Make ‘em shine : de gouden regels van sponsoring

/in , , ,

“Dat wordt niks”, dacht ik.

De koffiebar waar ik zat te werken werd bevolkt door een vrolijke mix van laptopwerkers, expats uit de buurt en een paar oudere kunstenaressen. De piepjonge pubers die plots binnenliepen, vielen dan ook meteen op. “Goeiemiddag, wij zijn van de scouts en geven binnenkort een gróót feest.”, begon de kleinste van de twee.

“We hebben een evenement op Facebook gemaakt”. “We gaan spaghetti verkopen.” “Er gaat een tombola zijn”. “Zou u willen sponsoren?”

Ik was er zéker van dat het daar ging stoppen.

De gouden regel van fondsenwerving is dat je op zoek gaat naar het gedeelde belang. Naar de overlap tussen wat jij nodig hebt en wat de ander nodig heeft. Zomaar geld vragen voor jouw ding, werkt niet.

Zou iemand in deze bar ooit bij de scouts geweest zijn? Zouden de scouts hier spontaan ooit koffie komen drinken? Wat is het gedeelde belang? Ik zag het niet.

Toch toverde de barman 3 kortingsbonnen van 20% boven. “Misschien zijn dat leuke prijzen voor bij de tombola?”. De scouts vonden dat een goede deal. De kans is groot dat de bonnen nooit gebruikt worden, dus waarom ze toch uitdelen?

Er is een tweede gouden regel: make ‘em shine. Zorg dat je geldschieter er goed uitkomt. De kortingsbonnen leveren bijna zeker niets op voor de bar. Maar het leverde de barman een sympathieke statusverhoging op tegenover de rest van de klanten.

In elke onderhandeling moet je op zoek gaan naar de nood van de andere partij. De scouts hadden die nood gevonden en trokken goedgezind verder op fondsenpad.

“Zo schattig”, zei een van de kunstenaressen, “zeg daar maar eens nee tegen”.

Bangheid, durven of doen?

/in , , , ,

Ken je ze, de alles-hangt-aan-alles-organisaties?

Een cultuurhuis waar ik ooit werkte had nieuwe vuilbakken nodig, maar misschien ging de afvalwet veranderen. Werden het straks drie of vier types afval? Vergadering na vergadering kwam die absurde patstelling op tafel: zolang de nieuwe wet niet bekend was, moesten we de aankoop uitstellen, toch? Tot op vandaag is er niets veranderd aan het aantal types afval.

“Ja, dat zou goed zijn, maar dat kan niet, want eerst…”. Wanneer teams niet tot de uitvoering geraken, heeft dat meestal met bedrijfscultuur te maken.

Durven komt immers pas na veiligheid.

En veiligheid is er in heel wat cultuurhuizen te weinig. Ja, er wordt veel gepraat over experimenteren, maar in de praktijk zijn het organisaties waar trial and error niet beloond wordt. In onzekere organisaties waar geld schaars is en mensen overwerkt zijn, wordt niet experimenteren beloond, maar net ‘geen gedoe’.

De kans dat je in dat soort organisatie op je kop krijgt als je de verkeerde vuilbak koopt is immers groot. “Wie doet nu zo’n investering zonder eerst de wetgeving te checken?”. De aankoopverantwoordelijke voelde dat natuurlijk ook. “Durf te falen” klinkt goed, maar de echte test voor een organisatie is wat er gebeurt met een medewerker die een steek laat vallen.

  • Negeer de onveiligheid niet. Onveiligheid is een emotie en emoties veranderen als je ze de ruimte geeft. Daarom moet je in groep niet alleen leren praten over rationele plannen, maar ook consequent naar emoties leren peilen. Is het spannend? Maak je je er zorgen over?
  • Het is beter vergiffenis te vragen, dan toelating. Als we nog niet zeker zijn over de volledige nieuwe tekst van de website, dan passen we vandaag op z’n minst de helft al aan. Tempo motiveert. Niemand wordt blij van twee weken twijfelen. Was die ene aanpassing achteraf bekeken toch niet ideaal? Dan passen we het zo weer aan.
  • Vier je successen. Spreek op voorhand af wanneer het goed genoeg is en vier dan je successen. Vervang “geen gedoe” systematisch door “goed dat we dit alvast aangepakt hebben”. Dingen die nog niet goed zitten, pakken we consequent de volgende keer op.

Het is pas door op ons gezicht te gaan dat we leren dat de wereld verderdraait ook als we eens een steekje laten vallen. Dit geldt niet alleen voor vuilbakken, maar voor alles wat we doen.

