Baronieën en flessenhalzen: het evenwicht van decentralisatie

/in , ,

“De whereabouts, dat is ondertussen alleszins beslist, die komen in de scripts zodoende dat men daar ook naartoe kan vragen.”

Tijdens een memorabel televisie-interview antwoordde minister Wouter Beke vorige week op de vraag of het klopt dat contact tracers positief geteste mensen kunnen vragen waar ze allemaal geweest zijn. Als er zoiets bestaat als gevleugelde woorden, dan waren deze woorden pijnlijk ongevleugeld.

Centraal gezag versus lokale autonomie

Het interview was het hoogtepunt van een sterk gecoördineerd media-offensief vanuit lokale besturen om het centrale gezag van de minister te ondermijnen. De minister bleek jammer genoeg bijzonder efficiënt in het uitvoeren van deze ondermijningsactie.

Het lelijke geharrewar rond de contact tracing gaat in essentie over decentralisatie. Op welk niveau in je organisatie leg je beslissingen het best? Je hebt een duidelijke centrale coördinatie nodig, zegt de ene. Het is net het fijnmazige netwerk onderaan waarin je het meeste expertise en kennis hebt zitten, zegt de ander. Als het woord “ivoren toren” valt, weet je dat je aan een discussie over decentralisatie bezig bent.

Decentralisatie is de mate waarin beslissingen genomen worden door onderdelen van het geheel in plaats van door het geheel zelf. In een volledig centraal model gebeuren alle beslissingen aan de top. In een volledig decentraal model gebeuren alle beslissingen onderaan. Beide extreme modellen komen in realiteit niet voor.

Baronieën en flessenhalzen

Decentralisatie is typisch voor samenwerkingsverbanden die te groot zijn om nog in detail aangestuurd te worden door één centraal gezag. Het is altijd een evenwichtsoefening tussen baronieën en flessenhalzen. Geef je onderdelen te veel vrijheid dan wordt het geheel rommelig inefficiënt, hou je alle beslissingen bij een centrale coördinatie dan ontstaat daar een frustrerend wereldvreemde traagheid.

Dit is wat er aan de hand lijkt te zijn bij de contact tracing. Verschillende steden en gemeenten willen hun eigen aanpak opzetten omdat het centraal gecoördineerde systeem te lang op zich laat wachten. Je zou verwachten dat het overbevraagde Agentschap Zorg en Gezondheid een gat in de lucht springt met die aangeboden hulp, maar in de praktijk gaat ze op de rem staan.

In een ontluisterend stuk in de Tijd over de aanloop naar de Antwerpse tweede lockdown, blijkt hoe hard er getrokken en geduwd werd tussen centraal en lokaal gezag en hoeveel kostbare tijd daarmee verloren ging.

Ivoren torens en eigen houtjes

In het minstens even ontluisterende interview met bevoegd minister Beke zien we hoe hij vergeefs probeert een falende centralistische approach te verdedigen. De weerstand bij de minister en zijn centrale diensten tegenover lokale initiatieven is tastbaar in het gesprek. Meedoen kan desnoods nog, meedenken niet.

Het is duidelijk liever niet de bedoeling dat gemeenten zomaar op eigen houtje eigen initiatieven gaan opstarten.

“Zomaar op eigen houtje” is de tegenhanger van de “ivoren toren” en een tweede heldere indicator dat we over decentralisatieproblematiek spreken. Want wat dreigt er te gebeuren wanneer centrale coördinatie verruild wordt voor bottom up-initiatief?

  • Verlies van overzicht. Een wirwar aan lokale beslissingen en initiatieven genereert meer werk voor de al overbevraagde centrale coördinatie. Een veelheid aan data betekent nog geen veelheid aan kennis.
  • Destandardisatie. Er is een groot risico op onvolledigheid van data omdat elke locatie haar eigen invulling gaat geven aan wat ze wel en niet registreren en doorgeven.
  • Stuurloosheid. Zonder centrale coördinatie verzandt decentralisatie al heel snel in silo-denken en gebrekkige afstemming. Iedere afdeling kan zich dan op de borst kloppen dat ze zelf hard gewerkt hebben, maar het gezamenlijke resultaat blijft uit.

