Heeft jouw organisatie een interim-directeur nodig?

/in , ,

Soms levert multitasken dan tóch wat op.

Whatsapp vroeg m’n aandacht voor een conversatie over alweer een Vlaamse culturele organisatie die geen opvolging vond voor haar directeur. Ik was eigenlijk net een artikel aan het lezen over samsara, het Boeddhistische Wiel van het Leven.

Boeddhisten geloven dat het leven een eindeloze cyclus is van dood en wedergeboorte en dat die cyclus voor al ons leed zorgt. Alleen toegewijde boeddhisten bereiken het stabiele ‘nirvana’ en ontsnappen aan dat wiel van vallen en opstaan.

Ineens zag ik hoe samsara ook meespeelt in de culturele organisaties die ik begeleid.

We zijn zo hard op zoek naar eeuwige stabiliteit in onze werking, dat we niet zien hoe cyclisch het verhaal is. Met een nirvana-bril lijkt de stabiele machine constant geplaagd te worden door allerlei brandjes. Maar met een samsara-bril zie je dat die brandjes deel zijn van de cyclus.

In plaats van een vrijgekomen vacature onmiddellijk te willen invullen met een nieuwe leider, kan je ook kiezen om bewust je tijd te nemen.

In Nederlandse culturele organisaties heeft het concept van een interimdirecteur al een sterkere traditie dan in België. Recent leerde ik Paulien Dankers kennen die haar beroep heeft gemaakt van dat ‘tussenschap’. Paulien neemt tijdelijk de leiding wanneer organisaties tussen twee hoofdstukken zitten.

Het alternatief, twee leiders die de fakkel vlotjes doorgeven, werkt vaak minder goed. In mijn boek beschrijf ik hoe het bij ons er nog te vaak aan toe gaat. “Als directeur Karel na vijftien jaar de schouwburg verlaat, zoekt de schouwburg geen nieuwe directeur, maar een nieuwe Karel.”

En vaak vinden we die niet.

Zeker wanneer iemand al heel lang aan het roer van de organisatie staat, is het niet evident om zomaar vlot opvolging te vinden. De ene directie-opdracht is dan ook de andere niet. Als je de oprichter bent, schrijf je bijvoorbeeld een heel ander hoofdstuk dan wanneer je de verderzetter bent. Of de fusiedirecteur.

Een interimdirecteur is een tussenpaus die dat nieuwe hoofdstuk voorbereidt.

  • Waar staan we met de organisatie vandaag?
  • Wat is het hoofdstuk dat werd afgesloten met het vertrek van de voorganger?
  • Wat is het volgende hoofdstuk dat de nieuwkomer moet helpen schrijven?

Deze vragen gelden niet alleen voor directeurs, maar voor zowat alle inhoudelijke functies van een organisatie. Je verhaal verloopt in cycli dus kan je bij aanwerving maar beter goed weten wat het volgende hoofdstuk is. Die vragen kosten tijd en dat is wat je met zo’n interimdirecteur koopt.

Je zou het ook samsara-management kunnen noemen.

Zappa had gelijk. De belangrijkste vraag is niet Waarom of Hoe.

/in , , , ,

Ik ben er 95% zeker van dat ik ooit een televisie-interview zag met Frank Zappa.

“The most important question is not Why, How or What, but What The Fuck“, orakelt hij erin. Ik zie het interview voor me. Ik vind er niets van terug via Google.

(Bestaat dat interview echt? Ook ChatGPT lijkt het niet te kennen.)

What The Fuck is géén goede vraag voor een organisatie. Verbijstering is geen productieve strategie. Maar Zappa had wel gelijk.

Mensen praten vaak over de Why, How en What (zeker na de bestseller van Simon Sinek),  maar vergeten daarbij een interessantere vraag.

Wat is het eerstvolgende dat ik moet doen? What’s Next? 

Het fijne aan “Wat nu?” is immers dat het een oriënterende vraag is. Het vereist dat je je omgeving en je organisatie bekijkt en vanuit die kennis beslist om gerichte actie te ondernemen.

