Alweer geen goede voornemens. Mijn vier attitudes voor 2024

Aan het begin van het nieuwe werkjaar hoor je van mij traditioneel geen goede voornemens, maar een lijstje met werkattitudes die ik mezelf wil aanleren.

Losse doelen die je al dan niet haalt, daar heb je niks aan. Maar als je doorlopend heel bewust je manier van werken probeert te verbeteren, dan leer je het hele jaar door. Voor 2023 had ik vijf attitudes. Over het algemeen denk ik dat ik daar veel uit geleerd heb.

Voor 2024 zijn dit de vier attitudes waar ik beter in wil worden.

1. Het omgekeerde van controle is vertrouwen

Ken je pronoia?

Het is de (fictieve) tegenhanger van paranoia. Wat als iedereen achter je rug stiekem samenspant … om de dingen voor je geregeld te krijgen?

Ik ben niet zo’n rustige ziel. Van nature gedij is dus nogal goed in drukke agenda’s en een soort nooit-afhoudend workism. Met het ouder worden, besef ik echter dat die onrust vooral ontstaat uit een gebrek aan vertrouwen in de wereld. Dat het allemaal ook wel goed komt zonder al dat werk. Een gebrek aan pronoia dus. Vertrouwen hebben is voor control freaks zoals ik best lastig. Het vraagt dat je het operationele denken (“hoe organiseren we de dingen?”) verruilt voor een bijna spirituele aanpak (“Geloven dat het goed komt”).

Benieuwd of dat me dat dit jaar lukt. Dat komt helemaal goed!

2. Vertragen

Ik ben bovengemiddeld goed in deadlines halen, multitasken, to do-lijstjes aftikken en een bijna doorlopende mailbox zero. Maar dat gaat ten koste van rust, kalmte én inzicht. Ik merk dat ik pas op m’n best ben als ik ook mentale ruimte heb voor mensen en vraagstukken. Vorig jaar dacht ik dat ik dat kon oplossen door meditatie toe te voegen aan m’n programma. Nóg iets voor op de to do-lijst, weet je wel? Échte vertraging is echter niet nóg meer dingen doen. Het betekent bijvoorbeeld dat de treinrit naar een klant niet het moment is om m’n e-mails te doen. Dat tijdens de lunch de laptop dicht gaat. En dat na 21 uur de mobiele telefoon uit gaat. Hypersnel multitasken kunnen we al. In 2024 wil ik leren om dat vooral trager te doen.

3. Meer aandacht voor wat er tussen mensen gebeurt

Ik schreef in 2023 het boek “Vertellers, Geen Verkopers” over zelfzeker management voor cultuurhuizen. Om het leesbaar te houden, besliste ik al heel snel in het schrijfproces dat ik niet te veel wilde schrijven over groepsdynamiek en people management.

Daarover bestond al heel wat goede literatuur en afbakenen is nu eenmaal belangrijk. Maar in het echte leven kan je strategie en mensen niet scheiden. Overal waar mensen bijeenkomen zijn er relaties. In 2023 formuleerden Tijs Vastesaeger en ik daarom in onze gezamenlijke aanpak alvast het principe dat al onze begeleidingen altijd “een proces van resultaten én een proces van mensen” zijn.

In 2024 wil ik dus nog meer de gevoeligheid ontwikkelen om naast de resultaten ook te kijken naar wat er tussen mensen gebeurt.

4. Meer e-mail en bellen, minder algoritme

Méér e-mail??? Jawel.

In december begon ik een profiel op Zuckerberg’s nieuwste sociale mediaplatform Threads. Ik ben het nu al beu. Vijftien jaar geleden was ik echter een grote fan van sociale netwerken. Steeds meer wordt duidelijk waar voor mij het probleem zit. Het algoritme zit in de weg van onze gesprekken.

Kort gezegd: sinds de opkomst van social media praten we online niet meer mét elkaar. We leuteren allemaal tegen een computer die stukjes van dat gesprek doorsluist naar andere mensen. Geen wonder dat het platformleven zo stompzinnig en frustrerend aanvoelt. En dat die Whatsapp-groep beter voelt.

Dat was vroeger anders. Het internet was de plaats van algoritme-vrije blogs, nieuwsbrieven en forums. Een e-mail is algoritme-vrij: hij gaat naar alle lezers, niet naar een computer die vervolgens beslist welk stuk van die e-mail naar wie gaat. Ik wil dit jaar verder werken aan het algoritme-vrijer maken van m’n netwerk. Meer e-mail, minder algoritme dus.

