Waarom je een versleten missie moet herstellen.

“Dit was zo nodig.”

De vrouw die het woord neemt op het einde van de workshop, lijkt opgelucht én vol energie. Het was me in de voorbereiding wel al ingefluisterd: het team had bijzonder slechte ervaringen met consultancy. Tijdens het openingsrondje voelde ik daardoor best veel scepsis bij de deelnemers. Wie is die gast nu weer?

Veel organisaties vragen externe hulp op een kwetsbaar moment. Dingen die vanzelf zouden moeten vloeien, zijn vastgelopen. Vaak willen mensen dan vooral ‘iets’ doen en belanden zo bij operationele zaken. Wat is het juiste organogram? Hoe bouwen we efficiënte structuren? Terwijl de aandacht net naar de intermenselijke relaties en de missie zou moeten gaan.

Het model dat ik vaak hanteer is dat van de drie niveaus van samenwerken.[1]

 

  1. De missie. Waarom doen we wat we doen? Als dat niet meer helder is, krijgt de organisatie een stuurloos gevoel. Ik noem het missieslijtage. Als de missie niet meer meetelt, dan blijven alleen de twee onderste niveaus over. Teams gaat zich dan zonder kader terugplooien op hun eigen noden en conflicten en gaan zich blindstaren op de interne spelregels. In “Vertellers, Geen Verkopers” noem ik dit soort organisaties “navelstaarders”. Het herstellen van de missie (en de dialoog met de buitenwereld) is voor hen cruciaal.
  2. Regels en afspraken. Hoe organiseren we de winkel? Wie is verantwoordelijk waarvoor? Hoe maken we al ons werk ‘leesbaar’ voor elkaar? Dit is een tussenniveau en het staat dus zelden los van de twee andere. Vaak is gedoe op dit niveau terug te brengen naar een probleem op één van de twee andere niveaus. Als de rest goed zit, kunnen organisaties heus zelf wel een organogram of een vergaderstructuur afspreken. Alleen voor heel technische zaken zijn dan experts nodig: informatica-systemen, marketing-strategieën of fiscaal-juridisch advies…
  3. De mensen. Een team bestaat uit individuen en relaties die allemaal hun eigen noden en wensen hebben. Dat vraagt best veel aandacht, maar dit zijn dingen die we van nature onvoldoende bespreken. Als een organisatie te weinig met dit niveau bezig is, omdat de missie bijvoorbeeld altijd voorgaat (“the show must go on”), krijg je een werking die haar mensen opbrandt.

De wantrouwige organisatie waar ik aan de slag ging, was duidelijk eentje die leed aan missieslijtage. Ze waren al zo lang zo hard aan het werken, dat er geen tijd was om stil te staan bij hun grote Waarom. De interventie die ik deed ging dus opzettelijk alleen daarover. In een workshop van één namiddag maakten we samen de missie weer helder. Toen die puzzel vorm begon te krijgen, kon je ineens de creatieve elektriciteit in de lucht voelen knetteren.

Er was een steen in de rivier verlegd en meteen begonnen heel wat dingen vanzelf te vloeien.


[1] Dit model heeft veel vaders en moeders, maar voor de opdeling in de drie niveaus ben ik toch vooral schatplichtig aan het inzicht uit  “Systeemdenken in de Praktijk” van Spanjersberg et al. Zij spreken over de niveaus  “vakinhoud”, “regels en structuren” en “mensen”. Voor missiegedreven organisaties vervang ik die ‘vakinhoud’ regelmatig door de missie.

Cultuur is wat we samen maken, niet wat we elk afzonderlijk consumeren

Keynote speech tijdens de boekvoorstelling van “Vertellers, Geen Verkopers” op 14 november 2023.

Goede avond,

Ik schreef een boek over culturele organisaties. Het heet “Vertellers, geen verkopers”. Dat weet u, want anders was u niet hier. Wat u misschien nog niet echt weet is waarom ik dat boek schreef. Laat me daar wat over vertellen.

Ik heb vandaag m’n eigen bureau waarmee ik culturele organisaties begeleid. Ik leidde daarvoor meer dan 15 jaar verschillende cultuurhuizen en het cliché wil dat dit het boek is dat ik wilde dat ik zelf gelezen had toen ik aan m’n carrière begon.

Omdat we in de cultuur heel veel praten over de voorkant. Over de aangekondigde voorstellingen, over prachtige shows en graag ook over volle zalen. Maar we praten met elkaar bijna nooit over de achterkant. Over de strategie, over HOE we de dingen doen, maar ook over hoe onzeker we daar soms over zijn.