  • laaghangend fruit: wat zijn de quick wins die ons het snelst vooruit zullen helpen met een minimum aan werk?
  • een begin maken: wat is iets waar we gisteren al mee bezig hadden moeten zijn?
  • losse eindjes knopen: hoe sluiten we projecten uit het verleden af zodat er energie komt voor nieuwe dingen?

Teamleden durven al eens op een andere golflengte zitten. De ene kijkt naar de missie, maar krijgt die niet concreet. De ander is een doener maar hangt vast aan een even eindeloze als banale to do-lijst.

De “Wat nu?” zit daar precies tussen.

Actie is de remedie tegen een verlamde organisatie. En “Wat Nu?” is de juist actie. Iedereen heeft een evenwicht nodig tussen actie en oriënteren. Organisaties die dat evenwicht lichtjes in het voordeel van de actie weten te hellen, hebben echter altijd het meeste impact.

Soms moet je gewoon dóén. Drie acties die je overwerkte organisatie uit de verlamming halen.

/in , , , ,

“Oh jee, er is nóg een partnerschap bevestigd.”

De vrouw hield haar telefoon omhoog alsof ze de e-mail aan het team wilde laten zien. We zaten samen over de toekomststrategie van het cultuurhuis en dat gesprek liep vast op een paradox. “We doen gewoon te veel”, zei de ene. “En nog is het niet genoeg”, zei de andere. En toen kwam die e-mail binnen.

Ik zie het vaak: die opmerkelijke combinatie van schuldgevoel en overwerkt zijn. Constant extra werk aannemen, lijkt verdacht veel op verlamming. Busyness is not business. Drukdoenerij is niet hetzelfde als daadkracht. Want, o ironie, al de tijd die we besteden aan het bespreken van de werkdruk, wordt er niet gewerkt.

Vaak verbergt drukdoenerij dat een team niet helder heeft wat écht belangrijk is. Dan is het een missieprobleem. Die twee vormen een feedbacklus: hoe meer we weten wat we willen, hoe makkelijker we tot actie overgaan. En hoe vaker we dingen doen, hoe beter we leren hoe onze missie in de praktijk werkt.

Herken je dat gevoel van overwhelm? Kies dan niet voor extra werk, maar voor consequente wijzigingen in HOE je werkt.

  • Spreek met je team af wat de drie of vijf belangrijkste dingen zijn die deze week gedaan moeten worden. En doe ze dan samen. Team work betekent dat je samen aan dezelfde doelen werkt, niet naast elkaar.
  • Vermijd inspanningsverbintenissen, formuleer de dingen als resultaten. Zeg niet “samenzitten over promotie voorstelling X”, maar zeg “Voorstelling X gaat donderdag in de verkoop”.
  • Wees streng op nieuwe opportuniteiten. Als je missie ook overeind blijft zonder deze nieuwe kans, laat hem dan gerust even liggen. Het is beter een keer te veel nee te zeggen dan ja.

If it is not a Hell Yeah, it is a Hell No. Een zelfzekere organisatie durft nee zeggen op ideeën die niet helemaal aansluiten bij haar verhaal. Alleen zo komt er ruimte om de Hell Yeahs wél goed te doen. Dat is meteen ook motiverend werken. Het alternatief voor ‘nooit genoeg’ is namelijk ‘Dit hebben we alvast goed gedaan’.

Make ‘em shine : de gouden regels van sponsoring

/in , , ,

“Dat wordt niks”, dacht ik.

De koffiebar waar ik zat te werken werd bevolkt door een vrolijke mix van laptopwerkers, expats uit de buurt en een paar oudere kunstenaressen. De piepjonge pubers die plots binnenliepen, vielen dan ook meteen op. “Goeiemiddag, wij zijn van de scouts en geven binnenkort een gróót feest.”, begon de kleinste van de twee.

“We hebben een evenement op Facebook gemaakt”. “We gaan spaghetti verkopen.” “Er gaat een tombola zijn”. “Zou u willen sponsoren?”

