In 2022 moeten we het najaar anders plannen.

/in , , , , ,

Ook in 2022 komen er coronagolven.

We kunnen nog niet zeggen hoe erg ze zullen zijn, maar we weten wél dat er periodes zullen zijn waarin het ‘gewone’ tempo ernstig verstoord zal worden. Met name de wintermaanden zijn gevaarlijk terrein voor organisatoren.

Zouden we daar dan nu alvast geen rekening mee houden in onze najaarsplannen voor 2022?

In december 2022 moet je niet te veel grote indoor-activiteiten plannen. Die doen we misschien beter in de zomer. En als december 2022 toch veilig blijkt te zijn, dan kunnen we last-minute nog altijd wat extras organiseren.

Geen plan B dus, maar een plan A+.

Dat soort denkoefeningen gebeurt stilaan overal.

Zo pleitte huisarts Roel Van Giel in De Morgen alvast voor een gelijkaardige herdenking van de ziekenhuisseizoenen. “Misschien moeten we van de zomer meer het seizoen van de niet-dringende operaties maken, zodat we in de winter meer capaciteit hebben“, zei hij.

En een paar weken geleden suggereerde een kinderarts in diezelfde krant dat ook het verschuiven van schoolvakanties een slimme oplossing zou kunnen zijn voor de komende jaren.

Net als schooljaren overlappen cultuurseizoenen nogal sterk met het hoogseizoen van het coronavirus.

Kunnen we onze kalenders al in 2022 niet een beetje uiteen beginnen schuiven met die van het virus? En events plannen die bewust agnostisch zijn over het virus?

Minder binnenactiviteiten in de winter dus.

Dat we in 2021 nog een beetje een afwachtende houding hadden, was heel begrijpelijk. Wie weet waaide het allemaal wel over. Voor 2022 hebben we geen reden meer om af te wachten.

Want met wat we nu weten, blijft dit virus ook volgend jaar bij ons.

Alsof het vanzelf gaat: wat event-organisatoren kunnen leren uit de mondmaskerplicht.

/in , , , ,

Ik maakte met een medepassagier een grapje over the Dutch chin fever, de Nederlandse kin-koorts.

De lakse manier waarmee op de luchthaven van Schiphol omgegaan werd met corona-maatregelen viel op. Afstanden werden niet gerespecteerd en veel te veel reizigers hadden hun mondmasker ergens ten zuiden van hun neus hangen. Vandaar het grapje: dat er een kin-bedreigende ziekte rondwaarde in Nederland waar wij als buitenlanders niets van wisten.

De verklaring was nochtans eenvoudig.

Het personeel op de luchthaven zelf was heel erg laks.

Niet alleen werden mensen zonder masker niet aangesproken, maar security-personeel, baliemedewerkers en zelfs een paar piloten (!) liepen rond zónder. Ik schreef anderhalf jaar geleden al over dit principe: als er geen zichtbare correctie is op ongewenst gedrag, dan neemt de bereidheid om zich aan maatregelen te houden af.

“Als je als enige in de supermarkt een mondmasker draagt terwijl er overal bordjes hangen met de vraag om mondmaskers te dragen, dan neemt je eigen motivatie af. Wanneer grote groepen mensen de richtlijnen niet volgen, moet er zichtbaar gecorrigeerd worden. Het gaat daarbij niet om een pakkans van 100%, maar om zichtbare repressie.”

Anderen corrigeren vinden we niet prettig.

We laten het daarom graag over aan professionals. In dit geval was het fijner mocht het luchthavenpersoneel mensen hebben aangesproken. En hierin schuilt ook buiten het virusseizoen een les voor event-organisatoren.

Rokers aanspreken in concertzalen, deden we ook niet altijd even consequent. “Het is onbegonnen werk”, hoorde je dan wel eens. Maar daarmee verlegden we de last wel naar de individuele bezoekers die elkaar moesten gaan aanspreken. Hetzelfde geldt voor ander sociaal ongewenst gedrag van racistische praat tot voorsteken aan de bar.

Iemand moet the bad cop spelen.

Ik landde in de luchthaven van Alicante in Spanje en het contrast kon niet groter zijn.