Impostor syndrome

Op m’n 26ste werd ik directeur van het cultuurcentrum van Merksem, nu Schouwburg Noord, en dat was allemaal wat een verrassing.

Ik solliciteerde eigenlijk voor programmator, maar op het einde van het gesprek vroegen ze me of ik interesse had om ineens directeur te worden. “Ja”, blufte ik. Het werd het begin van een carrière in cultuur. Na vijf jaar directeur bij Merksem, ging ik twee jaar het netwerk van de Antwerpse cultuurcentra leiden. Daarna was ik zeven jaar algemeen directeur bij het poppodium Trix.

Als snotneus-directeur worstelde ik heel erg met impostor syndrome. Het gevoel dat je als enige niet weet wat je aan het doen bent, en elk moment door de mand kan vallen. Wist ik veel wat ik aan het doen was. Maar ik merkte -en dat stelde me eerst gerust- dat ook heel ervaren collega’s in de cultuursector niet goed wisten wat ze deden.

Eerst stelde me dat dus gerust, maar meteen daarna verontruste me dat: hoezo doet iedereen maar wat?

Ik ben me daarom gaan toeleggen op “hoe werken de dingen achter de schermen”? Ik ontdekte bijvoorbeeld dat het klassieke onderscheid artistiek-zakelijk niet aan mij besteed was. Het is een fictief onderscheid, dat niet klopt. Alles is het zelfde werk.

Durven groeien

In de cultuursector gaan impostor syndrome en een beschaamde omerta hand in hand. Je zoekt het in stilte uit, omdat je denkt dat jij de enige bent. Net dàt werkt ons tegen. Daarom schreef ik dit boek: om die conversatie wel aan te gaan.

We denken te vaak dat we alle antwoorden zelf moeten kennen.

Een culturele organisatie leiden is echter geen ambacht dat je eerst moet leren om het daarna voor altijd in de vingers te hebben. Het is een doorlopend onderzoek. Morgen zal het anders zijn dan vandaag. Het gaat dan ook over growth mindset. Heel regelmatig zie ik organisaties die in het omgekeerde blijven zitten: de fixed mindset. Er is dan één juiste manier om het te doen (en we hebben die nog niet helemaal gevonden).

Het zijn de organisaties die vragen of er een standaardsjabloon voor de begroting bestaat. Of een vast marketingplan? Moeten wij op TikTok zitten? Of het ideale organogram. In fixed mindset zoeken we lijntjes om binnen te kleuren. De meest gestelde vraag is dan “Mag dat?”. Terwijl het antwoord zou moeten zijn “geen idee. Probeer het eens en zie wat er gebeurt”.

In dit boek argumenteer ik dan ook dat slimme vragen stellen ons meer verderhelpt dan antwoorden binnen de lijntjes te zoeken. Ik noem het de NV Copy Paste: als we allemaal zakelijke strategieën overnemen van anderen die het ook maar van iemand anders hebben, leren we nooit.

Maar dat vraagt durf.
Jezelf in vraag durven stellen.

Denk maar eens na over je eigen onzekerheid: wat is het stuk van je werk waar je stiekem van voelt dat je het niet goed genoeg kunt? Het helder kunnen benoemen van je zwakke punten is net een geschenk: het toont aan waar je het meeste kan groeien.

Neem begrotingen maken. Ik help cultuurwerkers daar vaak bij en ik ben er nog nooit één tegengekomen die daar met goesting aan begint. Maar ik ben er ook nog geen enkele tegengekomen die zich achteraf beklaagde dat ze zich hierin verdiept hadden. Impostor syndrome ontwapen je, door actief aan je zwakke punten te werken.

Pas door trotser en zelfzekerder te zijn, kunnen we echt het verschil beginnen maken in de wereld. Door voorbij dat imposter syndrome te gaan. En voorbij die fixed mindset. Het is dan ook de definitie van succes wanneer ik met mijn klanten werk: heb ik de organisatie een stukje zelfzekerder achtergelaten?

Wat is er universeel?

In 2020 begon ik m’n eigen adviesbureau. De switch van directeur naar freelance adviseur maakte een groot verschil. Als adviseur kon ik ineens in tientallen organisaties tegelijk kijken naar de interne keuken.

