Lessen uit de crisis. Goede voornemens voor de popsector.

/in , ,

Op het einde van het meest turbulente jaar uit de recente geschiedenis is het goed om even stil te staan bij wat we leerden uit de crisis en vooral bij wat we met die lessen gaan doen in 2021.

De coronacrisis legde heel veel pijnpunten van de popsector bloot. Waarom zouden we nog wachten met die aan te pakken wanneer we volgend jaar die sector toch helemaal opnieuw moeten opbouwen?

Het einde van de wereld

Het coronavirus is niet de eerste zware popcrisis. Vorige keer ging het om de overgang van de cd als geluidsdrager naar gestreamde muziek. Een muziekindustrie die grotendeels gebouwd was op cd-verkoop, zag plotseling gebruikers gratis muziek beginnen delen.

Als we er nu op terugblikken lijkt dat een evidente technologische evolutie, maar voor de popsector toen leek het niet minder dan het einde van de wereld.

Een crisis is een moment waarop verschillende zekerheden tegelijk wegvallen. De bestaande structuren komen onder druk te staan en het is midden in de crisis onduidelijk te zeggen of ze überhaupt overeind blijven. Dat is ook vandaag zo.

Het is nog te vroeg om te weten hoe het landschap er na deze crisis zal uitzien, maar het is hoog tijd om goede voornemens te maken. We hebben namelijk zelf voor een groot stuk in handen of de dingen straks beter worden.

Vier goede voornemens

Achteraf bekeken stond de livesector ook net voor de coronacrisis op een kantelpunt. De booming business van de afgelopen jaren had immer z’n tol geëist op de diversiteit van de sector. Alles werd groter en iedereen moest daar in volgen. Op vijftien jaar tijd groeide het concertcircuit uit van een netwerk van liefhebbers-met-de-vinger-aan-de-pols, naar een (te) gestroomlijnde business.

De pauzeknop van die business staat ingedrukt. En dat biedt een aantal opportuniteiten voor de komende jaren. Laat ons er ineens vier goede voornemens van maken.

1. Inzetten op kleine diversiteit.

Er komt een einde aan de doorgeslagen hyperprofessionalisering van de popsector. Niet om terug te keren naar een nostalgisch ideaal van amateuristische rock ‘n’ roll, maar wel om een evenwichtiger ecosysteem te bouwen met kleinere nieuwe stemmen die recent zijn beginnen ontbreken.

Toen ik in het begin van de jaren 2000 concerten begon te organiseren leken het de hoogdagen te zijn van het amateurisme.

Letterlijk elke muziekfanaat kon toen een concertavond beginnen en zo goed als elke band kon jaarlijks een paar goede podiumkansen scoren. Dat betekende ook een diversiteit aan kleinere stemmen die aan kleine scenes konden bouwen. Iets wat in het huidige landschap van sterke gesubsidieerde poppodia en allesomvattende Live Nations nog te weinig kon.

Die gatekeeping laat zich ook zien in het podiumaanbod van de afgelopen jaren. Het rebelse verdween en het verklaart ook waarom die poppodia en -festivals anno 2020 nog altijd worstelen met een problematische genderonevenwicht of de langzame groei van etnisch-culturele diversiteit op het podium.

Voor kleine artiesten die niet in het circuit zaten, droogden podiumkansen op. En een steeds kleiner wordende groep mensen besliste nog wie waar speelde. Die gatekeeping laat zich ook zien in het podiumaanbod van de afgelopen jaren. Het rebelse verdween en het verklaart ook waarom die poppodia en -festivals anno 2020 nog altijd worstelen met een problematische genderonevenwicht of de langzame groei van etnisch-culturele diversiteit op het podium.

De sterke professionele structuren maakten het immers moeilijk om alternatieven van onderuit te bouwen.

Aan dat hyperprofessionalisme komt nu tijdelijk een einde. Dat opent straks een reeks nieuwe mogelijkheden voor nieuwe concertorganisatoren, kleine podiumplekken en stromingen die de goedkeuring van de huidige gatekeepers niet meer nodig hebben.

2. Versterken van de lokale en Europese sector.

De popsector is altijd een erg internationale sector geweest, maar wel een die heel sterk gestuurd werd vanuit een Angelsaksische dominantie. Het was hierdoor voor niet-Angelsaksische bands een stuk moeilijker om internationaal een carrière uit te bouwen. We gaan een tijd lang geen Amerikaanse acts op onze podia zien. En voor Britse acts zal naast de pandemie ook Brexit stilaan een rem beginnen zetten op toermogelijkheden.

Het blijft gek hoe we als popsector meezijn met elke kleine ontwikkeling in obscure Amerikaanse genres, maar niet eens de drie bekendste Duitse of Spaanse popbands van het moment kunnen noemen. En het is die blindheid die onze eigen artiesten schaadt.

Inzetten op een Europese markt betekent ook bouwen aan een groter tourlandschap. België is op zich een te kleine markt om te touren, dus waarom zouden we niet inzetten op onze buurlanden? Het blijft gek hoe we als popsector meezijn met elke kleine ontwikkeling in obscure Amerikaanse genres, maar niet eens de drie bekendste Duitse of Spaanse popbands van het moment kunnen noemen. En het is die blindheid die onze eigen artiesten schaadt.

We moeten daarbij niet kiezen voor een soort Europees protectionisme. Natuurlijk zijn podia gebaat bij Amerikaanse (én Aziatische én Afrikaanse …) acts op hun affiche. Maar laat ons de luwte die zich het volgende jaar zal voordoen op dat vlak gebruiken om een bredere Europese afzetmarkt voor live-muziek te bouwen.

3. Een duurzame carrière in de popmuziek.

De coronacrisis bracht duidelijk in beeld hoe precair de tewerkstelling is van de belangrijkste spelers in ons systeem. Ondanks het vele geld dat omging in de livesector, zowel uit commerciële verkoop als uit gemeenschapsmiddelen, blijft de muzikant de minst beschermde schakel in de waardeketen.

Het is een probleem dat zo oud is als de muzieksector zelf: van zo gauw er geld te verdienen valt, gaat dat geld grotendeels naar niet-artistieke tussenpersonen. Meestal zijn dat overigens mensen die heel goed en noodzakelijk werk verrichten. Maar het blijft wrang om te zien hoe omkaderend personeel van concertzalen onmiddellijk kan terugvallen op maatregelen als de tijdelijke werkloosheid terwijl muzikanten aan hun lot overgelaten worden door het systeem. Of hoe Spotify hoogdagen kent in dit lockdownjaar zonder dat artiesten daar hun voordeel mee doen.