Slagkracht en kennis

Centralisatie geeft slagkracht. Decentralisatie levert kennis op. Dat is de vuistregel. De tragiek van decentralisatieprocessen is echter dat de betrokken partijen dat principe wel eens durven omdraaien en geloven dat centralisatie net kennis is (“de top weet het altijd beter”) en decentralisatie net slagkracht (“Wat we zelf doen, doen we beter”).

Centralisatie geeft slagkracht. Decentralisatie levert kennis op. Dat is de vuistregel.

Zoals bij elke evenwichtsoefening is het belangrijk om niet in één van de twee extremen te vervallen. Zo’n evenwichtsoefening doe je best heel bewust en daar is tijd en overleg voor nodig. Idealiter begin je er dus aan voor er een crisis is. De gebreken worden immers heel duidelijk wanneer de druk op de ketel komt te staan.

Het getouwtrek tussen een centraal coördinerend agentschap enerzijds en allerlei lokale initiatieven anderzijds over wie er nu de lead heeft in de contact tracing is daarvan een heldere illustratie. De minister had beter die spanning tussen centraal en decentraal expliciet benoemd in zijn interview in plaats van zich in de hoek van centralist te laten duwen.

Decentralisatie mag niet gaan over wie in de organisatie het het beste weet, maar over hoe de expertise in het veld optimaal kan ontsloten worden ten dienste van een heldere richting voor heel de organisatie.

 

 

 

 

Coronavoorspellingen #10 : worst case scenario voor de live-sector

/in , ,

Even stilzitten en incasseren? Of toch de vlucht vooruit nemen en je werking grondig vertimmeren zodat je verder kan in het nieuwe normaal? Bij crisismanagement wordt je crisisstrategie grotendeels bepaald door twee belangrijke vragen.

  • Hoe lang duurt de crisis? (duur van de crisis)
  • Keren we daarna terug naar de oude situatie? (aard van de crisis)

De besmettingscijfers in België zijn de laatste dagen weer aan het stijgen en daarmee is wellicht de vraag rond de duurtijd van de crisis beantwoord. Dit wordt een crisis van jaren en dat is heel slecht nieuws voor de live-sector.

De stijging op zich verbaast niet

Dat het virus zich opnieuw exponentieel verspreidt, hoeft op zich niet te erg te verbazen. Na de lockdown kwam immers de exit strategy en daarbij wisten we dat het risico op toename van het virus reëel was.

Geleidelijk aan versoepelden we allerlei lockdown-maatregelen tot het leven grotendeels weer normaal zou verlopen. In het begin leek dat heel goed te lopen: bedrijven gingen open zonder dat we dat merkten in de cijfers. Daarna gingen winkels open. Daarna de horeca. Er waren een paar grote betogingen en clandestiene feestjes en zelfs dat leek amper impact te hebben op de dalende trend.

Dit was het best case scenario. Een eenmalige lockdown haalde de vaart uit het virus en met een paar ingrijpende, maar eenvoudige gedragswijzigingen (social distancing, doorlopend handen wassen, mondmaskers, …) kregen we dat beestje klein. Met een goed draaiende contact tracing zouden we dan actief op zoek gaan naar de steeds kleiner wordende groep besmette mensen. Medicijnen tegen covid-19 en zelfs een vaccin zouden dan het sluitstuk vormen.

Dit was een droomscenario voor de live-sector want het wilde zeggen dat het virus relatief eenvoudig te temmen was en dat concerten, feestjes en festivals in de loop van bijvoorbeeld voorjaar 2021 konden hervatten.

Worst case scenario

Dat scenario blijkt niet haalbaar. Ondanks de grote inspanningen van de meeste mensen, flakkert het virus terug op. Dat wil niet zeggen dat Sars-cov-2 onoverwinnelijk is, maar het wil wel zeggen dat we dit niet op een paar maanden onder controle krijgen. En dat is het worst case scenario voor de live-sector.