Cultuurloket vroeg me daarnaast om tijdens de pandemie ook kleine culturele ondernemingen en individuele kunstenaars te begeleiden. En mijn werk voor het Europese netwerk van concertzalen Live DMA bracht me in alle hoeken van Europa. Ik zag het allemaal: van rondreizende circussen tot grootstedelijke theaters, van individuele soundscape artists tot sociaal-artistieke kinderkoren, van Spaanse rockclubs tot de Antwerpse musea.

Het gaf me een goed beeld van wat er universeel is in culturele organisaties in binnen- én buitenland.

Zelfzekerheid begint bij zelfkennis. Met het juiste verhaal over jezelf leren vertellen.
‘Zelfkennis’ werd dan ook de titel van het eerste deel van m’n boek.

Wat is de aard van cultuurhuizen? Ik geloof dat culturele organisaties vaak missiegedreven organisaties zijn. Ze willen de wereld beter maken. In plaats van zich te richten op het gat in de markt, zoeken ze het gat in de wereld. Ze vragen: wat ontbreekt?

Missiewerk verschilt fundamenteel van klantgedreven werken. Want ook als er niemand op zit te wachten en er geen geld mee te verdienen is, dan nog moeten we het doen. Dat geldt voor de zorg, dat geldt voor het onderwijs, dat geldt voor het klimaat en dus ook voor cultuur.

Dat wil natuurlijk niet zeggen dat culturele organisaties geen geld nodig hebben. Of klanten. Of marketing en sales. Of organogrammen en bedrijfsplannen. Natuurlijk wel. Maar het betekent dat al die onderdelen een andere logica hebben. Daar gaat dit boek over.

Het publiek is de motor

Eén onderdeel verdient extra aandacht en dat is het publiek. Of de klanten, gebruikers, begunstigden, hoe je het ook wil noemen. Bij missiegedreven organisaties is de klant niet koning. Maar wat is hij dan wel? Ik denk dat het publiek de motor is van ons verhaal. Puur aankondigen en verkopen is niet voldoende. Maar puur geven wat de mensen vragen ook niet. Het is niet zenden OF ontvangen.  Missiewerk is bekeringswerk. Je bekent kleur, stuurt mensen een richting uit en probeert ze dan het verhaal zelf te laten uitdragen.

Missiewerk is een samenzwering met het publiek. “Zó gaan wij samen de wereld beter maken.”

Het gaat om publieksdialoog, niet om marketing. Soms vindt het publiek die missie prettig. Soms staat het haaks op wat ze in eerste instantie willen. Maar alles begint bij de conversatie.

Het eerste deel van het boek heet dus ‘zelfkennis’. Het tweede heet ‘aan de slag met de missie’ en kijkt dan naar hoe je die inzichten kan vertalen naar strategie.  Het heeft korte hoofdstukken met titels als

  • Schrijf een slim verhaal
  • Durf hulp te vragen
  • Laat je publiek zich bijzonder voelen
  • Durf meer geld te vragen
  • Durf te leren van je publiek …

In die hoofdstukken kijk ik naar strategieën voor de meest uiteenlopende onderdelen van je werking: storytelling, netwerken, begrotingen, prijszetting en productportfolio. Het werd een praktisch boek met korte hoofdstukjes en een handige samenvatting op het eind. Ik leerde immers dat de cultuursector bevolkt wordt door hele harde werkers, die zelden de tijd hebben om stil te staan bij het Waarom van hun werk.

Een te lijvig naslagwerk paste dan misschien netjes in de kast, maar voor mij is het belangrijk dat er met dit boek ook écht gewerkt wordt en dat het inspiratie biedt voor cultuurprofessionals. Ik stoffeerde het met een heleboel cases uit de praktijk zodat het zo bevattelijk mogelijk was. Het werd daardoor hopelijk ook een boek dat bruikbaar is buiten die cultuursector.

Het moet anders

Het werd dus een praktisch boek, maar daarnaast hoop ik dat het ook een beetje een activistisch boek geworden is. Dat het mensen inspireert om met nieuwe energie naar die cultuursector te kijken.

Het mag dan niet allemaal kommer en kwel zijn, toch moeten we duidelijk durven zijn: het moet anders.

De cultuursector heeft zich te lang aan de zijkant van de maatschappij gezet en laten zetten. We zijn net iets te hard het dominante discours gaan meepraten dat alleen maar denkt vanuit klantgedreven marktlogica. Ook daarom heet het boek “Vertellers, geen verkopers”.