De toekomst van een leefbare popsector zal vooral bestaan uit veel verschillende verdienmodellen die elkaar aanvullen, niet uit één standaardoplossing voor iedereen.

Laat ons lessen trekken uit 2020 en met de hele sector op zoek gaan naar duurzame verdienmodellen voor artiesten. Dat wordt een complex verhaal. De toekomst van een leefbare popsector zal immers vooral bestaan uit veel verschillende verdienmodellen die elkaar aanvullen, niet uit één standaardoplossing voor iedereen.

Afspraken rond faire gages tussen concertorganisatoren en boekingsagenten zijn daar zeker een onderdeel van. Maar ook de solidariteitsfondsen die ontstonden in de coronacrisis kunnen verder uitgebouwd worden. Een deel van de ticketverkoop voor grote namen of jaarlijkse winst van concertzalen kan ook naar zo’n solidariteitsfonds gaan, waarmee nieuw talent gefinancierd wordt. Willen we duurzame carrières in de popsector, dan moeten we een ecosysteem bouwen waarin grote spelers kleinere artiesten ondersteunen.

4. Popmuziek wordt weer sociaal

Een vis is zich niet bewust van het water waarin hij zwemt tot je half het water uit de viskom haalt. De coronacrisis leerde ons hoe belangrijk menselijk contact is. En hoe cruciaal dat is voor livemuziek. Het is dé factor die livestreaming of Spotify ons niet konden bieden.

Misschien is dit wel de grootste kans die er nu ligt voor de livesector. De afgelopen vijftien jaar was onze relatie met publiek wel heel transactioneel geworden. Bums on seats. Tickets verkopen was het belangrijkste. En als er over beleving werd gesproken, dan was dat ook in functie van een beter product verkopen aan individuele klanten. Dan ging het al gauw over foodtrucks, VIP-ruimtes en zithoeken.

Het gaat om de magie die onstaat tussen mensen in de zaal. Popmuziek is in de eerste plaats sociaal. Het is nightlife.

De coronacrisis drukt ons terug met de neus op de feiten. Het gaat om meer dan consumentisme. Het gaat om de magie die onstaat tussen mensen in de zaal. Popmuziek is in de eerste plaats sociaal. Het is nightlife. En laat nu net dàt het aspect zijn dat we in de pandemie hebben gemist.

Een nieuw creatief klimaat

2021 wordt een overgangsjaar. We weten dat het ook in de jaren daarna zoeken zal blijven naar nieuwe verdienmodellen en nieuwe rollen voor muzikanten, poppodia, nachtclubs, podiumcafés, platenlabels en managementskantoren. We weten ook dat de popsector die nieuwe modellen zal vinden, net zoals de vorige keren.

Een creatief klimaat betekent in de eerste plaats veel speelkansen voor veel verschillende stemmen. Dat hoeft ook niet alleen successen op te leveren. Het ecosysteem van experiment en mislukking is net cruciaal voor innovatie.

Zo zou uit deze crisis een nieuw en diverser poplandschap kunnen ontstaan. Niet omdat het toevallig zo gebeurde, maar net omdat we er samen actief onze schouders onder zetten. Omdat we als sector besloten om de komende jaren wat te doen met de lessen die we leerden uit 2020.

Deze tekst is een uitloper van een gastcollege dat ik op 25 november 2020 gaf aan studenten Music Management van de PXL Music in Hasselt. Het onderwerp was toen de toekomst van verdienmodellen in de popsector en de lessen die we konden leren uit de coronacrisis.

 

Netto en Tarra

/in , ,

Hoe modelontwerp culturele organisaties wendbaarder maakt

Culturele organisaties denken nog te veel in oude modellen. Dat maakt hen te weinig wendbaar in een steeds verder wisselend landschap. Dat was zo voor de coronacrisis, maar het is sindsdien alleen maar acuter geworden. Leiderschap vandaag is het herdenken van die modellen zodat organisaties morgen ook nog groeien.

Het overgrote deel van de (gesubsidieerde) cultuurorganisaties gaat uit van een onderscheid tussen een artistieke en een zakelijke component van de werking. In dit essay onderzoeken we of dit een onderverdeling is waar ze gelukkiger en performanter van worden.

De niet zo evidente tweedeling

Het lijkt op het eerste gezicht een vreemde vraag. Heeft niet elk huis sowieso een artistieke en een zakelijke poot? Als je iets dieper inzoomt op deze tweedeling vallen echter meteen een aantal merkwaardige zaken op: het is een wat arbitraire a priori indeling en eentje die voortbouwt op een twijfelachtige premisse.

Laat ons eerst kijken naar die a priori indeling. De opsplitsing tussen artistieke en zakelijke elementen is er al nog voor er één plan gesmeed is. Nog voor er gerepeteerd wordt voor een stuk dat volgend jaar in première gaat, heeft de schouwburg al een zakelijk directeur. Nog voor er een seizoen geprogrammeerd wordt, heeft het poppodium al een communicatiemedewerker in dienst.

Het onderscheid tussen artistiek en zakelijk is echter geen universeel onderscheid, zoals bijvoorbeeld het onderscheid tussen inhoud en vorm dat wel is. Of tussen product en verpakking. Netto en tarra. Is marketing een deel van de zakelijke poot? Of is het een deel van het artistieke? Is het in dienst nemen van acteurs een artistieke aangelegenheid? Of harde zakelijke HR? Hoe dieper je kijkt naar de tweedeling tussen artistiek en zakelijk, hoe meer arbitrair ze begint te lijken.

De wereldvreemde kunstenaar

Het is dus geen logisch en universeel onderscheid en toch duikt het overal in (gesubsidieerde) cultuurorganisaties op. Hoe zijn organisaties dan tot hier gekomen? We zullen zien dat veel is ingegeven door de mythe van de wereldvreemde kunstenaar.

Wat in vele organisaties immers het zakelijke heet, is niet minder dan het doen rijmen van artistieke plannen met de échte wereld. Geld vinden, in orde blijven met wetten en reglementen, verzekeringen en beoordelingen door subsidiegevers. Het is letterlijk alles wat niet het zuivere scheppende is en het borduurt verder op het idee dat kunstenaars op één of andere manier buiten de echte wereld staan.