Ik heb een paar mensen waar ik een paar keer per jaar een langere e-mailcorrespondentie mee voer. Soms duurt het 2 maand voor de ander antwoordt. Vaak zijn dat de leerrijkste brieven. Laten we dat vooral meer doen.

“Hoe geraak ik aan geld?” is de verkeerde vraag

“Ik wil coole dingen doen. Ik denk dat dat 25.000 euro gaat kosten.
Mag ik 25.000 euro alstublieft?”

In mijn boek “Vertellers, Geen Verkopers” noem ik bovenstaande vraag het archetype van het slecht geschreven subsidiedossier. Het is een zwakke sales pitch. Want wat kan een eventuele geldschieter hier in godsnaam mee? Het is een universele wet voor subsidie, maar ook verkoop, sponsoring of fondsenwerving: Geld krijg je niet zomaar.

“Hoe geraken we aan geld?” is dan ook de verkeerde vraag.

Geld krijg je in ruil voor waarde. En waarde bestaat niet in een vacuum. Zonder koper, geen verkoop. Het blijft in de cultuur soms een controversiële stelling (de “intrinsieke waarde van de kunst”, weet je wel) maar vooraleer je geld kan vragen voor cultuur, moet het eerst wat waard zijn voor de tegenpartij. L’art pour l’art is dan niet voldoende.

Daarom is storytelling essentieel. Het is uitleggen waarom je werk voor een ander belangrijk is. Mensen bekeren, begint immers bij mensen wíllen bekeren.

Het is dus niet voldoende dat jij zelf heel erg gelooft in wat je doet. Nee, pas als ook de ander het gaat geloven, kan je er geld mee verdienen. De meest interessante vraag is dan ook “Voor wie doen we het? En wat hebben ze nodig?”

Voor Cultuurloket ontwikkelde ik daarom de Culturele Waardescan die je helpt om je culturele missie te koppelen aan je financieringsbronnen. Het hoeft niet te verbazen dat de klant in deze scan centraal staat. Want eens je weet voor wie je wil werken, wordt het makkelijker om je waarde uit te leggen. En dan pas kan je geld ophalen.

Pas als je je publiek goed kent, kan je groeien. In “Vertellers, Geen Verkopers” reik ik daarvoor verschillende strategieën aan. Het publiek is de motor van je culturele organisatie. Als cultuurhuizen evenveel liefde aan de dag zouden leggen voor hun publiek als voor hun aanbod, dan zou de zaal elke dag vol zitten.

Heeft jouw organisatie een interim-directeur nodig?

Soms levert multitasken dan tóch wat op.

Whatsapp vroeg m’n aandacht voor een conversatie over alweer een Vlaamse culturele organisatie die geen opvolging vond voor haar directeur. Ik was eigenlijk net een artikel aan het lezen over samsara, het Boeddhistische Wiel van het Leven.

Boeddhisten geloven dat het leven een eindeloze cyclus is van dood en wedergeboorte en dat die cyclus voor al ons leed zorgt. Alleen toegewijde boeddhisten bereiken het stabiele ‘nirvana’ en ontsnappen aan dat wiel van vallen en opstaan.

Ineens zag ik hoe samsara ook meespeelt in de culturele organisaties die ik begeleid.

We zijn zo hard op zoek naar eeuwige stabiliteit in onze werking, dat we niet zien hoe cyclisch het verhaal is. Met een nirvana-bril lijkt de stabiele machine constant geplaagd te worden door allerlei brandjes. Maar met een samsara-bril zie je dat die brandjes deel zijn van de cyclus.

In plaats van een vrijgekomen vacature onmiddellijk te willen invullen met een nieuwe leider, kan je ook kiezen om bewust je tijd te nemen.

In Nederlandse culturele organisaties heeft het concept van een interimdirecteur al een sterkere traditie dan in België. Recent leerde ik Paulien Dankers kennen die haar beroep heeft gemaakt van dat ‘tussenschap’. Paulien neemt tijdelijk de leiding wanneer organisaties tussen twee hoofdstukken zitten.

Het alternatief, twee leiders die de fakkel vlotjes doorgeven, werkt vaak minder goed. In mijn boek beschrijf ik hoe het bij ons er nog te vaak aan toe gaat. “Als directeur Karel na vijftien jaar de schouwburg verlaat, zoekt de schouwburg geen nieuwe directeur, maar een nieuwe Karel.”