In een maatschappij die doldraait op consumentisme is het verleidelijk om te zeggen: laat ze maar doen. Als mensen een hele dag voor TV willen hangen, dan doen ze maar. Zullen wij in onze fijnproeversbubbel wel genieten van mooie kunst. Parels voor de zwijnen.

Het is een begrijpelijke menselijke reactie. Het is een beschermingslaag tegen de pijnlijke desinteresse van de buitenwereld. Iedereen die ooit een mooie voorstelling geboekt heeft voor een lege zaal, kent die pijn. Maar die ‘parels voor de zwijnen’ maakt het speelveld van cultuur kleiner en kleiner.

In het boek noem ik dat ‘incrowding’: als je je terugplooit op alleen de bekeerden, hoeft het niet te verbazen dat de machine stilvalt. Nieuwe publieken vinden, is dan het tegengif voor incrowding.

Cultuur is samenwerken. Het is wat we samen maken, niet wat we elk afzonderlijk naast elkaar consumeren.

En voor die gedachte is -om een klantgedreven term te misbruiken- een hele grote markt.

Meer dan ooit zoeken mensen verhalen waarin ze samen het verschil kunnen maken. Daar moeten we op durven inspelen. Vertellen is dus geen gladde marketing. Het is de essentie van missiewerk. Zonder toehoorders en medestanders heeft je missie geen impact. Storytelling gaat over je missie zo verkondigen, dat de buitenwereld luistert en kan meedoen. Een zelfzekere cultuursector is dan ook een sector waarin het publiek mee vorm geeft aan het verhaal.

Kan mee-vertellen.

Dankwoord

Tot slot: Mijn favoriete hoofdstuk van het boek is het dankwoord. Wie mij van dichtbij kent weet dat de afgelopen jaren hard zijn geweest. Het is dan heel verleidelijk om te gaan denken dat je alles beter zelf doet. Het schrijven van dat dankwoord deed me inzien hoeveel mensen me geholpen hebben in de afgelopen jaren. Zonder hen, zonder jullie, was dat er niet gekomen. Daar ben ik ontzettend dankbaar voor.

Maar laat het ook een les zijn.

In moeilijke tijden is het menselijk om je op jezelf terug te plooien. Menselijk, maar niet slim.

En vandaag zijn het moeilijke tijden voor cultuur.

Als we dan toch betere vertellers moeten worden, laat het ons dan samen leren. Niet organisatie per organisatie. Niet cultuurwerker per cultuurwerker. Maar als één sector, midden in de samenleving. Want ook daar zit een verschil tussen vertellers en verkopers. Verkopen is een zero sum game. Wat de ene wint, verliest de andere. Elke andere verkoper is een concurrent.

Vertellen daarentegen is een win-win-spel. Hoe meer we vertellen, hoe groter het publiek wordt.

Ik hoop dan ook dat dit boek jullie inspireert om volop dat win-win-spel te gaan spelen. En als het even kan, zelfzekerder dan ooit.

Bedankt om te luisteren.

Heeft jouw organisatie een interim-directeur nodig?

Soms levert multitasken dan tóch wat op.

Whatsapp vroeg m’n aandacht voor een conversatie over alweer een Vlaamse culturele organisatie die geen opvolging vond voor haar directeur. Ik was eigenlijk net een artikel aan het lezen over samsara, het Boeddhistische Wiel van het Leven.

Boeddhisten geloven dat het leven een eindeloze cyclus is van dood en wedergeboorte en dat die cyclus voor al ons leed zorgt. Alleen toegewijde boeddhisten bereiken het stabiele ‘nirvana’ en ontsnappen aan dat wiel van vallen en opstaan.

Ineens zag ik hoe samsara ook meespeelt in de culturele organisaties die ik begeleid.

We zijn zo hard op zoek naar eeuwige stabiliteit in onze werking, dat we niet zien hoe cyclisch het verhaal is. Met een nirvana-bril lijkt de stabiele machine constant geplaagd te worden door allerlei brandjes. Maar met een samsara-bril zie je dat die brandjes deel zijn van de cyclus.

In plaats van een vrijgekomen vacature onmiddellijk te willen invullen met een nieuwe leider, kan je ook kiezen om bewust je tijd te nemen.

In Nederlandse culturele organisaties heeft het concept van een interimdirecteur al een sterkere traditie dan in België. Recent leerde ik Paulien Dankers kennen die haar beroep heeft gemaakt van dat ‘tussenschap’. Paulien neemt tijdelijk de leiding wanneer organisaties tussen twee hoofdstukken zitten.