Onder dat idee van de wereldvreemde kunstenaar schuilt een verhaal en dat gaat ongeveer als volgt. Vroeger waren kunstenaars vooral met hun kunst bezig. Dat was artistiek vaak de moeite, maar leidde tot enorme organisatorische puinhopen. Iedereen weet immers dat kunstenaars en papierwerk niet samen gaan.

Daarom werd er steeds verder geïnvesteerd in het professioneel maken van de kunsten. Er werden mensen aangeworven die de creatieve chaos moesten stroomlijnen, zoals een kerncentrale nucleaire energie stroomlijnt. Die zakelijke mensen zorgden dat het ongeleide projectiel geleid werd. En zo was het beter.

Na verloop van tijd ontstond echter het gevoel dat het zakelijke de boel overnam. Het wordt steeds moeilijker om ruimte te maken voor het creatieve proces binnen het keurslijf van steeds meer zakelijke plichten. Kunst maken mag nog steeds -zo lijkt het- maar je moet eerst je business plan op orde hebben, je HR-plan, je marketingplan, je checklist cultural governance en je archiefbeleid. Langzaamaan verdween de creatieve ziel uit de organisatie.

Het zijn twee zijdes van hetzelfde verhaal en je hoort ze nog steeds. Kunstenaars zijn onpraktische geesten enerzijds en ze worden verstikt door toenemende regelgeving anderzijds.

Het wantrouwen tegenover de kunsten

Het probleem met dit populaire verhaal is, dat het voor geen meter klopt. Kunstenaars, creatives en andere scheppende professionals zijn helemaal niet zo wereldvreemd en hulpeloos.

Maar het hardnekkige cliché inspireerde de afgelopen twintig jaar wel het discours van de culturele sector én van subsidiegevende overheden. Culturele organisaties zijn geoefend om zichzelf te verantwoorden voor hoe ze hun subsidiemiddelen besteden. En die verantwoording is nodig omdat overheden en politici ze op hun beurt nodig hebben om aan te tonen aan hun kiezers dat er heus niet gemorst wordt met het schaarse belastingsgeld.

Het verraadt een diep en belemmerend wantrouwen tegenover de kunsten. Hoe kan cultuur de wereld veranderen als het zich eerst binnen een gewikt en gewogen sjabloon moet kunnen verantwoorden?

Het is belangrijk om op te merken dat dit wantrouwen niet alleen bij politici zit, maar ook bij veel culturele professionals. Het geloof dat een theatergezelschap het eenvoudigweg niet kàn zonder een marketingmedewerker. Het geloof dat een choreograaf toch echt niet in staat is om een begroting te maken.

Er is maar één model

Er is geen zakelijk model dat het artistieke model ondersteunt. Er is maar één model en dat is -als alles goed gaat- het unieke verhaal van één specifieke culturele organisatie.

Om terug te komen op de vraag waar deze tekst mee begon: nee, culturele organisaties worden niet gelukkiger van het onderscheid tussen artistiek en zakelijk. Het staat in de weg van innovatie. Het staat in de weg van wie ze echt zijn. Het is het kopiëren van een oud narratief dat zowel de kunsten als het ondernemerschap wantrouwt.

Hoeveel vrijheid en flexibiliteit heb je nog als organisatie als je alvast zéker een social media manager, een programmator, een archiefverantwoordelijke, een HR-specialist en een gebouwverantwoordelijke-mét-opleiding-preventieadviseur-niveau 2 moet hebben? Gewoon, omdat de rest dat ook heeft?

Copy-paste is niet meer aan de orde. Laat ons de boel omkeren en vertrekken vanuit de waarde die een culturele organisatie levert. Modelontwerp, business model design, is daarvoor een uitgelezen tool. Aan de hand van de kernwaarden van je organisatie breng je het hele systeem van je werking in kaart: wie zijn je deelnemers? Je leveranciers? Je geldschieters? Via welke kanalen vertel je je verhaal aan hen? Welke waarde draag je bij aan de maatschappij en hoe lever je die waarde aan?

De omkering

Op die manier ontwikkel je een model dat uniek is voor jouw organisatie en pas als je dat model helder hebt, is het tijd om te kijken welke mensen je waar inzet. Dan zal gemakkelijk blijken dat een componist best zelf een promotionele teksten kan schrijven. Dan zal misschien blijken dat de programmator ook best zelf kan instaan voor het budgetbeheer. En dan zal wellicht ook blijken dat de zaalverhuurmedewerker best mee nadenkt over eigen artistieke creaties van het huis omdat ze receptieve noden beter kennen dan wie dan ook.

Het is een omkering. In plaats van een model te kopiëren waarbij a priori wordt uitgegaan van een artistieke en zakelijke poot, werk je eerst je eigen unieke model uit en beslis je dan pas wie wat oppakt.

Het kernteam van je organisatie bestaat daarom beter uit all-rounders die gedreven zijn door de kernwaarden van je organisatie, dan uit hyperprofessionele specialisten die steeds beter worden in hun eigen kokertje. Voor hun onderzoek “Collaboration and Creativity” (2005) bestudeerden Brian Uzzi en Jarrett Spiro wat de onderliggende factoren waren die commercieel succes voorspelden voor Broadway-shows. Dat bleken niet de grote namen te zijn, niet de uniek getalenteerde schrijvers. Grote namen leverden de ene keer een succes en de andere keer een flop op. Wat veel belangrijker bleek te zijn is dat er een dynamische uitwisseling was van verschillende deelnemers. Dat ze samen nadachten over hetzelfde doel. Dat creatieve krachten loskwamen van hun eigen specialistische hokje.

De toekomst zal wendbaar zijn

Meer all-rounders, minder specialisten, dat geldt voor elke culturele organisatie. Je kernteam moet zich richten op de kernwaarden. Diepe specialismes kan je extern altijd inhuren. Dat geldt voor boekhouders en sociale secretariaten, maar ook voor marketeers, vormgevers, IT’ers en technici.

Het is aan de culturele leiders van vandaag om die omkering te maken. Van copy-pasteverhaal naar een uniek model op je eigen maat. Van op voorhand vastgelegde afdelingen naar teams die werken in functie van de waarden van de organisatie. Business model design is daarbij een goede methodiek, maar het gaat vooral om een wissel in hoe we kijken naar de kunsten.