En vaak vinden we die niet.

Zeker wanneer iemand al heel lang aan het roer van de organisatie staat, is het niet evident om zomaar vlot opvolging te vinden. De ene directie-opdracht is dan ook de andere niet. Als je de oprichter bent, schrijf je bijvoorbeeld een heel ander hoofdstuk dan wanneer je de verderzetter bent. Of de fusiedirecteur.

Een interimdirecteur is een tussenpaus die dat nieuwe hoofdstuk voorbereidt.

  • Waar staan we met de organisatie vandaag?
  • Wat is het hoofdstuk dat werd afgesloten met het vertrek van de voorganger?
  • Wat is het volgende hoofdstuk dat de nieuwkomer moet helpen schrijven?

Deze vragen gelden niet alleen voor directeurs, maar voor zowat alle inhoudelijke functies van een organisatie. Je verhaal verloopt in cycli dus kan je bij aanwerving maar beter goed weten wat het volgende hoofdstuk is. Die vragen kosten tijd en dat is wat je met zo’n interimdirecteur koopt.

Je zou het ook samsara-management kunnen noemen.

Zappa had gelijk. De belangrijkste vraag is niet Waarom of Hoe.

Ik ben er 95% zeker van dat ik ooit een televisie-interview zag met Frank Zappa.

The most important question is not Why, How or What, but What The Fuck“, orakelt hij erin. Ik zie het interview voor me. Ik vind er niets van terug via Google.

(Bestaat dat interview echt? Ook ChatGPT lijkt het niet te kennen.)

What The Fuck is géén goede vraag voor een organisatie. Verbijstering is geen productieve strategie. Maar Zappa had wel gelijk.

Mensen praten vaak over de Why, How en What (zeker na de bestseller van Simon Sinek),  maar vergeten daarbij een interessantere vraag.

Wat is het eerstvolgende dat ik moet doen? What’s Next? 

Het fijne aan “Wat nu?” is immers dat het een oriënterende vraag is. Het vereist dat je je omgeving en je organisatie bekijkt en vanuit die kennis beslist om gerichte actie te ondernemen.

  • laaghangend fruit: wat zijn de quick wins die ons het snelst vooruit zullen helpen met een minimum aan werk?
  • een begin maken: wat is iets waar we gisteren al mee bezig hadden moeten zijn?
  • losse eindjes knopen: hoe sluiten we projecten uit het verleden af zodat er energie komt voor nieuwe dingen?

Teamleden durven al eens op een andere golflengte zitten. De ene kijkt naar de missie, maar krijgt die niet concreet. De ander is een doener maar hangt vast aan een even eindeloze als banale to do-lijst.

De “Wat nu?” zit daar precies tussen.

Actie is de remedie tegen een verlamde organisatie. En “Wat Nu?” is de juist actie. Iedereen heeft een evenwicht nodig tussen actie en oriënteren. Organisaties die dat evenwicht lichtjes in het voordeel van de actie weten te hellen, hebben echter altijd het meeste impact.

Soms moet je gewoon dóén. Drie acties die je overwerkte organisatie uit de verlamming halen.

“Oh jee, er is nóg een partnerschap bevestigd.”

De vrouw hield haar telefoon omhoog alsof ze de e-mail aan het team wilde laten zien. We zaten samen over de toekomststrategie van het cultuurhuis en dat gesprek liep vast op een paradox. “We doen gewoon te veel”, zei de ene. “En nog is het niet genoeg”, zei de andere. En toen kwam die e-mail binnen.

Ik zie het vaak: die opmerkelijke combinatie van schuldgevoel en overwerkt zijn. Constant extra werk aannemen, lijkt verdacht veel op verlamming. Busyness is not business. Drukdoenerij is niet hetzelfde als daadkracht. Want, o ironie, al de tijd die we besteden aan het bespreken van de werkdruk, wordt er niet gewerkt.

Vaak verbergt drukdoenerij dat een team niet helder heeft wat écht belangrijk is. Dan is het een missieprobleem. Die twee vormen een feedbacklus: hoe meer we weten wat we willen, hoe makkelijker we tot actie overgaan. En hoe vaker we dingen doen, hoe beter we leren hoe onze missie in de praktijk werkt.

Herken je dat gevoel van overwhelm? Kies dan niet voor extra werk, maar voor consequente wijzigingen in HOE je werkt.