Het alternatief, twee leiders die de fakkel vlotjes doorgeven, werkt vaak minder goed. In mijn boek beschrijf ik hoe het bij ons er nog te vaak aan toe gaat. “Als directeur Karel na vijftien jaar de schouwburg verlaat, zoekt de schouwburg geen nieuwe directeur, maar een nieuwe Karel.”

En vaak vinden we die niet.

Zeker wanneer iemand al heel lang aan het roer van de organisatie staat, is het niet evident om zomaar vlot opvolging te vinden. De ene directie-opdracht is dan ook de andere niet. Als je de oprichter bent, schrijf je bijvoorbeeld een heel ander hoofdstuk dan wanneer je de verderzetter bent. Of de fusiedirecteur.

Een interimdirecteur is een tussenpaus die dat nieuwe hoofdstuk voorbereidt.

  • Waar staan we met de organisatie vandaag?
  • Wat is het hoofdstuk dat werd afgesloten met het vertrek van de voorganger?
  • Wat is het volgende hoofdstuk dat de nieuwkomer moet helpen schrijven?

Deze vragen gelden niet alleen voor directeurs, maar voor zowat alle inhoudelijke functies van een organisatie. Je verhaal verloopt in cycli dus kan je bij aanwerving maar beter goed weten wat het volgende hoofdstuk is. Die vragen kosten tijd en dat is wat je met zo’n interimdirecteur koopt.

Je zou het ook samsara-management kunnen noemen.

Zappa had gelijk. De belangrijkste vraag is niet Waarom of Hoe.

Ik ben er 95% zeker van dat ik ooit een televisie-interview zag met Frank Zappa.

The most important question is not Why, How or What, but What The Fuck“, orakelt hij erin. Ik zie het interview voor me. Ik vind er niets van terug via Google.

(Bestaat dat interview echt? Ook ChatGPT lijkt het niet te kennen.)

What The Fuck is géén goede vraag voor een organisatie. Verbijstering is geen productieve strategie. Maar Zappa had wel gelijk.

Mensen praten vaak over de Why, How en What (zeker na de bestseller van Simon Sinek),  maar vergeten daarbij een interessantere vraag.

Wat is het eerstvolgende dat ik moet doen? What’s Next? 

Het fijne aan “Wat nu?” is immers dat het een oriënterende vraag is. Het vereist dat je je omgeving en je organisatie bekijkt en vanuit die kennis beslist om gerichte actie te ondernemen.

  • laaghangend fruit: wat zijn de quick wins die ons het snelst vooruit zullen helpen met een minimum aan werk?
  • een begin maken: wat is iets waar we gisteren al mee bezig hadden moeten zijn?
  • losse eindjes knopen: hoe sluiten we projecten uit het verleden af zodat er energie komt voor nieuwe dingen?

Teamleden durven al eens op een andere golflengte zitten. De ene kijkt naar de missie, maar krijgt die niet concreet. De ander is een doener maar hangt vast aan een even eindeloze als banale to do-lijst.

De “Wat nu?” zit daar precies tussen.

Actie is de remedie tegen een verlamde organisatie. En “Wat Nu?” is de juist actie. Iedereen heeft een evenwicht nodig tussen actie en oriënteren. Organisaties die dat evenwicht lichtjes in het voordeel van de actie weten te hellen, hebben echter altijd het meeste impact.

Soms moet je gewoon dóén. Drie acties die je overwerkte organisatie uit de verlamming halen.

“Oh jee, er is nóg een partnerschap bevestigd.”

De vrouw hield haar telefoon omhoog alsof ze de e-mail aan het team wilde laten zien. We zaten samen over de toekomststrategie van het cultuurhuis en dat gesprek liep vast op een paradox. “We doen gewoon te veel”, zei de ene. “En nog is het niet genoeg”, zei de andere. En toen kwam die e-mail binnen.

Ik zie het vaak: die opmerkelijke combinatie van schuldgevoel en overwerkt zijn. Constant extra werk aannemen, lijkt verdacht veel op verlamming. Busyness is not business. Drukdoenerij is niet hetzelfde als daadkracht. Want, o ironie, al de tijd die we besteden aan het bespreken van de werkdruk, wordt er niet gewerkt.

Vaak verbergt drukdoenerij dat een team niet helder heeft wat écht belangrijk is. Dan is het een missieprobleem. Die twee vormen een feedbacklus: hoe meer we weten wat we willen, hoe makkelijker we tot actie overgaan. En hoe vaker we dingen doen, hoe beter we leren hoe onze missie in de praktijk werkt.