Coronadocumenten werden gecontroleerd en de omroeper benadrukte dat mondmaskers ook over de neus moesten gedragen worden. Wie dat niet deed werd aangesproken, maar vooral: slordige maskers werden onder groepsdruk ineens correct gedragen.

Het leek zelfs alsof in Spanje heel dat covid-gedoe moeiteloos verliep.

Ziedaar het geheim van goede hospitality: dat de dingen zo goed georganiseerd zijn, dat het lijkt alsof ze vanzelf gaan.

Overwerkte organisatie? Zo vind je de juiste prioriteiten terug.

/in , , ,

Een culturele organisatie is veel werk.

Dat geldt voor alle sectoren, maar vooral bij waardegedreven werkingen die drijven op passie, is het heel moeilijk om nee te zeggen. Helaas betekent dat ook dat al dat werk nooit genoeg is.

Als alles belangrijk is, is alles een prioriteit.

En hoe meer je overwerkt bent, hoe moeilijker het wordt om hoofd- van bijzaak te scheiden. Het helpt dan om de juiste vraag te stellen:

“Welk probleem zijn we aan het oplossen? (En voor wie zijn we dat aan het doen?).

In (overwerkte) waardegedreven organisaties is dat soms een lastige vraag. Doen we de dingen niet gewoon omdat ze inherent belangrijk zijn? Los van een probleem?

Kijk wat er gebeurt als je je werk niet als een aanbod formuleert, maar als een oplossing:

  • Aanbod : “We zijn een kleine concertzaal”
  • Oplossing: “In onze gemeente is er te weinig popmuziek. Wij zorgen dat er regelmatig concerten zijn van binnen- en buitenlandse muzikanten voor een publiek van muziekfans.”

 

  • Aanbod: “We zijn een productiehuis voor theater”
  • Oplossing: “Onze werking helpt verschillende theatermakers door het productioneel-logistieke werk uit handen te nemen zodat zij zich op het artistieke kunnen richten.”

Eens je zeker weet welk probleem je aan het oplossen bent, ga je op zoek naar de methode die het grootste resultaat geeft. En dat is je prioriteit voor de nabije toekomst.

  • Wat is de beste manier om zo snel mogelijk een concertaanbod in je gemeente te krijgen?
  • Wat is de beste manier om theatermakers productioneel te ontlasten?

Nee, het werk is nooit af.

Maar door te schaven aan een steeds betere oplossing voor je gebruikers, is elke dag gewerkt, een goede stap vooruit.

Meer dan geld verdienen alleen. Waarom een goede business model analyse de basis is van al je toekomstplannen.

/in , , , ,

Het woord ‘verdienmodel’ is ongelukkig.

Het Nederlandse woord voor ‘business model’ suggereert immers dat het voornamelijk over inkomsten gaat. Geld verdienen is belangrijk, maar lang niet alles. Zeker in een cultuursector die vertrekt vanuit de waarde van de kunst.

Je business model is veel meer dan “hoe geraak ik aan geld?”.

Het gaat om het hele circuit van maken, leveren en evalueren. Het is niet beperkt tot het zakelijke aspect van je werking, want het IS je werking.

Een business model is de manier waarop een organisatie haar waarden duurzaam tot bij de klant brengt.

“Zo maken wij wat we maken”

En dat gaat natuurlijk verder dan inkomsten genereren. Je business model legt de groeipijnen en paradoxen bloot. En eens je begrijpt hoe je doet wat je doet, is het veel prettiger werken.

Bij grote organisaties kan dat model al gauw behoorlijk ingewikkeld worden.

Er zijn stukken historisch gegroeid en die functioneren niet altijd even logisch.

“Zo maken wij wat we maken” durft dan al eens eerder “zo doen we het nu eenmaal” worden.

Een goede analyse van je business model roept algauw nieuwe vragen op. Het toont de opportuniteiten voor de toekomst.

  • Welke onderdelen draaien goed en kunnen we verder doen groeien?
  • Welke stukken moet wij zelf doen en welke kunnen we uitbesteden?
  • Welke impact heeft groei op ons team? Hoe houden we dit met andere woorden vol?
  • Welke samenwerkingen ontbreken nog?
  • Waar kruipt te veel geld en energie in?