Er is geen onderscheid tussen de artistieke en de zakelijke kant van een culturele organisatie. Er is maar één model. De toekomst is aan wendbare organisaties van generalisten die de waarden van hun organisatie helder hebben en houden. Specialisten kan je inhuren daar waar ze nodig zijn. Mensen met een diep specialisme kunnen perfect meerdere uiteenlopende werkingen adviseren op hun vakgebied.

Die omkering moet niet alleen in de huizen zelf gebeuren, maar ook in de manier waarop subsidiedossiers beoordeeld worden en in de organisatie van het landschap zelf. Het inwinnen van specialistisch advies moet meer een gewoonte worden in plaats van alles zelf te willen doen en dit creëert op zijn beurt ook weer nieuwe mogelijkheden voor freelancers.

Boven alles moet het oude idee van de wereldvreemde kunstenaar de wereld uit.

Kunstenaars en culturele makers zijn net heel bekwaam in wat ze doen. Al de rest volgt daar uit. Niet omgekeerd.

Ken Veerman is strategisch adviseur voor culturele organisaties. Hij leidde de afgelopen vijftien jaar verschillende cultuurcentra en podia. Dit essay werd geschreven als onderdeel van het programma Leiderschap in Cultuur Lage Landen 2019-2020 van de Antwerp Management School en de Universiteit Utrecht.

 

Een taart vol kersen

/in , , ,

Negentig procent effectiviteit! Vijfennegentig! De laatste week kregen we het ene goede nieuws na het andere over vaccins tegen het coronavirus. En dat betekent dat we stilaan hoop beginnen krijgen op een einde van de pandemie. Na een wel heel donker jaar van alleen maar tegenslagen en lockdowns is het zelfs wat wennen aan dat gevoel van hoop.

Want is de beste remedie tegen valse hoop niet gewoon niks goeds verwachten? In een eerder artikel adviseerde ik om voor 2021 plannen te maken die bewust agnostisch zijn over het einde van de pandemie. Dat geeft rust. Maar wat doe je met hoop?

De plicht om te dromen

Hoe steek je optimisme in je plannen zonder dat het terug op teleurstelling uitdraait? Eerst en vooral door te accepteren dat teleurstelling en hoop bij elkaar horen. Wie niks verwacht kan nooit teleurgesteld zijn. Maar het is onze plicht om te dromen en te plannen, dus laat ons dat vooral doen.

Toekomstplannen maken is ook narrative planning, het vormgeven aan het verhaal van je organisatie. Wat als je geen plan B meer hebt, maar alleen een plan A+?

Toekomstplannen maken is ook narrative planning, het vormgeven aan het verhaal van je organisatie. Met een paar slimme strategieën kan je je narratief zo bouwen dat het op een enthousiasmerende manier optimisme met zich meebrengt.

Een slimmer verhaal vertellen

Dat kan je bijvoorbeeld doen door geen back-up-plannen te voorzien (agnostisch plannen, remember?), maar wel succesopties. Anders gezegd : wat als je organisatie geen plan B meer heeft, maar alleen nog een plan A+?

Vanuit het oogpunt van narrative planning maakt Plan A+ een enorm verschil. Vergelijk het narratief in de volgende twee scenarios.

  • Plan B. We plannen in voorjaar 2021 tien geweldige live-voorstellingen. Als de coronamaatregelen het niet toelaten, dan stellen we die voorstellingen uit tot het najaar van 2021 of desnoods het voorjaar van 2022. Tickets blijven geldig en wie niet kan op de nieuwe datum krijgt zijn/haar ticket terugbetaald. Zo zorgen we dat ons publiek zo weinig mogelijk hinder ondervindt van de coronamaatregelen.
  • Plan A+. We plannen in het voorjaar zes geweldige online voorstellingen. Je kan ze live meekijken of later herbekijken via al onze kanalen. Hoe en waar je maar wil. Als blijkt dat de coronamaatregelen ondertussen versoepeld worden, kan je de opnames live in de zaal komen bijwonen en sluiten we niet uit dat we er een afterparty tegenaan smijten. Zo maken we die geweldige voorstelling nóg geweldiger.

Je merkt dat teleurstelling zit ingebakken in Plan B, terwijl Plan A+ automatisch een stuk wervender is. Je merkt ook dat we in Plan B werken met ‘last-minute annulaties’, terwijl dat bij Plan A+ ‘kort op de bal spelen’ wordt met fijn nieuws. Het denken in termen van Plan A+ is denken in termen van bonuspunten. Als het lukt om die afterparty te organiseren dan moet je dat vieren als een uitzonderlijke overwinning, niet als een return to normal.

Het omgekeerde van 2020

Met een goede strategie rond narrative planning steek je optimisme in je toekomstplannen. Je bouwt je jaar daarmee opzettelijk op als het omgekeerde van 2020. Je doet niet meer mee aan ‘We wilden A en B doen, maar dat ging helaas niet‘, maar kiest resoluut voor ‘We wilden A en B doen, maar kregen er onverwacht nog Q en X bij!’.

Zo zou 2021 wel eens het jaar kunnen worden van heel veel onverwachte kleine last-minute feestjes, voorstellingen en events. Een jaar van niet één kers op de taart, maar heel veel kersen. En met die overdaad aan kersen maalt het publiek er niet om dat de taart zelf volgend jaar misschien niet helemaal volgens de regels van de kunst gebakken zal zijn.

Virusplannen: probeer bewust agnostisch te zijn

/in , , ,

Ik had eerder deze week een zoom-meeting over een debatavond in januari 2021. Onvermijdelijk kwam de vraag op tafel of we kiezen voor een fysiek debat of een online variant. Ook de plan-B strategie werd besproken, waarbij je uitgaat van een fysieke bijeenkomst, maar een online event achter de hand houdt voor als je last minute weer moet omschakelen.

Het is een wedstrijd geworden, merk ik. Proberen een gokje te wagen over wanneer deze pandemie voorbij is. En als je maar lang genoeg gokt, zit je er zeker naast.

Het einde van de pandemie

Want wat betekent dat eigenlijk? Het einde van de pandemie? Wat is die mijlpaal waar we met z’n allen op wachten?

Zitten we te wachten tot wanneer het Sars-CoV-2-virus volledig is uitgeroeid? Is dat zelfs realistisch? Of begint het einde van de pandemie bij de vondst van een vaccin dat 100% werkt en geen neveneffecten heeft? Of moeten we dan nog wachten tot iedereen op aarde gevaccineerd is?

Want wat betekent dat eigenlijk? Het einde van de pandemie? Wat is die mijlpaal waar we met z’n allen op wachten?