Ik was er zéker van dat het daar ging stoppen.

De gouden regel van fondsenwerving is dat je op zoek gaat naar het gedeelde belang. Naar de overlap tussen wat jij nodig hebt en wat de ander nodig heeft. Zomaar geld vragen voor jouw ding, werkt niet.

Zou iemand in deze bar ooit bij de scouts geweest zijn? Zouden de scouts hier spontaan ooit koffie komen drinken? Wat is het gedeelde belang? Ik zag het niet.

Toch toverde de barman 3 kortingsbonnen van 20% boven. “Misschien zijn dat leuke prijzen voor bij de tombola?”. De scouts vonden dat een goede deal. De kans is groot dat de bonnen nooit gebruikt worden, dus waarom ze toch uitdelen?

Er is een tweede gouden regel: make ‘em shine. Zorg dat je geldschieter er goed uitkomt. De kortingsbonnen leveren bijna zeker niets op voor de bar. Maar het leverde de barman een sympathieke statusverhoging op tegenover de rest van de klanten.

In elke onderhandeling moet je op zoek gaan naar de nood van de andere partij. De scouts hadden die nood gevonden en trokken goedgezind verder op fondsenpad.

“Zo schattig”, zei een van de kunstenaressen, “zeg daar maar eens nee tegen”.

Bangheid, durven of doen?

/in , , , ,

Ken je ze, de alles-hangt-aan-alles-organisaties?

Een cultuurhuis waar ik ooit werkte had nieuwe vuilbakken nodig, maar misschien ging de afvalwet veranderen. Werden het straks drie of vier types afval? Vergadering na vergadering kwam die absurde patstelling op tafel: zolang de nieuwe wet niet bekend was, moesten we de aankoop uitstellen, toch? Tot op vandaag is er niets veranderd aan het aantal types afval.

“Ja, dat zou goed zijn, maar dat kan niet, want eerst…”. Wanneer teams niet tot de uitvoering geraken, heeft dat meestal met bedrijfscultuur te maken.

Durven komt immers pas na veiligheid.

En veiligheid is er in heel wat cultuurhuizen te weinig. Ja, er wordt veel gepraat over experimenteren, maar in de praktijk zijn het organisaties waar trial and error niet beloond wordt. In onzekere organisaties waar geld schaars is en mensen overwerkt zijn, wordt niet experimenteren beloond, maar net ‘geen gedoe’.

De kans dat je in dat soort organisatie op je kop krijgt als je de verkeerde vuilbak koopt is immers groot. “Wie doet nu zo’n investering zonder eerst de wetgeving te checken?”. De aankoopverantwoordelijke voelde dat natuurlijk ook. “Durf te falen” klinkt goed, maar de echte test voor een organisatie is wat er gebeurt met een medewerker die een steek laat vallen.

  • Negeer de onveiligheid niet. Onveiligheid is een emotie en emoties veranderen als je ze de ruimte geeft. Daarom moet je in groep niet alleen leren praten over rationele plannen, maar ook consequent naar emoties leren peilen. Is het spannend? Maak je je er zorgen over?
  • Het is beter vergiffenis te vragen, dan toelating. Als we nog niet zeker zijn over de volledige nieuwe tekst van de website, dan passen we vandaag op z’n minst de helft al aan. Tempo motiveert. Niemand wordt blij van twee weken twijfelen. Was die ene aanpassing achteraf bekeken toch niet ideaal? Dan passen we het zo weer aan.
  • Vier je successen. Spreek op voorhand af wanneer het goed genoeg is en vier dan je successen. Vervang “geen gedoe” systematisch door “goed dat we dit alvast aangepakt hebben”. Dingen die nog niet goed zitten, pakken we consequent de volgende keer op.

Het is pas door op ons gezicht te gaan dat we leren dat de wereld verderdraait ook als we eens een steekje laten vallen. Dit geldt niet alleen voor vuilbakken, maar voor alles wat we doen.

Schrijven is beter dan babbelen.

/in , , ,

Mijn favoriete methode om een project zo snel mogelijk van de brainstorm in de actiefase te krijgen is de one-pager.