Als je weet hoe je organisatie vandaag werkt, ben je klaar om aan je toekomstplannen te beginnen.

Laat ons het een volgende keer eens hebben over methodieken om net dàt soort analyse te maken.

Innovatie en stabiliteit zijn cruciaal in je organisatie, maar hoe verzoen je de twee?

/in , , ,

De structurele subsidieronde van het Vlaamse kunstendecreet komt eraan en dat zorgt voor stress bij culturele organisaties.

Zo’n ronde betekent immers financiële duidelijkheid voor de komende jaren. Een goed onthaald dossier belooft stabiliteit in een anders bijzonder precair landschap.

Meer dan ooit is er echter nood aan innovatie in de sector.

Maar vernieuwen gaat net over het in vraag stellen van de status quo. Het gaat om spelers die naar het landschap kijken en denken: dat kunnen wij toch beter?

Innovatie houdt concurrentie in, iets wat net haaks staat op stabiliteit.

We hebben de twee nodig, maar hoe verzoenen we ze?

Het is een goed idee om je huis te beschouwen als een fabriekje met verschillende onderdelen.

  • Productie Aan de ene kant heb je het magazijn waar het bandwerk wordt geleverd. De productiepoot leert steeds beter werk aan te bieden aan je publiek. Een sterk seizoen programmeren is hier een goed voorbeeld van. Elk jaar probeer je dat beter en beter te doen.
  • Innovatie Aan de andere kant heb je de R&D-afdeling. Hier wordt gekeken naar oplossingen voor problemen in het landschap. Het gaat om innovatievragen als:
    • Hoe maken we een aanbod voor mensen die niet fysiek niet tot bij ons geraken?
    • Hoe kunnen we meer publiek trekken voor nog onbekende kunstenaars?
  • Overdracht Tussen die twee afdelingen zit een soort overdracht. Je schaaft de meest geslaagde experimenten bij zodat ze betrouwbaarder worden. Uit je innovatieluik ontstaat zo het bandwerk van morgen.

Een organisatie die alleen maar innoveert, kan geen kwalitatieve producten leveren. Een organisatie die alleen maar gedegen bandwerk levert, kan niet relevant blijven voor het publiek.

De evenwichtsoefening tussen innovatie en stabiliteit die zich straks in het cultuurlandschap gaat afspelen, speelt zich stiekem ook al lang af in jouw eigen organisatie.

Je verhaal uitgedrukt in euro’s: waarom je zelf je begroting moet maken.

/in , , , ,

Wat wil je volgend jaar doen?
En hoeveel denk je dat dat zal kosten en opbrengen?

Culturele organisaties kijken vaak naar begrotingen als een noodzakelijk kwaad. Het hoort nu eenmaal bij een subsidieaanvraag of bij die jaarlijkse bijeenkomst van de Algemene Vergadering.

Je begroting kan echter meer zijn dan een verplicht nummer.
Het is je verhaal uitgedrukt in euro’s.

Alle ambities voor het volgende jaar zouden er daarom in moeten staan. Als je in je jaarplan schrijft dat je meer wil inzetten op X, waarom zouden we X dan niet rechtstreeks terugvinden in de begroting?

Is de begroting dan niet het specialistische terrein van de boekhouder?

Het is maar hoe je er naar kijkt.

Wie is er verantwoordelijk voor het elektriciteitsplan bij jou thuis? Je zou kunnen zeggen dat dat een externe technicus is, die vakkundig kabels, lampen en schakels plaatst en het geheel daarna door de keuring krijgt.

  • Maar wie bepaalt waar er licht moet hangen?
  • Waar er een schakel bij moet komen?
  • En hoeveel stopcontacten je in de keuken nodig hebt?

Net zoals bij een elektriciteitsplan is een begroting een evenwicht tussen het verhaal van je huis en technische expertise.

Je kan een specialist alleen maar inschakelen als je je eigen verhaal in de vingers hebt.

Je maakt immers geen begroting gewoon om er een te hebben. Het is belangrijk dat je begroting boekhoudkundig en wettelijk in orde is natuurlijk, maar de technische kant van het verhaal mag niet leidend worden.