Schrijven is beter dan babbelen.

/in , , ,

Mijn favoriete methode om een project zo snel mogelijk van de brainstorm in de actiefase te krijgen is de one-pager.

Na de brainstorm schrijft één iemand van de projectgroep de essentie van het project kort uit. Geen flauw verslag van de brainstorm zelf dus, maar een helder overzicht van hoe ze het project begrepen hebben.

  • Werktitel. Geef het kind zo snel mogelijk een naam. Zo wordt het echt.
  • Succes. Wat is het doel van het project? Welke probleem lost het op?
  • Voor wie? Voor wie doen we het? Wie moet straks tevreden zijn over het resultaat?
  • Projectteam. Wie doet er allemaal mee? Wat is hun e-mail en telefoonnummer? Welke inbreng hebben ze?
  • Retroplanning. Wat is de voorlopige timing van het project? Wat zijn de tastbare deliverables en deadlines? En hoe kunnen van daaruit terugrekenen?

Dit soort schrijven is ondankbaar werk, want één iemand steekt er alle energie in en de rest mag er daarna wat op schieten. Het is daarom belangrijk dat die commentaar geen vrijblijvende mondelinge schietkraam is. Iedereen bereidt het schriftelijk voor. Het liefst werk ik daarbij in een collaboratief tekstprogramma zoals Google Docs dat toelaat om met verschillende mensen tegelijk te commentariëren.

In onze hersenen lijken onze ideeën meestal te kloppen. Papier is een stuk minder vergevingsgezind. Die commentaren geven dus inzicht in de zwaktes van het project. Wat ontbreekt er nog? Wat kan beter geformuleerd worden? Waar verschillen de meningen? Na die schriftelijke commentarenronde herschrijven we de one-pager dan naar een tweede versie.

Zo komen onuitgesproken conflicten op tafel. Dit lijkt vaak een frustrerend rondje debatteren over het geslacht der engelen, maar net hier zijn de nuances belangrijk. Ik begeleidde een tijd terug een project dat zich richtte op kunstenaars. Beginnende kunstenaars volgens de ene, kleine kunstenaars volgens de andere. Tijdens de losse babbels waren we hier nooit over gevallen, maar toen het op papier moest werd het een probleem. Door steeds verder te herschrijven, stemden we de violen nauwkeuriger.

De dingen die je nog niet goed kan verwoorden op papier zijn net de dingen die je verder moet verkennen.

Eerst moet het projectteam door deze oefening, pas daarna kan je potentiële externe partners en geldschieters betrekken. En ook die partners zullen weer aanleiding geven om je one-pager te herschrijven. Zo bouw je heel doelgericht een steeds concreter plan van aanpak mét je team.

Hoe we het publiek zien, zegt veel over onszelf. 

/in , ,

 

“Hoe groot is de kans dat die mens zelf net in een echtscheiding zit?”.

Mijn man legde de vinger op de wonde toen we vorige week dit briefje in de bus vonden. Hoe we anderen willen helpen, zegt vaak veel over wat we zelf nodig hebben. Wanneer ik culturele organisaties begeleid, vertrek ik daarom vaak vanuit het klantenperspectief. Ze zijn gewend om te praten over wat zij de wereld te bieden hebben, maar bij klantenperspectief draaien we dat om.

“Voor wie doen we het? En wat hebben ZIJ nodig?”.

Ik stel keer op keer vast dat we de relatie met onze klanten maar heel beperkt in de vingers hebben. Nochtans is het publiek onze motor en net daarom is het klantenperspectief zo verrijkend. We lijsten dan op voor wie we werken (en voor wie niet) en dat is altijd een stuk moeilijker dan het klinkt.

En net zoals bij het helderziende medium zegt zo’n klantenanalyse ook veel over de organisatie zelf.

Zo werkte ik onlangs met een museum dat een abonnementsformule had. Hun analyse van de abonnees was nogal negatief. De klanten waren veeleisend en wilden constant het onderste uit de kan. Toen we daar op doorgingen, bleek het product zelf onduidelijk te zijn. In de praktijk zat er veel minder in het abonnement dan de wervende teksten leken te suggereren. Het verhaal van de gulzige klanten werd er ineens één van communicatie en expectation management. Meteen werd een vage ergernis (“het is nooit goed genoeg voor hen”) een heldere next step (“We moeten duidelijker communiceren wat er in het abonnement zit”). En misschien was er zelfs ruimte voor een duurder XL-abonnement voor de meest veeleisende klanten?