Herken je dat gevoel van overwhelm? Kies dan niet voor extra werk, maar voor consequente wijzigingen in HOE je werkt.

  • Spreek met je team af wat de drie of vijf belangrijkste dingen zijn die deze week gedaan moeten worden. En doe ze dan samen. Team work betekent dat je samen aan dezelfde doelen werkt, niet naast elkaar.
  • Vermijd inspanningsverbintenissen, formuleer de dingen als resultaten. Zeg niet “samenzitten over promotie voorstelling X”, maar zeg “Voorstelling X gaat donderdag in de verkoop”.
  • Wees streng op nieuwe opportuniteiten. Als je missie ook overeind blijft zonder deze nieuwe kans, laat hem dan gerust even liggen. Het is beter een keer te veel nee te zeggen dan ja.

If it is not a Hell Yeah, it is a Hell No. Een zelfzekere organisatie durft nee zeggen op ideeën die niet helemaal aansluiten bij haar verhaal. Alleen zo komt er ruimte om de Hell Yeahs wél goed te doen. Dat is meteen ook motiverend werken. Het alternatief voor ‘nooit genoeg’ is namelijk ‘Dit hebben we alvast goed gedaan’.

Bangheid, durven of doen?

Ken je ze, de alles-hangt-aan-alles-organisaties?

Een cultuurhuis waar ik ooit werkte had nieuwe vuilbakken nodig, maar misschien ging de afvalwet veranderen. Werden het straks drie of vier types afval? Vergadering na vergadering kwam die absurde patstelling op tafel: zolang de nieuwe wet niet bekend was, moesten we de aankoop uitstellen, toch? Tot op vandaag is er niets veranderd aan het aantal types afval.

“Ja, dat zou goed zijn, maar dat kan niet, want eerst…”. Wanneer teams niet tot de uitvoering geraken, heeft dat meestal met bedrijfscultuur te maken.

Durven komt immers pas na veiligheid.

En veiligheid is er in heel wat cultuurhuizen te weinig. Ja, er wordt veel gepraat over experimenteren, maar in de praktijk zijn het organisaties waar trial and error niet beloond wordt. In onzekere organisaties waar geld schaars is en mensen overwerkt zijn, wordt niet experimenteren beloond, maar net ‘geen gedoe’.

De kans dat je in dat soort organisatie op je kop krijgt als je de verkeerde vuilbak koopt is immers groot. “Wie doet nu zo’n investering zonder eerst de wetgeving te checken?”. De aankoopverantwoordelijke voelde dat natuurlijk ook. “Durf te falen” klinkt goed, maar de echte test voor een organisatie is wat er gebeurt met een medewerker die een steek laat vallen.

  • Negeer de onveiligheid niet. Onveiligheid is een emotie en emoties veranderen als je ze de ruimte geeft. Daarom moet je in groep niet alleen leren praten over rationele plannen, maar ook consequent naar emoties leren peilen. Is het spannend? Maak je je er zorgen over?
  • Het is beter vergiffenis te vragen, dan toelating. Als we nog niet zeker zijn over de volledige nieuwe tekst van de website, dan passen we vandaag op z’n minst de helft al aan. Tempo motiveert. Niemand wordt blij van twee weken twijfelen. Was die ene aanpassing achteraf bekeken toch niet ideaal? Dan passen we het zo weer aan.
  • Vier je successen. Spreek op voorhand af wanneer het goed genoeg is en vier dan je successen. Vervang “geen gedoe” systematisch door “goed dat we dit alvast aangepakt hebben”. Dingen die nog niet goed zitten, pakken we consequent de volgende keer op.

Het is pas door op ons gezicht te gaan dat we leren dat de wereld verderdraait ook als we eens een steekje laten vallen. Dit geldt niet alleen voor vuilbakken, maar voor alles wat we doen.

Netwerken komt altijd voor samenwerken

“Het is allemaal bagger, maar meestal zeg ik gewoon dat het fris klinkt.”

Ik sprak ooit met een programmeur van een poppodium die regelmatig gevraagd werd om demo feedback te geven. Met een koptelefoontje luisterde hij dan naar de opnames van de hoopvolle rockers die aan de overkant van het tafeltje zaten te wachten op de grote doorbraak.

“Het is mijn job niet om die mensen hun droom kapot te maken, weet je?”