Daarom moet je zelf met je team je begroting leren bouwen.

Het is geen verplicht nummer, maar het basisplan voor je volgende jaar.

Denken vanuit je publiek, niet vanuit je aanbod

/in , , , ,

Cultuurhuizen worstelen vaak met het woord ‘klanten’

Dat is niet zo gek: ze vertrekken vanuit de waarde van de kunst, niet die van de verkoop. Alles begint bij een aanbod dat we vervolgens aan een publiek aanbieden. Toch?

Het kan anders.

Bij klassiek aanbodsdenken vertrekt je werking vanuit de vraag “Wat doen we allemaal?”.

Een klantgedreven perspectief daarentegen begint bij de vraag “Voor wie werken we allemaal?”

  • Scholen
  • Beginnende kunstenaars
  • Jongeren uit de wijk die een vrijetijdsaanbod willen
  • Een breed publiek uit 10 km omtrek
  • …

Elk huis definieert haar klantengroepen op een andere manier. En het is net die keuze, of de combinatie van keuzes, die jou uniek maken. (Je vermijdt daarbij wel best de circulaire publieksredenering)

Ook subsidiegevers, sponsors en vrijwilligers zijn klanten.

Die laatste groep betaalt niet met geld maar investeert tijd, energie en liefde in je organisatie. Wat willen ze er voor terug? Hoe communiceer je met ze? En hoe luister je naar hun noden?

Klantdenken haalt de traditionele verkokering uit je werking.

De programmator, de marketeer, de ticketbalie, de zaalverhuur, … vanuit aanbodsdenken doen ze allemaal andere dingen. Vanuit klantdenken werken ze samen voor dezelfde klanten.

Meteen wordt succes ook tastbaarder.

Of een aanbod goed is, is immers een kwestie van smaak. Maar of klanten tevreden zijn, ontdek je eenvoudig door het ze te durven vragen.

Jouw organisatie is de optelsom van al je klantengroepen. De manier waarop je hun noden duurzaam verenigt, is jouw unieke business model.

Lange cultuurseizoenen zijn een mooie traditie, maar niet de beste praktijk.

/in , ,

Het cultuurseizoen is een vreemde traditie.

Elk jaar in september beginnen schouwburgen aan een marathon die loopt tot juni. In de zomer rusten ze dan twee maanden en dan begint het verhaal opnieuw.

Het is tien maanden keihard knokken, gevolgd door twee maanden zomerrust.

Voor diepgaande evaluatie is meestal geen ruimte. Op het einde van het seizoen is iedereen steendood, aan het begin van het nieuwe seizoen hebben we geen tijd meer voor het verleden.

Het is een cyclus van heel veel werken, maar heel weinig leren.

Een goede organisatie leert nochtans doorlopend van de producten en services die ze neerzette.

Wat als we het tienmaanden-seizoen vervingen door bijvoorbeeld 4 cycli van twaalf weken?

  • Twee weken om samen de grote lijnen van het eigen programma te bepalen en eerste artiesten te boeken.
  • Zes weken om promo te maken, de producties uit te werken en het verhaal van het programma online en in media te vertellen.
  • Twee weken om te spelen.
  • Eén of twee weken rust om te evalueren en uit te schrijven wat er geleerd is.

Het kan zo simpel zijn als elke twaalf weken een week blokkeren in je zaalkalender.

Huizen die naast eigen programma ook met zaalverhuur werken zouden die gewoon het hele jaar kunnen laten doorlopen. En huizen met grotere teams zouden zelfs twee inhoudelijke ploegen geschrankt kunnen laten werken. Zit de ene ploeg in de speelfase, dan zit de andere te programmeren.

Het is maatwerk en gaat op zich niet om het aantal cycli, maar om het clusteren van energie van makers, organisatie en publiek.

Het tempo van je huis wordt dan niet bepaald door een traditie, maar door het narratief van je programma en de draagkracht van je team.

Te veel vergaderingen? Er is een betere manier om samen te werken.

/in , , ,

Ik hield aan mijn eerste job een vergaderallergie over.