Begint het einde van de pandemie pas wanneer de meeste psychologische en economische littekens van deze crisis weggewerkt zijn? Of starten we met tellen vanaf wanneer we de toekomstige infectiegolven onder controle kunnen houden? En hoe zouden we in godsnaam kunnen weten dat we die onder controle hebben?

Driedimensionaal schaken

Het is normaal om plannen te willen maken. Maar hoe doen we dat als we zelfs het doel niet helder kunnen formuleren? We blijven daarom driedimensionaal schaken in ons hoofd met plannen A, B, C en D. En dat kost ontstellend veel energie. Ik pleitte daarom eerder al voor een winterslaap.

Sterker nog: we moeten voor 2021 leren plannen maken die agnostisch zijn over het einde van de pandemie. Niet langer denken in termen van ‘als het virus er nog is dan…‘ of ‘wanneer het virus weg is dan…‘, maar een strategie uitzetten die steek houdt ongeacht het verloop van het virus volgend jaar.

We moeten voor 2021 plannen leren maken die agnostisch zijn over het einde van de pandemie. Een strategie uitzetten die steek houdt ongeacht het verloop van het virus volgend jaar.

Agnosticisme heeft een slechte reputatie als flauwe tussenpositie tussen geloven in goden en atheisme. Maar het is op zich een slimme strategie. Het verlegt de aandacht van een te moeilijke grote vraag naar een pragmatische vraag. Van “stuurt iets ons leven aan?” naar “hoe maken we er het beste van?“.  En dat kost een stuk minder energie. Laat ons dat ook doen met het vraagstuk over het einde van de pandemie.

Bevrijdend plannen

Het doet denken aan het pleidooi van Kate Raworth voor een economisch model dat agnostisch is over groei. Eentje dat perfect om kan met economische groei, maar eentje dat ook overeind blijft als die er niet is. En hoe bevrijdend dat zou zijn.

De pandemie is een moeilijke tijd, maar we moeten hem niet moeilijker maken dan nodig. Het is verstandig om onszelf bevrijdende plannen te gunnen. Je kiest daarom voor 2021 best voor een strategie die agnostisch is over het al dan niet verdwijnen van het coronavirus.

Die debatavond in januari? Die doen wij alvast uitsluitend online. Rustiger toch?

 

 

Baronieën en flessenhalzen: het evenwicht van decentralisatie

/in , ,

“De whereabouts, dat is ondertussen alleszins beslist, die komen in de scripts zodoende dat men daar ook naartoe kan vragen.”

Tijdens een memorabel televisie-interview antwoordde minister Wouter Beke vorige week op de vraag of het klopt dat contact tracers positief geteste mensen kunnen vragen waar ze allemaal geweest zijn. Als er zoiets bestaat als gevleugelde woorden, dan waren deze woorden pijnlijk ongevleugeld.

Centraal gezag versus lokale autonomie

Het interview was het hoogtepunt van een sterk gecoördineerd media-offensief vanuit lokale besturen om het centrale gezag van de minister te ondermijnen. De minister bleek jammer genoeg bijzonder efficiënt in het uitvoeren van deze ondermijningsactie.

Het lelijke geharrewar rond de contact tracing gaat in essentie over decentralisatie. Op welk niveau in je organisatie leg je beslissingen het best? Je hebt een duidelijke centrale coördinatie nodig, zegt de ene. Het is net het fijnmazige netwerk onderaan waarin je het meeste expertise en kennis hebt zitten, zegt de ander. Als het woord “ivoren toren” valt, weet je dat je aan een discussie over decentralisatie bezig bent.

Decentralisatie is de mate waarin beslissingen genomen worden door onderdelen van het geheel in plaats van door het geheel zelf. In een volledig centraal model gebeuren alle beslissingen aan de top. In een volledig decentraal model gebeuren alle beslissingen onderaan. Beide extreme modellen komen in realiteit niet voor.

Baronieën en flessenhalzen

Decentralisatie is typisch voor samenwerkingsverbanden die te groot zijn om nog in detail aangestuurd te worden door één centraal gezag. Het is altijd een evenwichtsoefening tussen baronieën en flessenhalzen. Geef je onderdelen te veel vrijheid dan wordt het geheel rommelig inefficiënt, hou je alle beslissingen bij een centrale coördinatie dan ontstaat daar een frustrerend wereldvreemde traagheid.

Dit is wat er aan de hand lijkt te zijn bij de contact tracing. Verschillende steden en gemeenten willen hun eigen aanpak opzetten omdat het centraal gecoördineerde systeem te lang op zich laat wachten. Je zou verwachten dat het overbevraagde Agentschap Zorg en Gezondheid een gat in de lucht springt met die aangeboden hulp, maar in de praktijk gaat ze op de rem staan.

In een ontluisterend stuk in de Tijd over de aanloop naar de Antwerpse tweede lockdown, blijkt hoe hard er getrokken en geduwd werd tussen centraal en lokaal gezag en hoeveel kostbare tijd daarmee verloren ging.

Ivoren torens en eigen houtjes

In het minstens even ontluisterende interview met bevoegd minister Beke zien we hoe hij vergeefs probeert een falende centralistische approach te verdedigen. De weerstand bij de minister en zijn centrale diensten tegenover lokale initiatieven is tastbaar in het gesprek. Meedoen kan desnoods nog, meedenken niet.

Het is duidelijk liever niet de bedoeling dat gemeenten zomaar op eigen houtje eigen initiatieven gaan opstarten.

“Zomaar op eigen houtje” is de tegenhanger van de “ivoren toren” en een tweede heldere indicator dat we over decentralisatieproblematiek spreken. Want wat dreigt er te gebeuren wanneer centrale coördinatie verruild wordt voor bottom up-initiatief?

  • Verlies van overzicht. Een wirwar aan lokale beslissingen en initiatieven genereert meer werk voor de al overbevraagde centrale coördinatie. Een veelheid aan data betekent nog geen veelheid aan kennis.
  • Destandardisatie. Er is een groot risico op onvolledigheid van data omdat elke locatie haar eigen invulling gaat geven aan wat ze wel en niet registreren en doorgeven.
  • Stuurloosheid. Zonder centrale coördinatie verzandt decentralisatie al heel snel in silo-denken en gebrekkige afstemming. Iedere afdeling kan zich dan op de borst kloppen dat ze zelf hard gewerkt hebben, maar het gezamenlijke resultaat blijft uit.