  • Concertzalen zijn immers beginnen programmeren onder de vooronderstelling dat tegen voorjaar 2021 alles weer bij het oude was. Concerten die in 2020 werden geannuleerd zijn vaak ook verzet naar 2021. Voor artiesten en zalen was dat een manier om niet alle inkomsten te mislopen.
  • Verschillende festivals hebben de tickets voor hun geannuleerde editie van 2020 niet terugbetaald, maar automatisch verzet naar 2021. Er ontstaat een enorm probleem wanneer ook in 2021 festivals niet kunnen doorgaan (of met veel beperktere capaciteit en line-up).
  • Gesubsidieerde concertzalen houden op dit moment het hoofd boven water door twee interventies van de staat. De tijdelijke werkloosheid van het personeel en het behoud van de structurele subsidie. Beide zijn op dit moment sterk te verdedigen. Maar hoe lang is het houdbaar om een sector dubbel te subsidiëren zonder zicht op beterschap? In Nederland loopt de tijdelijke werkloosheidsregeling in oktober af en dat zette alvast een eerste golf van ontslagen en reorganisaties in gang.
  • Verhoogde regels (denk aan mondmaskerplicht, vaste zitplaatsen en zelfs alcoholverbod) enerzijds en een gevoel van wantrouwen tegenover grote groepen mensen anderzijds zal een negatieve impact hebben op de bezoekbereidheid van concertgangers en feesters. Het zal ook de kostenkant van evenementen de hoogte in jagen.

Wat nu?

Het antwoord op de vraag ‘Is het een korte of een lange crisis?’ kennen we dus. De tweede vraag van crisismanagement ging over de aard van de crisis. Keren we ooit terug naar business as usual? Of belanden we blijvend in een ander soort maatschappij?

Organisaties die geloven in de terugkeer naar business as usual moeten kunnen incasseren en zich schrap zetten voor een langere overlevingsstrategie. Organisaties die geloven dat het coronavirus ons metier voor altijd zal veranderen, beginnen vandaag best aan een ingrijpende transformatie-oefening.

Er kan nog veel. Maar wat niet meer kan, is doen alsof deze pandemie tegen het einde van het jaar wel zal overwaaien.

 

De exit strategy is weer het terrein van generalisten

/in ,

Tijdens de lockdown namen specialisten de leiding. In het hoofdstuk van de exit strategy is het aan generalisten om het voortouw te nemen. Dat betekent ook dat de communicatiestijl zal veranderen. Het frustrerende gevoel dat de aanpak een stuk minder duidelijk is, kan daarbij de kop opsteken.

Specialisten versus generalisten

Specialisten zijn mensen die zich verdiepen in één vakgebied. Hun oordeel is helder en afgemeten binnen dat vak. Een boekhouder kan zeggen of de boekhouding goed is, een cellist kan zeggen of een bepaalde partij juist gespeeld is of niet.

Generalisten zijn spelverdelers die verschillende disciplines moeten verenigen, zonder daarbij noodzakelijk een diepe kennis van al die onderdelen te hebben. We denken hierbij aan een CEO die de financiën, het personeelsbeleid, de productie, de verkoop en de marketing moet balanceren. Het beoordelen van wat ‘goed’ is, is bij dit soort profielen een stuk genuanceerder. Immers, wat voor de ene afdeling werkt, leidt tot gemor bij de andere. Ook politici vallen in deze categorie.

Het onderscheid tussen specialisten en generalisten is natuurlijk een handige vereenvoudiging van de werkelijkheid. In de praktijk werken veel mensen ergens in het spanningsveld tussen die twee uitersten. Vraag maar eens aan een hyperspecialistische quantumfysicus hoe eenvoudig het is om te oordelen of een theorie ‘goed’ is.

De lockdown was het terrein van de specialisten

Tijdens de lockdown kwamen vooral specialisten aan bod. De boodschap was flattening the curve. We moeten de verspreiding van het virus (uitgedrukt met het reproductiegetal R 0) afremmen met gerichte maatregelen als de lockdown, handen wassen en social distancing, …

We keken daarbij met z’n allen dagelijks naar nieuwe statistieken om te kijken hoe de nationale R zich gedroeg. Ging die naar beneden, dan konden we eenduidig zeggen dat het beleid ‘goed’ was.