  • Spreek met je team af wat de drie of vijf belangrijkste dingen zijn die deze week gedaan moeten worden. En doe ze dan samen. Team work betekent dat je samen aan dezelfde doelen werkt, niet naast elkaar.
  • Vermijd inspanningsverbintenissen, formuleer de dingen als resultaten. Zeg niet “samenzitten over promotie voorstelling X”, maar zeg “Voorstelling X gaat donderdag in de verkoop”.
  • Wees streng op nieuwe opportuniteiten. Als je missie ook overeind blijft zonder deze nieuwe kans, laat hem dan gerust even liggen. Het is beter een keer te veel nee te zeggen dan ja.

If it is not a Hell Yeah, it is a Hell No. Een zelfzekere organisatie durft nee zeggen op ideeën die niet helemaal aansluiten bij haar verhaal. Alleen zo komt er ruimte om de Hell Yeahs wél goed te doen. Dat is meteen ook motiverend werken. Het alternatief voor ‘nooit genoeg’ is namelijk ‘Dit hebben we alvast goed gedaan’.

Make ‘em shine : de gouden regels van sponsoring

“Dat wordt niks”, dacht ik.

De koffiebar waar ik zat te werken werd bevolkt door een vrolijke mix van laptopwerkers, expats uit de buurt en een paar oudere kunstenaressen. De piepjonge pubers die plots binnenliepen, vielen dan ook meteen op. “Goeiemiddag, wij zijn van de scouts en geven binnenkort een gróót feest.”, begon de kleinste van de twee.

“We hebben een evenement op Facebook gemaakt”. “We gaan spaghetti verkopen.” “Er gaat een tombola zijn”. “Zou u willen sponsoren?”

Ik was er zéker van dat het daar ging stoppen.

De gouden regel van fondsenwerving is dat je op zoek gaat naar het gedeelde belang. Naar de overlap tussen wat jij nodig hebt en wat de ander nodig heeft. Zomaar geld vragen voor jouw ding, werkt niet.

Zou iemand in deze bar ooit bij de scouts geweest zijn? Zouden de scouts hier spontaan ooit koffie komen drinken? Wat is het gedeelde belang? Ik zag het niet.

Toch toverde de barman 3 kortingsbonnen van 20% boven. “Misschien zijn dat leuke prijzen voor bij de tombola?”. De scouts vonden dat een goede deal. De kans is groot dat de bonnen nooit gebruikt worden, dus waarom ze toch uitdelen?

Er is een tweede gouden regel: make ‘em shine. Zorg dat je geldschieter er goed uitkomt. De kortingsbonnen leveren bijna zeker niets op voor de bar. Maar het leverde de barman een sympathieke statusverhoging op tegenover de rest van de klanten.

In elke onderhandeling moet je op zoek gaan naar de nood van de andere partij. De scouts hadden die nood gevonden en trokken goedgezind verder op fondsenpad.

“Zo schattig”, zei een van de kunstenaressen, “zeg daar maar eens nee tegen”.

Bangheid, durven of doen?

Ken je ze, de alles-hangt-aan-alles-organisaties?

Een cultuurhuis waar ik ooit werkte had nieuwe vuilbakken nodig, maar misschien ging de afvalwet veranderen. Werden het straks drie of vier types afval? Vergadering na vergadering kwam die absurde patstelling op tafel: zolang de nieuwe wet niet bekend was, moesten we de aankoop uitstellen, toch? Tot op vandaag is er niets veranderd aan het aantal types afval.

“Ja, dat zou goed zijn, maar dat kan niet, want eerst…”. Wanneer teams niet tot de uitvoering geraken, heeft dat meestal met bedrijfscultuur te maken.

Durven komt immers pas na veiligheid.

En veiligheid is er in heel wat cultuurhuizen te weinig. Ja, er wordt veel gepraat over experimenteren, maar in de praktijk zijn het organisaties waar trial and error niet beloond wordt. In onzekere organisaties waar geld schaars is en mensen overwerkt zijn, wordt niet experimenteren beloond, maar net ‘geen gedoe’.

De kans dat je in dat soort organisatie op je kop krijgt als je de verkeerde vuilbak koopt is immers groot. “Wie doet nu zo’n investering zonder eerst de wetgeving te checken?”. De aankoopverantwoordelijke voelde dat natuurlijk ook. “Durf te falen” klinkt goed, maar de echte test voor een organisatie is wat er gebeurt met een medewerker die een steek laat vallen.