Die anecdote illustreert netjes dat verkopen en netwerken twee heel verschillende dingen zijn. Als je bij de eerste kennismaking al meteen wat moet verkopen, is dat moeilijker dan wanneer je elkaar al langer kent. Als die programmeur dat bandje wel al beter kende, zou hij een eerlijker antwoord kunnen geven.

Je moet je dak herstellen wanneer de zon schijnt. Midden in een regenbui is het immers veel lastiger werken. Netwerken komt dus altijd voor samenwerken.

Dat geldt voor klassieke verkoop, maar ook voor andere vormen van samenwerkingen. Een kunstenares die een kunstencentrum binnenloopt met de vraag of zij er een residentie kan komen doen, gaat bijna zeker met een ‘nee’ naar huis. Maar een kunstenares die met een medewerker van een kunstencentrum aan de praat geraakte op een vernissage, heeft al een tikje meer kans.

Uit het niets verkopen noemen we cold selling en niemand vindt dat leuk. Het is beter te vertrekken vanuit respect voor je klant of toekomstige samenwerkingspartner. En dat betekent dat je die eerst moet leren kennen.

Zet de tegenpartij in een positie waarin ze goed kunnen doen. Dat willen we immers allemaal. De uitgebluste programmeur voelde zich in een positie gemanoeuvreerd waarin hij letterlijk nog kon kiezen tussen “bagger aanmoedigen” of “mensen hun droom kapot maken”.  Wanneer je mensen zo met hun rug tegen de muur zet, happen ze zelden toe.

Als je dus merkt dat het moeilijk is om je product te verkopen, dan is het goed om een stapje terug te zetten. Even niet proberen te verkopen, maar investeren in je netwerk dus.

Voor je rotverwende neefjes en nichtjes koop je elk jaar een verjaardagscadeau ook al hebben ze dan niet nodig. Maar tegen de deur-aan-deurverkoper die rondgaat voor een goed doel, zeg je wel nee. Het verschil?

Met de eerste heb je een warme band, de tweede is zo’n rug-tegen-de-muur-situatie.

Subsidies: Niemand wordt beter van de loopgravenoorlog

Het rommelt al wekenlang in het Antwerpse gesubsidieerde kunstenveld. Het begon bij de beslissing van de stad om alle projectsubsidies voor kunstenaars te schrappen. Het escaleerde tot een gênant dovemansgesprek tussen politiek en kunstenveld.

Dit weekend kwam daar nog het schandaal rond de vzw achter Gent Jazz en Jazz Middelheim bovenop. Franky Devos van Viernulvier hoopt vandaag in De Standaard dat dit het einde is van een cultuur van toxisch leiderschap in de sector. Maar hij waarschuwt terecht dat ook dit schandaal heel makkelijk kan omslaan in brede politieke statements tegen cultuursubsidies.

Het is een non-gesprek geworden. Politiek en sector hebben zichzelf te lang neergelegd bij een loopgravenoorlog waar veel geroepen wordt, maar weinig opgebouwd.

Dat is jammer, want er valt heel wat te bespreken.

In Londen ligt de subsidie van de English National Opera onder vuur, maar wél om een inhoudelijke reden. Die reden is publieksbereik en kent voorstanders en tegenstanders.

Vorige maand las ik ook ‘Grazen boven het Kunstgras‘ van Melle Daamen, een boek dat bijzonder kritisch is voor de manier waarop kunstsubsidies worden gebruikt in Nederland. Het is soms wat kort door de bocht, maar er staan wél interessante voorstellen in waar je voor of tegen kan zijn.

Tussen ‘alles houden zoals het is’ en ‘alles afschaffen’ zitten immers zoveel betere opportuniteiten.

Alan Feld verwoordde dat ooit goed. De belastingbetalers zijn ‘patrons despite themselves‘, geldschieters zonder dat ze er zelf om gevraagd hebben. Is het dan niet logisch dat we het subsidiedebat niet alleen overlaten aan politici en de gesubsidieerde sector, maar ook aan dat publiek zelf?

Een goed subsidiebeleid weegt de noden van kunstenaars en publiek af. Gesubsidieerde huizen en politici hebben dan de rol die noden zo goed mogelijk te verenigen.

Dat laatste kan je alleen maar doen, als je ook bereid bent uit de loopgraven te komen. Als het vertrouwen er nog niet is om elkaar direct te benaderen, dan is het alvast een goed idee om alletwee een stap dichter te zetten naar dat publiek.

Op die manier komen we elkaar straks ook wel weer tegen.

Morgen is bijna hier. Waarom de huidige podium-chaos beloftevol is.