De stijl en teneur van specialistische oplossingen is heel typisch. Het was een opbod van slimme mensen met een indrukwekkend palmares die in klare taal beslissingen duiden.

De stijl en teneur van specialistische oplossingen is heel typisch. Het was een opbod van slimme mensen met een indrukwekkend palmares die in klare taal beslissingen duiden. Je hoorde wel eens wat een verademing dat was tegenover het vage gewauwel dat we gewend zijn van politici. Het geeft rust en vertrouwen, zo’n specialist die uitlegt hoe het nu verder moet in onduidelijke tijden. De roep naar een meer technocratisch bestuur is dan nooit veraf. Laat de leiding aan de specialisten in plaats van aan politici en managers!

Generalisten weer aan zet

Al gauw kwamen echter de beperkingen van het specialistische denken naar boven. Omdat specialisten zich niet met het geheel moeten bezighouden, maar alleen met hun eigen vakgebied, ontstonden er al gauw conflicten tussen specialisten onderling. Wat voor een viroloog ‘goed’ beleid is, is dat niet noodzakelijk voor een onderwijsspecialist. Of voor een econoom. De discussies rond het al dan niet bezoek ontvangen in de Woonzorgcentra, rond privacy versus efficiëntie van tracing apps of de heropening van de scholen, zijn in essentie terug te brengen tot conflicterende overtuigingen tussen specialisten in verschillende disciplines.

Nu we de specialistische lockdown verruilen voor een exit strategy zullen we ook een ander soort leiderschap zien. Traditioneel is het daarbij de rol van de generalisten om de conflicten tussen specialisten te verzoenen.

Nu we de specialistische lockdown verruilen voor een exit strategy zullen we ook een ander soort leiderschap zien. Traditioneel is het daarbij de rol van de generalisten om conflicten tussen specialisten te verzoenen.

De kalmerende boodschap van ‘zo en niet anders’, zal opnieuw vervangen worden door ’enerzijds, anderzijds’. Naast ‘iedereen moet 1,5 meter afstand bewaren’, verschijnen er nu genuanceerdere instructies zoals ‘in sommige gevallen is een mondmasker aan te raden’.

We hebben het als mensen vaak moeilijk met nuance. Een stukje van ons houdt immers van technocratische duidelijkheid, ook al weten we dat de wereld niet zo eenvoudig in elkaar zit.

Intenties voorop

Generalisten zijn niet per definitie onduidelijker dan specialisten. Omdat hun boodschap echter vaak genuanceerder is, doen ze er goed aan om steeds hun intenties duidelijk te communiceren. Het gaat bij generalisten niet zozeer over wàt we gaan doen, dan wel over wat we willen bereiken.

We willen onze maatschappij zo veilig en zo goed mogelijk herinrichten zodat we kunnen samenleven met de nieuwe buurman die Covid-19 heet.

Aan het einde van de (eerste) lockdown is ons doel niet meer louter het verlagen van de R. We willen onze maatschappij zo veilig en zo goed mogelijk herinrichten zodat we kunnen samenleven met de nieuwe buurman die Covid-19 heet.

Ziedaar het helder onderscheid tussen specialisten en generalisten. Een R van 0,5 is aantoonbaar beter dan een R van 0,8. Maar of een maatschappij ‘zo veilig en zo goed mogelijk’ is, is vatbaar voor heel veel discussie.

Zware beslissingen nemen in onduidelijke tijden.

/in ,

In maart leek een lange periode zonder concerten nog ondenkbaar, vorige week werden alle Belgische zomerfestivals tegelijk gecanceld. Leek tot voor kort een traceringsapp ondenkbaar in het Westen, dan voeren we nu de discussie wélke app dat dan zou moeten zijn.

Het is niet normaal dat onze standpunten zo snel veranderen. En dat heeft natuurlijk alles te maken met de abnormale tijd waarin we ons bevinden. Het befaamde Overton Window schuift dezer dagen razendsnel op.