Net omdat medewerkers zo betrokken zijn bij de organisatie, kunnen ze nog moeilijk neutraal kijken naar het relationele weefsel van hun werking. Ik mag dan geen paranormale gaven hebben, maar als buitenstaander kan ik organisaties vaak makkelijker met een nieuwe blik naar hun werk doen kijken.

Dat heeft dus niks met witte of zwarte magie te maken. Wat het helderziende medium en ik echter wél gemeen hebben, is de laatste zin van de flyer. Als jouw organisatie met een probleem zit, hoef je niet te aarzelen om me te contacteren. Ik beloof dan ook dankbaar te luisteren.

Wat een afgelegen congreshotel me leerde over netwerken

/in , , , , ,

Het was even vloeken.

Ik was in Groningen voor de Eurosonic-conferentie en wist dat m’n hotel een tikje uit het centrum zou liggen. Dat tikje bleek echter een lange onprettige wandeling te worden langs een snelweg. Het was zo’n typisch zakenhotel uit een tijd waarin iedereen overal met de wagen ging en uitgerekend deze week staakten de bussen.

Het werd dus vier dagen taxi’s regelen.

Dat bleek een onverwacht geschenk.

Ik was namelijk lang niet de enige die aangespoeld was in dat hotel en zo begon elke dag met een taxirit die ik deelde met een andere congresganger. Ik sprak met de Estse export office, de vakvereniging van Deense vrouwelijke licht- en geluidstechnici en cultuurbeleidsmakers binnen de Europese commissie.

Op internationale conferenties zie je doorgaans twee soorten mensen: zij die afspreken met hun vaste connecties en zij die alleen maar nieuwe mensen leren kennen. De afstemmers en de verkenners. Ik geloof vurig in dat tweede. Lekker bijpraten met de bekende collega’s is leuk, maar het brengt alleen maar zelfbevestiging, geen nieuwe inzichten. Tijdens Eurosonic merkte ik weer hoe belangrijk het is dat culturele organisaties een goed en uniek antwoord hebben op de vraag “Wat doen jullie?”. Ik noem het het onvermijdelijke narratief. Dit is wat we willen bereiken en zo willen we dat doen.

Geen sector waar dat narratief vager is dan de muziekindustrie. Het is een mengvorm van missie-gedreven organisaties en commerciële belangen. Van spelers die vooral voor artiesten werken en spelers die vooral voor het publiek werken. Investeren in lokale Europese muzikanten of net investeren in Amerikaanse supersterren. In dit soort hybride landschap van hyperniches én supermainstream kan je als organisatie maar beter je eigen verhaal op orde hebben. Gewoon doen wat de rest doet, is geen optie.

Ik schreef eerder al over de manier waarop missie-gedreven organisaties hun eigen unieke verhaal vinden. Dat is het begin van slimmer werken en betere allianties. En zo werd die taxi een mooie metafoor voor netwerken. Want als jij in 2,5 minuten kan uitleggen wat je doet en je medepassagier kan dat ook, dan heb je nog tien taximinuten over om te kijken wat jullie straks samen willen aanpakken.

Pas daarna begint de muziek.

Podia moeten opnieuw hun publiek gaan bekeren.

/in , , , , ,

Een vervelende gedachte: wat als het onze eigen schuld is, dat ons publiek niet terugkeert?

Excuses genoeg: corona, oorlog, de energiecrisis, … Maar is dat niet wat te gemakkelijk? De coronacrisis was ongetwijfeld een verstorend event, maar zalen hadden al veel langer het contact met het publiek te los gelaten.

Anderhalf jaar geleden schreef ik al over hoe het sluipende consumentisme in onze sector ons allemaal inwisselbaar dreigt te maken.

De laatste 15 jaar zijn we heel eenzijdig over producten gaan praten. Over shows en headliners, kaartjes en VIP-arrangementen. Die mercantiele aanpak kwam steeds meer in de plek van het waarom van onze huizen. En dus werden we steeds beter in het aankondigen van shows, maar steeds slechter in uitleggen hoe ons podium de wereld beter maakt.

In dezelfde beweging werd de rol van het publiek steeds meer gereduceerd tot kaartjes en drankjes kopen. Hoeft het dan te verbazen dat ze vandaag net niet onze show kiezen uit de waslijst van vrijetijdsproducten?

Podia moeten opnieuw hun publiek gaan bekeren. De missie mag weer voorop.

Als je bijvoorbeeld een zaal bent die jong experimenteel talent een podium geeft, dan hebben kortingstarieven geen zin. Het gaat dat publiek immers niet om ‘waar voor ons geld’. Vertel hen dat ze mee een alternatief bouwen in een wereld vol gladde mainstream.