Het jaar was 2001 en in die tijd waren zowat alle clichés over de Antwerpse ambtenarencultuur nog helemaal waar. Voor elke kleine stap was een grote vergadering nodig. Mijn agenda liep vol met verplichte wekelijkse of maandelijkse meetings.

Het waren doelloze uren zonder voorbereiding en zonder tastbaar resultaat.

Ik leerde later dat je ook met je team kan schrijven in plaats van vergaderen.

Het begin is het moeilijkst. De eerste draft is best intimiderend. Zolang het idee in je hoofd zit, lijkt het te kloppen. Het is pas wanneer je het moet neerpennen dat duidelijk wordt hoe vaag sommige delen nog zijn.

Na de eerste lelijke draft, volgt een tweede versie.

De kunst van de rewrite is om steeds duidelijker te worden. Dat wil zeggen dat je soms uitweidt en dan weer schrapt. In elke beweging worden zowel de tekst als het idee beter.

Als je die rewrites samen doet, vermijd je ook dat mensen naast mekaar beginnen werken.

  • Probeer elk idee te beperken tot 1 bladzijde: het is net in dat schrappen en schaven dat ideeën helder worden.
  • Werk asynchroon. Iedereen in je team draagt bij op het moment dat ze dat kunnen. Geen nood aan vergaderingen of Zoom-meetings. Een tool als Google Docs waar iedereen samen in kan werken volstaat.
  • Beschouw elke nieuwe versie als een eindproduct. De volgende cyclus gaat dan opnieuw verder met de vraag “Wat moeten we nog duidelijker krijgen?”

We zijn niet gewend om veel te schrijven in organisaties. We praten liever. Omdat dat makkelijker lijkt. Maar vooral omdat het maskeert hoe vaag onze ideeën soms nog zijn.

Het lege blad vergeeft minder makkelijk.

Die strengheid kan je in je team gebruiken om veel duidelijker te gaan werken.

Waarom we vandaag (en niet morgen) innovatie in de cultuursector moeten doordrijven

/in , , , , , ,

Een bekentenis: Ik had me die Roaring Twenties wat spectaculairder voorgesteld.

Maar voorzichtig aan zijn we vertrokken. Het eerste feestje zonder social distancing? Check. Etentje bij vrienden zonder mondmasker? Check.

Over het virus spraken we even niet meer, wel over het sociale isolement van het laatste anderhalf jaar.

De pandemie is niet weg en tegelijk moeten we elkaar terug vastpakken.

Veilig gedrag én sociaal gedrag lijken contradictorisch, maar zijn het niet. Het één gaat over de ziekte aanpakken, het ander over de patient gezond houden.

Het is die evenwichtsoefening die het komende jaar voor ons ligt.
Het is ook die evenwichtsoefening die de cultuursector moet maken.

Het is verleidelijk om weer naar het oude te willen, maar dat is een slecht plan. We hebben immers gezien hoe breekbaar onze industrie was.

Terug naar 2019 is dus niet goed genoeg.

De weeffouten in ons verhaal moeten we nu aanpakken. De precaire positie van kunstenaars om maar wat te noemen. Of de eenzijdige subsidieafhankelijkheid van te veel organisaties.

Maar de crisis heeft ons ook veel goeds getoond.

We hebben geleerd hoeveel nood mensen hebben aan ontmoeting en samen maken. We hebben de kracht gezien van prille nieuwe samenwerkingen en werkvormen die in het midden van de crisis gesmeed zijn. We hebben hier en daar zelfs nieuwe publieken ontdekt (of zij ons).

Die innovatie moeten we durven verderzetten.

In de komende maanden wil ik in mijn nieuwsbrief Aanpak nadenken over hoe die toekomst er zou kunnen uitzien.

  • Welke weeffouten pakken we vanaf vandaag aan?
  • Op welke sterktes bouwen we verder?
  • Hoe organiseren we ons zakelijk, strategisch én maatschappelijk op die nieuwe rol?
  • Hoe kijken we voorbij onze eigen sector en sluiten we allianties met andere makers van de samenleving?

Inschrijven op die tweewekelijkse nieuwsbrief kan via www.kenveerman.com/nieuwsbrief.

De eerste editie van het tweede seizoen gaat morgen buiten.