Geen einde aan onduidelijkheid

Er lijkt dan ook geen einde te komen aan de onduidelijkheid. Net nu we half weten hoe we moeten functioneren in een lockdown, moeten we ons alweer stilaan op het onbekende terrein van de exitstrategie begeven.

Was de lockdown nog bevattelijk –als we elkaar niet ontmoeten, kunnen we elkaar niet besmetten– dan is de exit een complexe en per definitie onvolmaakte strategie die we opbouwen op basis van onvolledige inzichten, overhaaste aannames en halve statistieken. Elke misstap zou kunnen leiden tot een tweede besmettingsgolf.

Confirmation bias

Hoe zeg je zinnige dingen in dit soort hectische tijden? Hoe maak je plannen wanneer alle zekerheid lijkt te verdwijnen? Je moet alvast beginnen met te erkennen dat jij als plannenmaker mee in de snelkookpan zit.

Het is alleen maar logisch dat ook jij niet optimaal functioneert in deze omstandigheden en dat jouw overtuigingen en gemoedstoestand al gauw je oordeel gaan kleuren. In normale situaties hebben we al veel last van deze confirmation bias, dus in coronatijden geldt die waarschuwing dubbel.

Ben je een doemdenker, dan zal je sneller geneigd zijn om het artikel te onthouden dat zegt dat het virus ons nog jaren zal teisteren. Wil je graag zo snel mogelijk terug concerten organiseren? Dan hecht je meer belang aan dat ene interview waarin stond dat het allemaal wel zal meevallen. Deze denkfout is heel menselijk.

Het is de reden dat we met z’n allen COVID-19 zo lang zijn blijven omschrijven als ‘een griepje’. Het kleurt ook duidelijk onze politieke analyses. Waar de ene bijvoorbeeld het uiteenvallen van de Europese unie ziet in deze crisis, ziet de ander de onmiskenbare opmars naar een sterker Europa.

Advocaat van de duivel

Als plannenmaker moet je dus jezelf in vraag durven stellen op het moment dat ook alle andere factoren onvoorspelbaar zijn. Dat is geen eenvoudige oefening, maar wel een cruciale.

Het helpt daarbij om je plan van aanpak uit te schrijven, bij elke stelling expliciet te zeggen “ik geloof dit omdat…” en deze aannames voor te leggen aan een bevriende ‘advocaat van de duivel’ of een ‘red team’.

Het is duidelijk dat concertzalen hun plannen moeten bijstellen voor het najaar én voor volgend (voor)jaar. Knopen doorhakken mag vandaag dan een bijzonder moeilijke opdracht zijn, er kan niet mee gewacht worden. Meer dan ooit is het nodig om slimme beslissingen te nemen en je buikgevoel een beetje te leren wantrouwen. Je bewust zijn van je eigen confirmation bias kan je alvast helpen om te vermijden dat je als plannenmaker zelf onnodig bijdraagt tot de onduidelijkheid.

De livesector staart zich beter niet blind op 3 april. COVID-19 is een langetermijnsverhaal.

/in

Wat ging het de laatste dagen snel. Eerst werden concerten met meer dan 1000 bezoekers afgelast, dan volgde de beslissing om alle shows te annuleren. Na de kunstenhuizen, ging ook de horeca dicht. “Pas een beetje op” werd “Blijf in uw kot”. Concertzalen moesten razendsnel communiceren en herschikken.

3 april en daarna
De maatregelen gelden officieel tot 3 april 2020, maar laat ons wel wezen: het coronavirus gaat de livesector voor een veel langere periode raken. Mensen bijeenbrengen om gezamenlijk kunst te beleven, is namelijk de essentie van ons werk. En dat bijeenbrengen gaat een tijd te gevaarlijk zijn. Voor onszelf, maar vooral voor de anderen. We bereiden ons daar best nu al op voor.