Slagkracht en kennis

Centralisatie geeft slagkracht. Decentralisatie levert kennis op. Dat is de vuistregel. De tragiek van decentralisatieprocessen is echter dat de betrokken partijen dat principe wel eens durven omdraaien en geloven dat centralisatie net kennis is (“de top weet het altijd beter”) en decentralisatie net slagkracht (“Wat we zelf doen, doen we beter”).

Centralisatie geeft slagkracht. Decentralisatie levert kennis op. Dat is de vuistregel.

Zoals bij elke evenwichtsoefening is het belangrijk om niet in één van de twee extremen te vervallen. Zo’n evenwichtsoefening doe je best heel bewust en daar is tijd en overleg voor nodig. Idealiter begin je er dus aan voor er een crisis is. De gebreken worden immers heel duidelijk wanneer de druk op de ketel komt te staan.

Het getouwtrek tussen een centraal coördinerend agentschap enerzijds en allerlei lokale initiatieven anderzijds over wie er nu de lead heeft in de contact tracing is daarvan een heldere illustratie. De minister had beter die spanning tussen centraal en decentraal expliciet benoemd in zijn interview in plaats van zich in de hoek van centralist te laten duwen.

Decentralisatie mag niet gaan over wie in de organisatie het het beste weet, maar over hoe de expertise in het veld optimaal kan ontsloten worden ten dienste van een heldere richting voor heel de organisatie.

 

 

 

 

Coronavoorspellingen #10 : worst case scenario voor de live-sector

/in , ,

Even stilzitten en incasseren? Of toch de vlucht vooruit nemen en je werking grondig vertimmeren zodat je verder kan in het nieuwe normaal? Bij crisismanagement wordt je crisisstrategie grotendeels bepaald door twee belangrijke vragen.

  • Hoe lang duurt de crisis? (duur van de crisis)
  • Keren we daarna terug naar de oude situatie? (aard van de crisis)

De besmettingscijfers in België zijn de laatste dagen weer aan het stijgen en daarmee is wellicht de vraag rond de duurtijd van de crisis beantwoord. Dit wordt een crisis van jaren en dat is heel slecht nieuws voor de live-sector.

De stijging op zich verbaast niet

Dat het virus zich opnieuw exponentieel verspreidt, hoeft op zich niet te erg te verbazen. Na de lockdown kwam immers de exit strategy en daarbij wisten we dat het risico op toename van het virus reëel was.

Geleidelijk aan versoepelden we allerlei lockdown-maatregelen tot het leven grotendeels weer normaal zou verlopen. In het begin leek dat heel goed te lopen: bedrijven gingen open zonder dat we dat merkten in de cijfers. Daarna gingen winkels open. Daarna de horeca. Er waren een paar grote betogingen en clandestiene feestjes en zelfs dat leek amper impact te hebben op de dalende trend.

Dit was het best case scenario. Een eenmalige lockdown haalde de vaart uit het virus en met een paar ingrijpende, maar eenvoudige gedragswijzigingen (social distancing, doorlopend handen wassen, mondmaskers, …) kregen we dat beestje klein. Met een goed draaiende contact tracing zouden we dan actief op zoek gaan naar de steeds kleiner wordende groep besmette mensen. Medicijnen tegen covid-19 en zelfs een vaccin zouden dan het sluitstuk vormen.

Dit was een droomscenario voor de live-sector want het wilde zeggen dat het virus relatief eenvoudig te temmen was en dat concerten, feestjes en festivals in de loop van bijvoorbeeld voorjaar 2021 konden hervatten.

Worst case scenario

Dat scenario blijkt niet haalbaar. Ondanks de grote inspanningen van de meeste mensen, flakkert het virus terug op. Dat wil niet zeggen dat Sars-cov-2 onoverwinnelijk is, maar het wil wel zeggen dat we dit niet op een paar maanden onder controle krijgen. En dat is het worst case scenario voor de live-sector.

  • Concertzalen zijn immers beginnen programmeren onder de vooronderstelling dat tegen voorjaar 2021 alles weer bij het oude was. Concerten die in 2020 werden geannuleerd zijn vaak ook verzet naar 2021. Voor artiesten en zalen was dat een manier om niet alle inkomsten te mislopen.
  • Verschillende festivals hebben de tickets voor hun geannuleerde editie van 2020 niet terugbetaald, maar automatisch verzet naar 2021. Er ontstaat een enorm probleem wanneer ook in 2021 festivals niet kunnen doorgaan (of met veel beperktere capaciteit en line-up).
  • Gesubsidieerde concertzalen houden op dit moment het hoofd boven water door twee interventies van de staat. De tijdelijke werkloosheid van het personeel en het behoud van de structurele subsidie. Beide zijn op dit moment sterk te verdedigen. Maar hoe lang is het houdbaar om een sector dubbel te subsidiëren zonder zicht op beterschap? In Nederland loopt de tijdelijke werkloosheidsregeling in oktober af en dat zette alvast een eerste golf van ontslagen en reorganisaties in gang.
  • Verhoogde regels (denk aan mondmaskerplicht, vaste zitplaatsen en zelfs alcoholverbod) enerzijds en een gevoel van wantrouwen tegenover grote groepen mensen anderzijds zal een negatieve impact hebben op de bezoekbereidheid van concertgangers en feesters. Het zal ook de kostenkant van evenementen de hoogte in jagen.

Wat nu?

Het antwoord op de vraag ‘Is het een korte of een lange crisis?’ kennen we dus. De tweede vraag van crisismanagement ging over de aard van de crisis. Keren we ooit terug naar business as usual? Of belanden we blijvend in een ander soort maatschappij?

Organisaties die geloven in de terugkeer naar business as usual moeten kunnen incasseren en zich schrap zetten voor een langere overlevingsstrategie. Organisaties die geloven dat het coronavirus ons metier voor altijd zal veranderen, beginnen vandaag best aan een ingrijpende transformatie-oefening.

Er kan nog veel. Maar wat niet meer kan, is doen alsof deze pandemie tegen het einde van het jaar wel zal overwaaien.

 

De exit strategy is weer het terrein van generalisten

/in ,

Tijdens de lockdown namen specialisten de leiding. In het hoofdstuk van de exit strategy is het aan generalisten om het voortouw te nemen. Dat betekent ook dat de communicatiestijl zal veranderen. Het frustrerende gevoel dat de aanpak een stuk minder duidelijk is, kan daarbij de kop opsteken.