Na de brainstorm schrijft één iemand van de projectgroep de essentie van het project kort uit. Geen flauw verslag van de brainstorm zelf dus, maar een helder overzicht van hoe ze het project begrepen hebben.

  • Werktitel. Geef het kind zo snel mogelijk een naam. Zo wordt het echt.
  • Succes. Wat is het doel van het project? Welke probleem lost het op?
  • Voor wie? Voor wie doen we het? Wie moet straks tevreden zijn over het resultaat?
  • Projectteam. Wie doet er allemaal mee? Wat is hun e-mail en telefoonnummer? Welke inbreng hebben ze?
  • Retroplanning. Wat is de voorlopige timing van het project? Wat zijn de tastbare deliverables en deadlines? En hoe kunnen van daaruit terugrekenen?

Dit soort schrijven is ondankbaar werk, want één iemand steekt er alle energie in en de rest mag er daarna wat op schieten. Het is daarom belangrijk dat die commentaar geen vrijblijvende mondelinge schietkraam is. Iedereen bereidt het schriftelijk voor. Het liefst werk ik daarbij in een collaboratief tekstprogramma zoals Google Docs dat toelaat om met verschillende mensen tegelijk te commentariëren.

In onze hersenen lijken onze ideeën meestal te kloppen. Papier is een stuk minder vergevingsgezind. Die commentaren geven dus inzicht in de zwaktes van het project. Wat ontbreekt er nog? Wat kan beter geformuleerd worden? Waar verschillen de meningen? Na die schriftelijke commentarenronde herschrijven we de one-pager dan naar een tweede versie.

Zo komen onuitgesproken conflicten op tafel. Dit lijkt vaak een frustrerend rondje debatteren over het geslacht der engelen, maar net hier zijn de nuances belangrijk. Ik begeleidde een tijd terug een project dat zich richtte op kunstenaars. Beginnende kunstenaars volgens de ene, kleine kunstenaars volgens de andere. Tijdens de losse babbels waren we hier nooit over gevallen, maar toen het op papier moest werd het een probleem. Door steeds verder te herschrijven, stemden we de violen nauwkeuriger.

De dingen die je nog niet goed kan verwoorden op papier zijn net de dingen die je verder moet verkennen.

Eerst moet het projectteam door deze oefening, pas daarna kan je potentiële externe partners en geldschieters betrekken. En ook die partners zullen weer aanleiding geven om je one-pager te herschrijven. Zo bouw je heel doelgericht een steeds concreter plan van aanpak mét je team.

Hoe we het publiek zien, zegt veel over onszelf. 

/in , ,

 

“Hoe groot is de kans dat die mens zelf net in een echtscheiding zit?”.

Mijn man legde de vinger op de wonde toen we vorige week dit briefje in de bus vonden. Hoe we anderen willen helpen, zegt vaak veel over wat we zelf nodig hebben. Wanneer ik culturele organisaties begeleid, vertrek ik daarom vaak vanuit het klantenperspectief. Ze zijn gewend om te praten over wat zij de wereld te bieden hebben, maar bij klantenperspectief draaien we dat om.

“Voor wie doen we het? En wat hebben ZIJ nodig?”.

Ik stel keer op keer vast dat we de relatie met onze klanten maar heel beperkt in de vingers hebben. Nochtans is het publiek onze motor en net daarom is het klantenperspectief zo verrijkend. We lijsten dan op voor wie we werken (en voor wie niet) en dat is altijd een stuk moeilijker dan het klinkt.

En net zoals bij het helderziende medium zegt zo’n klantenanalyse ook veel over de organisatie zelf.

Zo werkte ik onlangs met een museum dat een abonnementsformule had. Hun analyse van de abonnees was nogal negatief. De klanten waren veeleisend en wilden constant het onderste uit de kan. Toen we daar op doorgingen, bleek het product zelf onduidelijk te zijn. In de praktijk zat er veel minder in het abonnement dan de wervende teksten leken te suggereren. Het verhaal van de gulzige klanten werd er ineens één van communicatie en expectation management. Meteen werd een vage ergernis (“het is nooit goed genoeg voor hen”) een heldere next step (“We moeten duidelijker communiceren wat er in het abonnement zit”). En misschien was er zelfs ruimte voor een duurder XL-abonnement voor de meest veeleisende klanten?