Er zal een ongeziene financiële schade zijn. Voorstellingen annuleren kost geld. Kunstenaars en gezelschappen, maar ook freelancers, zijn bijzonder kwetsbaar wanneer producties gecanceld worden. Kunstenhuizen hebben doorgaans ook geen grote buffer om langere periodes van lage inkomsten te overbruggen. In de popmuziek zijn voorjaren doorgaans de rustigere momenten. Maar wat als de coronacrisis zich uitstrekt tot in de festivalzomer en zelfs het najaar? Wat als artiesten minder kunnen touren? Wat als het publiek het een tijdje laat afweten? Wat als de voorwaarden om grote bijeenkomsten te organiseren alweer verstrengd worden?

Heel veel huizen beloofden tickets terug te betalen of een nieuwe datum te zoeken voor de voorstelling. Bij een korte crisis is dat de juiste manier van werken. Maar hoe haalbaar is het om alles te gaan verzetten of terug te betalen wanneer deze toestand maanden aansleept? De notoir drukke najaarskalenders hebben alvast geen ruimte om alle voorjaarsshows op te vangen.

Hoe pakken we dit aan?

Een huis kan zich op verschillende manieren voorbereiden op wat er komen zal.

  1. Flattening The Curve is prioritair. Doe dat nu. Haal systematisch alle onnodige fysieke contacten uit je werk. Dit is niet het moment om alle personeel samen te roepen in één zaaltje om te praten over wat er moet gebeuren. Dit is niet het moment om nog gauw een repetitie te laten doorgaan omdat ze al vastlag en het niet over veel mensen gaat. Flattening the curve, gaat over exponentiële verspreiding van het virus. Da’s een akelig wiskundig concept, maar het kan ook in ons voordeel werken: elke vermeden besmetting werkt immers ook exponentieel door in de positieve zin.
  2. Kijk naar heel 2020, niet naar 3 april. Je maakt best een plan tot het einde van het jaar, niet tot aan de fictieve deadline van 3 april. Uitgaan van een langetermijnsverstoring is professionalisme, geen doemdenken. Schrijf een aantal scenario’s voor dit jaar uit en becijfer ze.
  3. Remote werken. In eerste instantie kunnen concertzalen doen wat zowat elk dienstenbedrijf kan doen: stuur al je medewerkers naar huis en ontwikkel een methode van remote work. Zeker wanneer een concertzaal gesloten is, heeft het weinig zin om elke werkdag naar kantoor te pendelen. Remote werken is niet gewoon business as usual maar dan van thuis. Het vraagt een specifieke aanpak. Nu is het moment om dat onmiddellijk uit te proberen. Never waste a good crisis
  4. Communiceer helder naar publiek. Hou het kort en krachtig. En neem een solidair standpunt in. Je WIL als zaal sluiten op dit moment omdat dat het beste is voor iedereen. Vermijd dus vage boodschappen over sluitingen “ten gevolge van de beslissing van de overheid…” of omdat “de band helaas heeft afgezegd”. Je vermijdt ook best specifieke beloftes over terugbetalingen en nieuwe data. Nogmaals: als de crisis zich beperkt tot maart, is terugbetaling de juiste beslissing. Loopt ze langer dan wordt het misschien moeilijk om die beloftes waar te maken.
  5. Betrek je artiesten en crew. Artiesten en freelancers zijn bijzonder gevoelig voor het stilleggen van het concertseizoen. Zoek uit hoe je op z’n minst een gedeelte van de fees en verloningen kan uitbetalen. Ook dàt is een reden om niet meteen alle ticketinkomsten terug te storten aan het publiek. Ook hier geldt: als artiesten en freelancers een paar shows verliezen, valt het allemaal nog wel mee. Als ook de zomer er aan gaat, dan wordt hun situatie bijzonder moeilijk. Bespreek het jaarplan daarom ook met de kunstenaars, managers en freelancers in je netwerk.
  6. Neem zelf contact op met de overheid. De periode na de aanslagen in Parijs en Brussel leerde ons dat het belangrijk is zélf de overheid te contacteren. Op dit moment is het ook bij de gemeente immers alle hens aan dek. Even kort checken of jullie mekaar kunnen versterken, is verstandig.

De eerste prioriteit is flattening the curve. Mensenlevens redden. Maar veel sneller dan we zelf willen, zullen we ook naar de collateral damage van de pandemie moeten gaan kijken.