Specialisten versus generalisten

Specialisten zijn mensen die zich verdiepen in één vakgebied. Hun oordeel is helder en afgemeten binnen dat vak. Een boekhouder kan zeggen of de boekhouding goed is, een cellist kan zeggen of een bepaalde partij juist gespeeld is of niet.

Generalisten zijn spelverdelers die verschillende disciplines moeten verenigen, zonder daarbij noodzakelijk een diepe kennis van al die onderdelen te hebben. We denken hierbij aan een CEO die de financiën, het personeelsbeleid, de productie, de verkoop en de marketing moet balanceren. Het beoordelen van wat ‘goed’ is, is bij dit soort profielen een stuk genuanceerder. Immers, wat voor de ene afdeling werkt, leidt tot gemor bij de andere. Ook politici vallen in deze categorie.

Het onderscheid tussen specialisten en generalisten is natuurlijk een handige vereenvoudiging van de werkelijkheid. In de praktijk werken veel mensen ergens in het spanningsveld tussen die twee uitersten. Vraag maar eens aan een hyperspecialistische quantumfysicus hoe eenvoudig het is om te oordelen of een theorie ‘goed’ is.

De lockdown was het terrein van de specialisten

Tijdens de lockdown kwamen vooral specialisten aan bod. De boodschap was flattening the curve. We moeten de verspreiding van het virus (uitgedrukt met het reproductiegetal R 0) afremmen met gerichte maatregelen als de lockdown, handen wassen en social distancing, …

We keken daarbij met z’n allen dagelijks naar nieuwe statistieken om te kijken hoe de nationale R zich gedroeg. Ging die naar beneden, dan konden we eenduidig zeggen dat het beleid ‘goed’ was.

De stijl en teneur van specialistische oplossingen is heel typisch. Het was een opbod van slimme mensen met een indrukwekkend palmares die in klare taal beslissingen duiden.

De stijl en teneur van specialistische oplossingen is heel typisch. Het was een opbod van slimme mensen met een indrukwekkend palmares die in klare taal beslissingen duiden. Je hoorde wel eens wat een verademing dat was tegenover het vage gewauwel dat we gewend zijn van politici. Het geeft rust en vertrouwen, zo’n specialist die uitlegt hoe het nu verder moet in onduidelijke tijden. De roep naar een meer technocratisch bestuur is dan nooit veraf. Laat de leiding aan de specialisten in plaats van aan politici en managers!

Generalisten weer aan zet

Al gauw kwamen echter de beperkingen van het specialistische denken naar boven. Omdat specialisten zich niet met het geheel moeten bezighouden, maar alleen met hun eigen vakgebied, ontstonden er al gauw conflicten tussen specialisten onderling. Wat voor een viroloog ‘goed’ beleid is, is dat niet noodzakelijk voor een onderwijsspecialist. Of voor een econoom. De discussies rond het al dan niet bezoek ontvangen in de Woonzorgcentra, rond privacy versus efficiëntie van tracing apps of de heropening van de scholen, zijn in essentie terug te brengen tot conflicterende overtuigingen tussen specialisten in verschillende disciplines.

Nu we de specialistische lockdown verruilen voor een exit strategy zullen we ook een ander soort leiderschap zien. Traditioneel is het daarbij de rol van de generalisten om de conflicten tussen specialisten te verzoenen.

Nu we de specialistische lockdown verruilen voor een exit strategy zullen we ook een ander soort leiderschap zien. Traditioneel is het daarbij de rol van de generalisten om conflicten tussen specialisten te verzoenen.

De kalmerende boodschap van ‘zo en niet anders’, zal opnieuw vervangen worden door ’enerzijds, anderzijds’. Naast ‘iedereen moet 1,5 meter afstand bewaren’, verschijnen er nu genuanceerdere instructies zoals ‘in sommige gevallen is een mondmasker aan te raden’.

We hebben het als mensen vaak moeilijk met nuance. Een stukje van ons houdt immers van technocratische duidelijkheid, ook al weten we dat de wereld niet zo eenvoudig in elkaar zit.

Intenties voorop

Generalisten zijn niet per definitie onduidelijker dan specialisten. Omdat hun boodschap echter vaak genuanceerder is, doen ze er goed aan om steeds hun intenties duidelijk te communiceren. Het gaat bij generalisten niet zozeer over wàt we gaan doen, dan wel over wat we willen bereiken.

We willen onze maatschappij zo veilig en zo goed mogelijk herinrichten zodat we kunnen samenleven met de nieuwe buurman die Covid-19 heet.

Aan het einde van de (eerste) lockdown is ons doel niet meer louter het verlagen van de R. We willen onze maatschappij zo veilig en zo goed mogelijk herinrichten zodat we kunnen samenleven met de nieuwe buurman die Covid-19 heet.

Ziedaar het helder onderscheid tussen specialisten en generalisten. Een R van 0,5 is aantoonbaar beter dan een R van 0,8. Maar of een maatschappij ‘zo veilig en zo goed mogelijk’ is, is vatbaar voor heel veel discussie.

Zware beslissingen nemen in onduidelijke tijden.

/in ,

In maart leek een lange periode zonder concerten nog ondenkbaar, vorige week werden alle Belgische zomerfestivals tegelijk gecanceld. Leek tot voor kort een traceringsapp ondenkbaar in het Westen, dan voeren we nu de discussie wélke app dat dan zou moeten zijn.

Het is niet normaal dat onze standpunten zo snel veranderen. En dat heeft natuurlijk alles te maken met de abnormale tijd waarin we ons bevinden. Het befaamde Overton Window schuift dezer dagen razendsnel op.

Geen einde aan onduidelijkheid

Er lijkt dan ook geen einde te komen aan de onduidelijkheid. Net nu we half weten hoe we moeten functioneren in een lockdown, moeten we ons alweer stilaan op het onbekende terrein van de exitstrategie begeven.

Was de lockdown nog bevattelijk –als we elkaar niet ontmoeten, kunnen we elkaar niet besmetten– dan is de exit een complexe en per definitie onvolmaakte strategie die we opbouwen op basis van onvolledige inzichten, overhaaste aannames en halve statistieken. Elke misstap zou kunnen leiden tot een tweede besmettingsgolf.

Confirmation bias

Hoe zeg je zinnige dingen in dit soort hectische tijden? Hoe maak je plannen wanneer alle zekerheid lijkt te verdwijnen? Je moet alvast beginnen met te erkennen dat jij als plannenmaker mee in de snelkookpan zit.