Een podium is immers een verbond tussen gelijkgestemden. Een verbond om de wereld beter te maken. Leer terug begrijpen hoe die betere wereld er voor jouw publiek uitziet en help ze dat realiseren. Missiegedreven organisaties zijn immers geen eenrichtingsverkeer, maar een samenzwering met het publiek.

En net dàt mogen we terug een tikje luider verkondigen.

Iedereen wil groeien, maar niemand wil fuseren

/in , ,

Ophef.

Twee weken voor de langverwachte heropening van het Antwerpse Museum Voor Schone Kunsten (KMSKA), duikt plots het bericht op dat de Vlaamse overheid overweegt om het te fuseren met twee andere huizen.

Het is een paradox bij culturele organisaties.

Iedereen wil groeien en professionaliseren, maar niemand wil fuseren. Elke culturele organisatie kraakt onder te veel werk, maar iedereen wil het wel lekker alleen en autonoom blijven doen. Schaalvoordeel kan net een superkracht zijn.

Vaak zijn fusies dus goed.

Maar waarom wringt het dan zo?

Kijk even naar het uitroeptekenmodel en je zal zien waarom fusies net dat tikje complexer zijn voor missiegedreven organisaties. Je moet de zaken immers op drie niveau’s weten te verzoenen, niet alleen in het bedrijfsmodel.

  1. Fusie op het niveau van het bedrijfsmodel. Hoe beïnvloedt de fusie onze manier van werken? Onze inkomsten en uitgaven? Welke producten en diensten schrappen we? Wat nemen we over?
  2. Fusie op het niveau van de missie. Hoe passen de verschillende missies in elkaar? Wat hebben die verschillende missies nodig, om op een coherente manier te passen in het nieuwe narratief?
  3. Fusie op het niveau van de publieksdialoog. Hoe praten we erover met ons publiek en wat vinden zij dat er moet gebeuren? What’s in it for them? Wat is het draagvlak?

Door dat uitroeptekenmodel bekeken, zien we meteen waar het wringt.

Op dit moment is deze fusie alleen maar een zakelijke versmelting. Over de missies zegt het niets. En net omdat de missies van de huizen genegeerd worden, gaan ze clashen. Meestal gebeurt dat in de vorm van energieverslindende territoriumstrijd.

Hoe vermijd je dat? De sleutel voor goede vernieuwing ligt altijd bij het publiek. Hoe ervaren zij de mix van oude en nieuwe kunst? Wat hebben zij van onze musea nodig?

En net dat weten we niet.

KMSKA is na 11 jaar verbouwen nog maar net terug begonnen aan de publieksdialoog. Ze moeten nu vooral de tijd nemen om opnieuw te luisteren naar wat de bezoeker nodig vindt. Pas daarna is er genoeg kennis om te zien op welke vlakken het straks beter zal moeten.

Eenzijdig efficiëntie-fusies werken niet. Alles begint bij het waarom van zo’n krachtenbundeling. Wedden dat het een stuk vlotter gaat eens we dàt met iedereen doorgesproken hebben?

Als jouw publiek die glossy seizoensbrochure niet wil, waarom heb je ze dan nog?

/in , , ,

Het Parool heeft een goed artikel over de crisis in de Nederlandse cultuursector en die crisis lijkt heel sterk op hetgeen we hier in België ook zien.

“Hoeveel zin theatermakers, muzikanten en kunstenaars ook hadden om na de lockdowns weer te beginnen, het publiek liet het afweten. De zalen waren open, maar ze zaten nog niet vol. ‘Na de zomer!’ riepen velen. Maar toen was niet voorzien dat de energieprijzen door het dak zouden gaan, de inflatie tot ongekende hoogten zou stijgen en een nationale personeelscrisis zou volgen. En dan is het nog de vraag of covid dit najaar wederom roet in het eten zal gooien.”

Turbulente tijden dus. Maar ook tijden waarin de gebreken van de professionele cultuursector zichtbaar worden.

De directe aanleiding voor het artikel in Het Parool waren immers de tegenvallende bezoekerscijfers van de Uitmarkt in Amsterdam, de jaarlijkse start van het cultuurseizoen. Ik was er niet, maar ik liep enkele weken geleden wel over die Vlaamse tegenhanger, de Antwerpse cultuurmarkt. Ook dat was -laat ons eerlijk zijn- een heel mager beestje.

Het is tekenend voor de oude infrastructuur van de cultuursector.
Brochures, seizoenen, voorverkoop en zet-het-in-je-agenda’s.