Net omdat medewerkers zo betrokken zijn bij de organisatie, kunnen ze nog moeilijk neutraal kijken naar het relationele weefsel van hun werking. Ik mag dan geen paranormale gaven hebben, maar als buitenstaander kan ik organisaties vaak makkelijker met een nieuwe blik naar hun werk doen kijken.

Dat heeft dus niks met witte of zwarte magie te maken. Wat het helderziende medium en ik echter wél gemeen hebben, is de laatste zin van de flyer. Als jouw organisatie met een probleem zit, hoef je niet te aarzelen om me te contacteren. Ik beloof dan ook dankbaar te luisteren.

Wat een afgelegen congreshotel me leerde over netwerken

/in , , , , ,

Het was even vloeken.

Ik was in Groningen voor de Eurosonic-conferentie en wist dat m’n hotel een tikje uit het centrum zou liggen. Dat tikje bleek echter een lange onprettige wandeling te worden langs een snelweg. Het was zo’n typisch zakenhotel uit een tijd waarin iedereen overal met de wagen ging en uitgerekend deze week staakten de bussen.

Het werd dus vier dagen taxi’s regelen.

Dat bleek een onverwacht geschenk.

Ik was namelijk lang niet de enige die aangespoeld was in dat hotel en zo begon elke dag met een taxirit die ik deelde met een andere congresganger. Ik sprak met de Estse export office, de vakvereniging van Deense vrouwelijke licht- en geluidstechnici en cultuurbeleidsmakers binnen de Europese commissie.

Op internationale conferenties zie je doorgaans twee soorten mensen: zij die afspreken met hun vaste connecties en zij die alleen maar nieuwe mensen leren kennen. De afstemmers en de verkenners. Ik geloof vurig in dat tweede. Lekker bijpraten met de bekende collega’s is leuk, maar het brengt alleen maar zelfbevestiging, geen nieuwe inzichten. Tijdens Eurosonic merkte ik weer hoe belangrijk het is dat culturele organisaties een goed en uniek antwoord hebben op de vraag “Wat doen jullie?”. Ik noem het het onvermijdelijke narratief. Dit is wat we willen bereiken en zo willen we dat doen.

Geen sector waar dat narratief vager is dan de muziekindustrie. Het is een mengvorm van missie-gedreven organisaties en commerciële belangen. Van spelers die vooral voor artiesten werken en spelers die vooral voor het publiek werken. Investeren in lokale Europese muzikanten of net investeren in Amerikaanse supersterren. In dit soort hybride landschap van hyperniches én supermainstream kan je als organisatie maar beter je eigen verhaal op orde hebben. Gewoon doen wat de rest doet, is geen optie.

Ik schreef eerder al over de manier waarop missie-gedreven organisaties hun eigen unieke verhaal vinden. Dat is het begin van slimmer werken en betere allianties. En zo werd die taxi een mooie metafoor voor netwerken. Want als jij in 2,5 minuten kan uitleggen wat je doet en je medepassagier kan dat ook, dan heb je nog tien taximinuten over om te kijken wat jullie straks samen willen aanpakken.

Pas daarna begint de muziek.

Podia moeten opnieuw hun publiek gaan bekeren.

/in , , , , ,

Een vervelende gedachte: wat als het onze eigen schuld is, dat ons publiek niet terugkeert?

Excuses genoeg: corona, oorlog, de energiecrisis, … Maar is dat niet wat te gemakkelijk? De coronacrisis was ongetwijfeld een verstorend event, maar zalen hadden al veel langer het contact met het publiek te los gelaten.

Anderhalf jaar geleden schreef ik al over hoe het sluipende consumentisme in onze sector ons allemaal inwisselbaar dreigt te maken.