  • Negeer de onveiligheid niet. Onveiligheid is een emotie en emoties veranderen als je ze de ruimte geeft. Daarom moet je in groep niet alleen leren praten over rationele plannen, maar ook consequent naar emoties leren peilen. Is het spannend? Maak je je er zorgen over?
  • Het is beter vergiffenis te vragen, dan toelating. Als we nog niet zeker zijn over de volledige nieuwe tekst van de website, dan passen we vandaag op z’n minst de helft al aan. Tempo motiveert. Niemand wordt blij van twee weken twijfelen. Was die ene aanpassing achteraf bekeken toch niet ideaal? Dan passen we het zo weer aan.
  • Vier je successen. Spreek op voorhand af wanneer het goed genoeg is en vier dan je successen. Vervang “geen gedoe” systematisch door “goed dat we dit alvast aangepakt hebben”. Dingen die nog niet goed zitten, pakken we consequent de volgende keer op.

Het is pas door op ons gezicht te gaan dat we leren dat de wereld verderdraait ook als we eens een steekje laten vallen. Dit geldt niet alleen voor vuilbakken, maar voor alles wat we doen.

Schrijven is beter dan babbelen.

Mijn favoriete methode om een project zo snel mogelijk van de brainstorm in de actiefase te krijgen is de one-pager.

Na de brainstorm schrijft één iemand van de projectgroep de essentie van het project kort uit. Geen flauw verslag van de brainstorm zelf dus, maar een helder overzicht van hoe ze het project begrepen hebben.

  • Werktitel. Geef het kind zo snel mogelijk een naam. Zo wordt het echt.
  • Succes. Wat is het doel van het project? Welke probleem lost het op?
  • Voor wie? Voor wie doen we het? Wie moet straks tevreden zijn over het resultaat?
  • Projectteam. Wie doet er allemaal mee? Wat is hun e-mail en telefoonnummer? Welke inbreng hebben ze?
  • Retroplanning. Wat is de voorlopige timing van het project? Wat zijn de tastbare deliverables en deadlines? En hoe kunnen van daaruit terugrekenen?

Dit soort schrijven is ondankbaar werk, want één iemand steekt er alle energie in en de rest mag er daarna wat op schieten. Het is daarom belangrijk dat die commentaar geen vrijblijvende mondelinge schietkraam is. Iedereen bereidt het schriftelijk voor. Het liefst werk ik daarbij in een collaboratief tekstprogramma zoals Google Docs dat toelaat om met verschillende mensen tegelijk te commentariëren.

In onze hersenen lijken onze ideeën meestal te kloppen. Papier is een stuk minder vergevingsgezind. Die commentaren geven dus inzicht in de zwaktes van het project. Wat ontbreekt er nog? Wat kan beter geformuleerd worden? Waar verschillen de meningen? Na die schriftelijke commentarenronde herschrijven we de one-pager dan naar een tweede versie.

Zo komen onuitgesproken conflicten op tafel. Dit lijkt vaak een frustrerend rondje debatteren over het geslacht der engelen, maar net hier zijn de nuances belangrijk. Ik begeleidde een tijd terug een project dat zich richtte op kunstenaars. Beginnende kunstenaars volgens de ene, kleine kunstenaars volgens de andere. Tijdens de losse babbels waren we hier nooit over gevallen, maar toen het op papier moest werd het een probleem. Door steeds verder te herschrijven, stemden we de violen nauwkeuriger.

De dingen die je nog niet goed kan verwoorden op papier zijn net de dingen die je verder moet verkennen.

Eerst moet het projectteam door deze oefening, pas daarna kan je potentiële externe partners en geldschieters betrekken. En ook die partners zullen weer aanleiding geven om je one-pager te herschrijven. Zo bouw je heel doelgericht een steeds concreter plan van aanpak mét je team.

Hoe we het publiek zien, zegt veel over onszelf. 

 

“Hoe groot is de kans dat die mens zelf net in een echtscheiding zit?”.

Mijn man legde de vinger op de wonde toen we vorige week dit briefje in de bus vonden. Hoe we anderen willen helpen, zegt vaak veel over wat we zelf nodig hebben. Wanneer ik culturele organisaties begeleid, vertrek ik daarom vaak vanuit het klantenperspectief. Ze zijn gewend om te praten over wat zij de wereld te bieden hebben, maar bij klantenperspectief draaien we dat om.

