt 2,5 euro al te duur.

In een vorig stukje schreef ik over de juiste prijs voor je product. Toen hadden we het al kort over het fenomeen van betalingsbereidheid. In theorie heeft iedereen een eigen ideale prijs in gedachte voor een product.

Die ideale prijs is echter onzichtbaar.

Je komt het niet te weten door het vlakaf te vragen. Niemand wil immers te veel betalen en mensen zijn dus geneigd om een strategisch laag antwoord te geven. Daarnaast zijn klanten zich vaak niet bewust van hun eigen betalingsbereidheid.

Wat jij aanvaardbaar acht, heeft immers ook veel met de context te maken.

Het bewust verleggen van de betalingsbereidheid door een hoog bedrag te suggereren, noemen we anchoring. Als je bij een concert een doos hebt voor een ‘vrije bijdrage’, dan leg je er als organisator op voorhand geen muntstukken, maar briefjes in. Het is een krachtige suggestie die bijdrages naar boven duwt.

Maar mensen worden niet graag bedrogen: zelfs als je 4 euro veil hebt voor die koffie, ga je dat niet betalen als de mevrouw voor jou net 2,5 euro heeft betaald.

  • Een prijsverschil moet dus fair zijn. Als er een aantoonbaar verschil is tussen de producten, kan je gerust verschillende prijzen vragen. Bijvoorbeeld voor VIP-arrangementen of een zitplaatsen tegenover staanplaatsen.
  • Pay what you want is een goede strategie om betalingsbereidheid te benaderen. Maak een vrije bijdrage verplicht en kijk hoe de ene klant een stuk meer betaalt dan de andere.
  • Biedt small-, medium- en large-opties aan. We noemen dat decoy pricing. Kijk naar de prijsverdeling hieronder. Mensen met grote trek kiezen sowieso de drie bolletjes ijs. Maar mensen met minder trek zullen toch geneigd zijn er twee te nemen, gewoon omdat dat meer waar voor z’n geld impliceert.

 

Drie manieren om de juiste prijs voor je artistieke werk te bepalen.

 

Drie manieren om de juiste prijs voor je artistieke werk te bepalen.

/in , , , , ,

Te duur? Te goedkoop?

Correcte prijszetting is wellicht één van de moeilijkste onderdelen van een verdienmodel. Gelukkig bestaan er technieken om de juiste prijs zo goed mogelijk te benaderen. Je hebt daarbij de keuze uit drie technieken.

1. De cost-plus methode.

Prijs = kosten + werktijd + winstmarge

De juiste prijs is de maakprijs + je winst. Het voordeel van deze strategie is dat je al je kosten altijd in beeld houdt. Als een bepaald ingrediënt duurder wordt, weet je meteen hoe je dat moet verrekenen. Het nadeel is echter dat je prijs zo hoger uitvalt dan wat je klanten willen betalen.

2. Prijsvergelijking.

Wat vragen je concurrenten voor een gelijkaardig product? Als je prijs gebaseerd is op courante prijzen uit jouw gebied, dan is het een faire prijs, toch? Het nadeel van prijsvergelijking is dat je niet weet wat de kostenstructuur van je concurrent is. Als zij bijvoorbeeld goedkopere grondstoffen hebben, dan is dat slecht nieuws voor jou. Het is dus perfect mogelijk dat je vergelijkbare prijzen vraagt en toch zelf verlies lijdt.

3. Waardegebaseerde prijs.

Bij deze methode vertrek je niet vanuit de kosten, maar vanuit wat een product waard is voor de koper. Je moet dan inspelen op de betalingsbereidheid van de klant. Wat heeft een klant veil voor jouw product? Betalingsbereidheid kan je niet direct bevragen, maar je kan het wel op je klanten testen door verschillende prijsformules aan te bieden en te zien welke het meeste succes heeft.

Zo ontstaat een driehoek:

  • De eerste zijde is cost-plus:minimaal moet je uit de kosten komen,
  • De tweede zijde is prijsvergelijking: jouw prijs is vergelijkbaar met anderen.
  • De derde zijde is waardegebaseerd: je prijs wordt bepaald door wat je klant er voor over heeft.

Er is geen zaligmakende oplossing. Maar ergens in dit driehoekje vind je gegarandeerd de sweet spot.

Hoe weet het publiek dat ze moeten terugkeren?

/in , , , ,

Het blijkt moeilijk om bezoekers terug naar events te krijgen. Twee jaar lang gingen we niet naar de bioscoop, de concertzaal of het feestje. Dat ritme terug oppakken begint bij de vraag: wat is er allemaal te doen?

En daar loopt het mis.

Terwijl we met z’n allen keken naar het luide Covid-verhaal, gebeurde er in de achtergrond immers ook wat anders. Un train peut en cacher un autre. We keken allemaal netjes naar de ene trein, maar zagen niet dat er ook eentje uit de andere richting kwam.

Die tweede trein heet Facebook

In de laatste 15 jaar nam Facebook immers veel ruimte in eventmarketing. Facebook events waren goedkoop, te targetten en bereikten een gigantisch deel van de doelgroep.

En het werd ook een beetje een gemaksoplossing voor promotie.

Om te weten wat er dit weekend te doen is, moest je even Facebook checken. Maar de reclamesite lost stilaan z’n greep. Publieken trekken naar andere social media en Whatsapp-groepen. Wie zich MySpace nog herinnert, weet wat er straks gebeurt.

Het landschap wordt terug fragmentair.

In het gat dat Facebook straks achterlaat staat geen nieuwe event listing klaar. De meeste vrijetijdsgidsen (denk: Zone 03/09 of Weekup) zijn verdwenen en alternatieve mediaplatformen zoals Instagram, Twitter of TikTok zijn niet gebouwd voor event-informatie.

Terwijl we de draad weer proberen op te pikken van een leven waarin we uitgaan, het theater bezoeken en gaan eten met vrienden, moeten we vaststellen dat we amper de media hebben om daarover te praten.

Net daarom is het belangrijk dat organisatoren, kunstenaars en huizen zelf de dialoog met hun publiek blijven uitbouwen.

De eigen nieuwsbrief is daarbij belangrijker dan ooit.