De laatste 15 jaar zijn we heel eenzijdig over producten gaan praten. Over shows en headliners, kaartjes en VIP-arrangementen. Die mercantiele aanpak kwam steeds meer in de plek van het waarom van onze huizen. En dus werden we steeds beter in het aankondigen van shows, maar steeds slechter in uitleggen hoe ons podium de wereld beter maakt.

In dezelfde beweging werd de rol van het publiek steeds meer gereduceerd tot kaartjes en drankjes kopen. Hoeft het dan te verbazen dat ze vandaag net niet onze show kiezen uit de waslijst van vrijetijdsproducten?

Podia moeten opnieuw hun publiek gaan bekeren. De missie mag weer voorop.

Als je bijvoorbeeld een zaal bent die jong experimenteel talent een podium geeft, dan hebben kortingstarieven geen zin. Het gaat dat publiek immers niet om ‘waar voor ons geld’. Vertel hen dat ze mee een alternatief bouwen in een wereld vol gladde mainstream.

Een podium is immers een verbond tussen gelijkgestemden. Een verbond om de wereld beter te maken. Leer terug begrijpen hoe die betere wereld er voor jouw publiek uitziet en help ze dat realiseren. Missiegedreven organisaties zijn immers geen eenrichtingsverkeer, maar een samenzwering met het publiek.

En net dàt mogen we terug een tikje luider verkondigen.

Iedereen wil groeien, maar niemand wil fuseren

/in , ,

Ophef.

Twee weken voor de langverwachte heropening van het Antwerpse Museum Voor Schone Kunsten (KMSKA), duikt plots het bericht op dat de Vlaamse overheid overweegt om het te fuseren met twee andere huizen.

Het is een paradox bij culturele organisaties.

Iedereen wil groeien en professionaliseren, maar niemand wil fuseren. Elke culturele organisatie kraakt onder te veel werk, maar iedereen wil het wel lekker alleen en autonoom blijven doen. Schaalvoordeel kan net een superkracht zijn.

Vaak zijn fusies dus goed.

Maar waarom wringt het dan zo?

Kijk even naar het uitroeptekenmodel en je zal zien waarom fusies net dat tikje complexer zijn voor missiegedreven organisaties. Je moet de zaken immers op drie niveau’s weten te verzoenen, niet alleen in het bedrijfsmodel.

  1. Fusie op het niveau van het bedrijfsmodel. Hoe beïnvloedt de fusie onze manier van werken? Onze inkomsten en uitgaven? Welke producten en diensten schrappen we? Wat nemen we over?
  2. Fusie op het niveau van de missie. Hoe passen de verschillende missies in elkaar? Wat hebben die verschillende missies nodig, om op een coherente manier te passen in het nieuwe narratief?
  3. Fusie op het niveau van de publieksdialoog. Hoe praten we erover met ons publiek en wat vinden zij dat er moet gebeuren? What’s in it for them? Wat is het draagvlak?

Door dat uitroeptekenmodel bekeken, zien we meteen waar het wringt.

Op dit moment is deze fusie alleen maar een zakelijke versmelting. Over de missies zegt het niets. En net omdat de missies van de huizen genegeerd worden, gaan ze clashen. Meestal gebeurt dat in de vorm van energieverslindende territoriumstrijd.

Hoe vermijd je dat? De sleutel voor goede vernieuwing ligt altijd bij het publiek. Hoe ervaren zij de mix van oude en nieuwe kunst? Wat hebben zij van onze musea nodig?

En net dat weten we niet.

KMSKA is na 11 jaar verbouwen nog maar net terug begonnen aan de publieksdialoog. Ze moeten nu vooral de tijd nemen om opnieuw te luisteren naar wat de bezoeker nodig vindt. Pas daarna is er genoeg kennis om te zien op welke vlakken het straks beter zal moeten.

Eenzijdig efficiëntie-fusies werken niet. Alles begint bij het waarom van zo’n krachtenbundeling. Wedden dat het een stuk vlotter gaat eens we dàt met iedereen doorgesproken hebben?