“Voor wie doen we het? En wat hebben ZIJ nodig?”.

Ik stel keer op keer vast dat we de relatie met onze klanten maar heel beperkt in de vingers hebben. Nochtans is het publiek onze motor en net daarom is het klantenperspectief zo verrijkend. We lijsten dan op voor wie we werken (en voor wie niet) en dat is altijd een stuk moeilijker dan het klinkt.

En net zoals bij het helderziende medium zegt zo’n klantenanalyse ook veel over de organisatie zelf.

Zo werkte ik onlangs met een museum dat een abonnementsformule had. Hun analyse van de abonnees was nogal negatief. De klanten waren veeleisend en wilden constant het onderste uit de kan. Toen we daar op doorgingen, bleek het product zelf onduidelijk te zijn. In de praktijk zat er veel minder in het abonnement dan de wervende teksten leken te suggereren. Het verhaal van de gulzige klanten werd er ineens één van communicatie en expectation management. Meteen werd een vage ergernis (“het is nooit goed genoeg voor hen”) een heldere next step (“We moeten duidelijker communiceren wat er in het abonnement zit”). En misschien was er zelfs ruimte voor een duurder XL-abonnement voor de meest veeleisende klanten?

Net omdat medewerkers zo betrokken zijn bij de organisatie, kunnen ze nog moeilijk neutraal kijken naar het relationele weefsel van hun werking. Ik mag dan geen paranormale gaven hebben, maar als buitenstaander kan ik organisaties vaak makkelijker met een nieuwe blik naar hun werk doen kijken.

Dat heeft dus niks met witte of zwarte magie te maken. Wat het helderziende medium en ik echter wél gemeen hebben, is de laatste zin van de flyer. Als jouw organisatie met een probleem zit, hoef je niet te aarzelen om me te contacteren. Ik beloof dan ook dankbaar te luisteren.

Wat een afgelegen congreshotel me leerde over netwerken

Het was even vloeken.

Ik was in Groningen voor de Eurosonic-conferentie en wist dat m’n hotel een tikje uit het centrum zou liggen. Dat tikje bleek echter een lange onprettige wandeling te worden langs een snelweg. Het was zo’n typisch zakenhotel uit een tijd waarin iedereen overal met de wagen ging en uitgerekend deze week staakten de bussen.

Het werd dus vier dagen taxi’s regelen.

Dat bleek een onverwacht geschenk.

Ik was namelijk lang niet de enige die aangespoeld was in dat hotel en zo begon elke dag met een taxirit die ik deelde met een andere congresganger. Ik sprak met de Estse export office, de vakvereniging van Deense vrouwelijke licht- en geluidstechnici en cultuurbeleidsmakers binnen de Europese commissie.

Op internationale conferenties zie je doorgaans twee soorten mensen: zij die afspreken met hun vaste connecties en zij die alleen maar nieuwe mensen leren kennen. De afstemmers en de verkenners. Ik geloof vurig in dat tweede. Lekker bijpraten met de bekende collega’s is leuk, maar het brengt alleen maar zelfbevestiging, geen nieuwe inzichten. Tijdens Eurosonic merkte ik weer hoe belangrijk het is dat culturele organisaties een goed en uniek antwoord hebben op de vraag “Wat doen jullie?”. Ik noem het het onvermijdelijke narratief. Dit is wat we willen bereiken en zo willen we dat doen.

Geen sector waar dat narratief vager is dan de muziekindustrie. Het is een mengvorm van missie-gedreven organisaties en commerciële belangen. Van spelers die vooral voor artiesten werken en spelers die vooral voor het publiek werken. Investeren in lokale Europese muzikanten of net investeren in Amerikaanse supersterren. In dit soort hybride landschap van hyperniches én supermainstream kan je als organisatie maar beter je eigen verhaal op orde hebben. Gewoon doen wat de rest doet, is geen optie.

Ik schreef eerder al over de manier waarop missie-gedreven organisaties hun eigen unieke verhaal vinden. Dat is het begin van slimmer werken en betere allianties. En zo werd die taxi een mooie metafoor voor netwerken. Want als jij in 2,5 minuten kan uitleggen wat je doet en je medepassagier kan dat ook, dan heb je nog tien taximinuten over om te kijken wat jullie straks samen willen aanpakken.

Pas daarna begint de muziek.