Waarom zijn we verbaasd als mensen niet meer naar Amsterdam of Antwerpen komen om brochures op te pikken? En waarom promoten we shows in voorjaar 2023 als ons publiek zich zorgen maakt over de uitgaven van volgende maand? Omdat we het altijd zo deden?

Ja, er is een ongeziene opeenstapeling van branden en brandjes, maar we houden ook te halsstarrig vast aan oude gebruiken die we niet meer nodig hebben.

En net dàt maakt het moeilijk om wendbaar te zijn tijdens de crisis.

Als jouw publiek die glossy seizoensbrochure niet nodig heeft, waarom heb je ze dan nog?

Het uitroeptekenmodel. Hoe alle elementen van je organisatie samenhangen.

/in , , ,

Hoe hangt alles aaneen?

Hoe rijm je de zakelijke en de artistieke kant? De visie en de praktijk? Je moet niet alleen een begroting én een missietekst weten te maken, maar je moet ook nog weten hoe die documenten in elkaar passen.

Na meer dan vijftien jaar leidinggeven aan culturele organisaties ben ik er achter dat ik geen fan ben van het klassieke onderscheid ‘artistiek’ versus ‘zakelijk’.

Ik vind het een kunstmatige scheiding tussen inhoud en vorm die goed klinkt op papier, maar in de praktijk waardeloos is. Maar hoe moet het dan wel?

Ik spreek vaak van het uitroeptekenmodel. Vergeet de tweedeling. In plaats van ‘artistiek’ versus ‘zakelijk’ werkt je organisatie in het spanningsveld van drie elementen: je missie, je bedrijfsmodel en je publieksdialoog.

  • je missie, dat is het antwoord op de vraag ‘Hoe wil je de wereld veranderen?’
  • je bedrijfsmodel, daar zitten alle vragen over producten, klanten, kosten en inkomsten.
  • je publieksdialoog is hoe je met de wereld praat (en zij met en over jou).

Deze drie element hebben elk een heel eigen taal. De missie spreekt vurig over de ‘waarom’. In het bedrijfsmodel praat je rationeel over inkomsten, kosten, producten en klanten. En bij publieksdialoog gaat het over community. Over hoe we samen praten over wat we doen (en wat er te doen is).

Die verschillende talen leren spreken is het geheime recept van een succesvolle organisatie en als je ze visueel in relatie tot elkaar zet, krijg je een mooi uitroepteken.

 

 

Ik gebruik het uitroeptekenmodel vaak om te praten over de werking van culturele organisaties. Ik zal het de komende maanden dan ook geregeld gebruiken om dieper in te gaan op strategische vraagstukken.

Herken jij de drie talen in jouw werking? En zie je welk deel minder sterk is uitgewerkt? Ik hoor het graag.

Voorverkoop is dood

/in , , , , , ,

Voorverkoop zoals we dat kenden is dood.

De laatste weken verscheen alweer een reeks artikels over de moeizame terugkeer van het publiek naar schouwburgen. Bruzz polste bij Brusselse zalen naar een tussenstand. En De Morgen ging op bezoek bij verschillende cultuurcentra. Telkens blijkt: het zijn vooral de onbekendere kleine acts die last hebben van een traag herstel. Grote namen verkopen best.

Maar verschillende geïnterviewden geven aan dat voorverkoop onbetrouwbaar is geworden. 

“Vroeger kochten mensen hun ticket zodra een concert werd aangekondigd, vandaag wachten ze twee, drie weken voor aanvang.” 

Dit is een trend die we ook na de zomer mogen verwachten. En dat is niet meer dan logisch.

Voorverkoop is immers vooral interessant voor bezoekers die zeker willen zijn dat ze een plekje kunnen bemachtigen. Maar waarom zou je vandaag al een kaartje kopen voor december als er dan zo goed als zeker ook gewoon nog kaartjes beschikbaar zijn?

En als iedereen zo denkt, verkopen zalen een stuk trager uit.
Het is een feedback loop.

Wie tweedehandssites voor tickets in het oog houdt merkt daarnaast dat er enkele dagen voor de show altijd zaakjes te doen zijn.

En is het wel zo verstandig om lang op voorhand te kopen als je weet dat dit najaar ons misschien weer een covid-herfst te wachten staat?

Het wegvallen van voorverkoop is voor de bezoeker niet zo’n probleem. Het raakt de organisator des te harder. Maar als voorverkoop ook voor organisatoren niet meer zo interessant is, wat houdt hen dan tegen om meer last-minute te beginnen organiseren? Ik schreef daar begin vorig jaar al eens een stukje over.