Het internationale toeren wil maar niet lukken.

Hypebot had recent een stukje over het groeiend aantal afgelastingen (bedankt VI.BE-nieuwsbrief voor de link!). Wat echter meteen opvalt is dat elke band een andere verklaring voor de cancellation lijkt te hebben.

Bij Animal Collective gaat het voornamelijk om de toegenomen kostprijs van internationaal toeren. Voor Santigold en Arlo Parks gaat het om hun mentale gezondheid. En ook voor indie-hype Wednesday is toeren te duur, maar uit hun boekhouding bleek dat ze maar voor één (!) van de zeven shows op hun toernee betaald werden.

Dat de motor post-corona niet aanslaat is duidelijk. Maar wat moeten we met zo’n waslijst aan anecdotes? Wat is de rode draad?

Het lijkt op een paradigmaverschuiving. Of beter gezegd: op de fase vlak vóór zo’n verschuiving.

De term paradigm shift komt van de Amerikaanse wetenschapsfilosoof Thomas S. Kuhn. Hij beschreef de stappen waarin wetenschappelijke revoluties lijken te gebeuren. Vandaag geloven we dat de aarde rond de zon draait, maar niet zo heel lang geleden geloofden mensen exact het omgekeerde.

Hoe gingen we van het ene inzicht naar het andere?

Zo’n paradigm shift gebeurt volgens Kuhn niet geleidelijk, maar heel plots. En vlak voor het zo ver is, gaat onze bestaande expertise door een crisis: losse eindjes en tegenstelling stapelen zich op. Wat gisteren nog vlot werkte, sputtert vandaag.

Ik denk dat we op dezelfde manier naar de huidige podium-chaos moeten kijken. Het einde van het ene verhaal, is het begin van een ander.

Steeds vaker merken we dat de beproefde aanpak niet meer werkt. Animal Collective is een bekende groep, met een fanbase, mét een nieuwe plaat én goeie recensies. Hoezo kunnen ze niet toeren? Hoezo haalt een hype-groep als Wednesday geen geld uit hun shows?

Het is een crisis die al veel langer aan het opbouwen is, maar die post-corona op springen staat. Een nieuw verhaal over onze industrie dringt zich op. Kuhn zou zeggen dat we even moeten doorbijten: binnenkort komt er een betere manier van kijken naar toeren, concerten, publiek en verkoop.

Wie gehoopt had op business as usual na corona komt bedrogen uit. Dit zijn geen rustige tijden, maar wel heel belangrijke.

Morgen is bijna hier.

Podia moeten opnieuw hun publiek gaan bekeren.

Een vervelende gedachte: wat als het onze eigen schuld is, dat ons publiek niet terugkeert?

Excuses genoeg: corona, oorlog, de energiecrisis, … Maar is dat niet wat te gemakkelijk? De coronacrisis was ongetwijfeld een verstorend event, maar zalen hadden al veel langer het contact met het publiek te los gelaten.

Anderhalf jaar geleden schreef ik al over hoe het sluipende consumentisme in onze sector ons allemaal inwisselbaar dreigt te maken.

De laatste 15 jaar zijn we heel eenzijdig over producten gaan praten. Over shows en headliners, kaartjes en VIP-arrangementen. Die mercantiele aanpak kwam steeds meer in de plek van het waarom van onze huizen. En dus werden we steeds beter in het aankondigen van shows, maar steeds slechter in uitleggen hoe ons podium de wereld beter maakt.

In dezelfde beweging werd de rol van het publiek steeds meer gereduceerd tot kaartjes en drankjes kopen. Hoeft het dan te verbazen dat ze vandaag net niet onze show kiezen uit de waslijst van vrijetijdsproducten?

Podia moeten opnieuw hun publiek gaan bekeren. De missie mag weer voorop.

Als je bijvoorbeeld een zaal bent die jong experimenteel talent een podium geeft, dan hebben kortingstarieven geen zin. Het gaat dat publiek immers niet om ‘waar voor ons geld’. Vertel hen dat ze mee een alternatief bouwen in een wereld vol gladde mainstream.

Een podium is immers een verbond tussen gelijkgestemden. Een verbond om de wereld beter te maken. Leer terug begrijpen hoe die betere wereld er voor jouw publiek uitziet en help ze dat realiseren. Missiegedreven organisaties zijn immers geen eenrichtingsverkeer, maar een samenzwering met het publiek.

En net dàt mogen we terug een tikje luider verkondigen.