PS: Het is niet allemaal kommer en kwel: adembenemende beelden van zingende Italianen bewijzen dat kunst in het algemeen en muziek in het bijzonder een cruciaal fundament van onze maatschappij zijn. Nu meer dan ooit.

Over belichamers en spelverdelers

/in

Kunstenhuizen en management. Het blijft wat spanning staan op die relatie.

Een bedrijf runnen is nochtans een vak op zich. In kleine (en soms ook grote) culturele instellingen wordt dat bedrijfsmatige er vaak deeltijds bijgenomen door een professional die vooral op artistieke merite gekozen is. Daarnaast zijn er heel veel zakelijk directeurs die de opdracht hebben om alle plannen en gemaakte engagementen van een huis op één of andere manier te doen rijmen met een financiële en personele realiteit. Het is alsof een ziekenhuis gerund zou worden door de beste hartchirurg.

Recent kwamen er in de Vlaamse kunstensector een hele reeks topvacatures vrij voor algemene directeurs. Vaak is het een moeilijke zoektocht om iemand te vinden die alles kan doen wat in de functie-omschrijving staat. Die omschrijvingen zijn dan ook ongelofelijk breed. Zo moet volgens de vacature de nieuwe directeur van het Toneelhuis een ervaren leidinggevende zijn, met relevante managementservaring én een uitgebreide ervaring in theater en/of de museale sector. Hij/zij moet natuurlijk ook nog vlot drietalig zijn en ‘voeling met het werkveld en de actoren van Toneelhuis’ hebben. Is dit een realistische opdracht?

Het is een mismatch van profielen die we vaker zien. Huizen lijken een bestuurlijk sterke manager te zoeken in een pool van artistieke profielen. De kans is daarbij reeël dat er geen kandidaten gevonden worden die aan die voorwaarden voldoen.

Is de zoektocht dan zo hopeloos? De kans is veel groter dat er op een verkeerde manier gekeken wordt naar het probleem. Een culturele instelling zou er ook voor kunnen kiezen om een algemeen directeur te zoeken die goed is in algemene directie. Een CEO met competenties die ook in een bank, een ziekenhuis of een school zouden kunnen werken. Je kan dan aanvoeren dat ‘voeling voor de kunsten’ belangrijk is, maar dat is het misschien wel voor alle directiefuncties.

Het is een denkfout die teruggaat op de directeur als belichamer van het huis. De Belichamer valt altijd samen met zijn huis (het is altijd een man, toch?) en weet alles het best. Hij is niet gewoon ‘mee’ met theater, hij is een theatervisionair. Hij heeft niet alleen goede smaak op het vlak van concerten, hij weet meer van muziek dan wie dan ook. Het is deze Belichamer die leven geeft aan een huis. Het is deze Belichamer die organisatie rond zijn eigen talenten bouwt. Is het dan verwonderlijk dat die essentiële Belichamer niet te vervangen lijkt?

Het overdraagbaar maken van je werk

Een belangrijk onderdeel van management is het overdraagbaar maken van de processen. Toegegeven, dat klinkt minder sexy dan het persoonlijk bezielen van de winkel, maar het leunt een stuk dichter aan bij de realiteit van een huis. Artistieke stijlen evolueren sneller dan ooit, publieken hebben meer noden, vragen en keuzes dan ooit te voren en communicatiestrategieën moeten steeds flexibeler kunnen inspelen op nieuwe kanalen, meerstemmigheid, aanbod en overaanbod.

Meer dan ooit heeft een culturele instelling dus nood aan een flexibel business model dat kan inspelen op die veranderlijke context. Daarin is dus veel meer werk weggelegd voor een Spelverdeler dan voor een Belichamer. Spelverdelers weten dat ze niet de beste zijn in elk detail van de sector, maar weten samenwerkingen op te zetten die zo scherp mogelijk inspelen op wat er leeft. Spelverdelers bouwen een flexibel team uit en bereiden daarmee ook doorlopend hun vervangbaarheid voor. Een Belichamer laat een erfenis na van uitmuntende voorstellingen, een Spelverdeler laat een huis na dat de toekomst aankan.