Het is alleen maar logisch dat ook jij niet optimaal functioneert in deze omstandigheden en dat jouw overtuigingen en gemoedstoestand al gauw je oordeel gaan kleuren. In normale situaties hebben we al veel last van deze confirmation bias, dus in coronatijden geldt die waarschuwing dubbel.

Ben je een doemdenker, dan zal je sneller geneigd zijn om het artikel te onthouden dat zegt dat het virus ons nog jaren zal teisteren. Wil je graag zo snel mogelijk terug concerten organiseren? Dan hecht je meer belang aan dat ene interview waarin stond dat het allemaal wel zal meevallen. Deze denkfout is heel menselijk.

Het is de reden dat we met z’n allen COVID-19 zo lang zijn blijven omschrijven als ‘een griepje’. Het kleurt ook duidelijk onze politieke analyses. Waar de ene bijvoorbeeld het uiteenvallen van de Europese unie ziet in deze crisis, ziet de ander de onmiskenbare opmars naar een sterker Europa.

Advocaat van de duivel

Als plannenmaker moet je dus jezelf in vraag durven stellen op het moment dat ook alle andere factoren onvoorspelbaar zijn. Dat is geen eenvoudige oefening, maar wel een cruciale.

Het helpt daarbij om je plan van aanpak uit te schrijven, bij elke stelling expliciet te zeggen “ik geloof dit omdat…” en deze aannames voor te leggen aan een bevriende ‘advocaat van de duivel’ of een ‘red team’.

Het is duidelijk dat concertzalen hun plannen moeten bijstellen voor het najaar én voor volgend (voor)jaar. Knopen doorhakken mag vandaag dan een bijzonder moeilijke opdracht zijn, er kan niet mee gewacht worden. Meer dan ooit is het nodig om slimme beslissingen te nemen en je buikgevoel een beetje te leren wantrouwen. Je bewust zijn van je eigen confirmation bias kan je alvast helpen om te vermijden dat je als plannenmaker zelf onnodig bijdraagt tot de onduidelijkheid.

De livesector staart zich beter niet blind op 3 april. COVID-19 is een langetermijnsverhaal.

/in

Wat ging het de laatste dagen snel. Eerst werden concerten met meer dan 1000 bezoekers afgelast, dan volgde de beslissing om alle shows te annuleren. Na de kunstenhuizen, ging ook de horeca dicht. “Pas een beetje op” werd “Blijf in uw kot”. Concertzalen moesten razendsnel communiceren en herschikken.

3 april en daarna
De maatregelen gelden officieel tot 3 april 2020, maar laat ons wel wezen: het coronavirus gaat de livesector voor een veel langere periode raken. Mensen bijeenbrengen om gezamenlijk kunst te beleven, is namelijk de essentie van ons werk. En dat bijeenbrengen gaat een tijd te gevaarlijk zijn. Voor onszelf, maar vooral voor de anderen. We bereiden ons daar best nu al op voor.

Er zal een ongeziene financiële schade zijn. Voorstellingen annuleren kost geld. Kunstenaars en gezelschappen, maar ook freelancers, zijn bijzonder kwetsbaar wanneer producties gecanceld worden. Kunstenhuizen hebben doorgaans ook geen grote buffer om langere periodes van lage inkomsten te overbruggen. In de popmuziek zijn voorjaren doorgaans de rustigere momenten. Maar wat als de coronacrisis zich uitstrekt tot in de festivalzomer en zelfs het najaar? Wat als artiesten minder kunnen touren? Wat als het publiek het een tijdje laat afweten? Wat als de voorwaarden om grote bijeenkomsten te organiseren alweer verstrengd worden?

Heel veel huizen beloofden tickets terug te betalen of een nieuwe datum te zoeken voor de voorstelling. Bij een korte crisis is dat de juiste manier van werken. Maar hoe haalbaar is het om alles te gaan verzetten of terug te betalen wanneer deze toestand maanden aansleept? De notoir drukke najaarskalenders hebben alvast geen ruimte om alle voorjaarsshows op te vangen.

Hoe pakken we dit aan?

Een huis kan zich op verschillende manieren voorbereiden op wat er komen zal.

  1. Flattening The Curve is prioritair. Doe dat nu. Haal systematisch alle onnodige fysieke contacten uit je werk. Dit is niet het moment om alle personeel samen te roepen in één zaaltje om te praten over wat er moet gebeuren. Dit is niet het moment om nog gauw een repetitie te laten doorgaan omdat ze al vastlag en het niet over veel mensen gaat. Flattening the curve, gaat over exponentiële verspreiding van het virus. Da’s een akelig wiskundig concept, maar het kan ook in ons voordeel werken: elke vermeden besmetting werkt immers ook exponentieel door in de positieve zin.
  2. Kijk naar heel 2020, niet naar 3 april. Je maakt best een plan tot het einde van het jaar, niet tot aan de fictieve deadline van 3 april. Uitgaan van een langetermijnsverstoring is professionalisme, geen doemdenken. Schrijf een aantal scenario’s voor dit jaar uit en becijfer ze.
  3. Remote werken. In eerste instantie kunnen concertzalen doen wat zowat elk dienstenbedrijf kan doen: stuur al je medewerkers naar huis en ontwikkel een methode van remote work. Zeker wanneer een concertzaal gesloten is, heeft het weinig zin om elke werkdag naar kantoor te pendelen. Remote werken is niet gewoon business as usual maar dan van thuis. Het vraagt een specifieke aanpak. Nu is het moment om dat onmiddellijk uit te proberen. Never waste a good crisis
  4. Communiceer helder naar publiek. Hou het kort en krachtig. En neem een solidair standpunt in. Je WIL als zaal sluiten op dit moment omdat dat het beste is voor iedereen. Vermijd dus vage boodschappen over sluitingen “ten gevolge van de beslissing van de overheid…” of omdat “de band helaas heeft afgezegd”. Je vermijdt ook best specifieke beloftes over terugbetalingen en nieuwe data. Nogmaals: als de crisis zich beperkt tot maart, is terugbetaling de juiste beslissing. Loopt ze langer dan wordt het misschien moeilijk om die beloftes waar te maken.
  5. Betrek je artiesten en crew. Artiesten en freelancers zijn bijzonder gevoelig voor het stilleggen van het concertseizoen. Zoek uit hoe je op z’n minst een gedeelte van de fees en verloningen kan uitbetalen. Ook dàt is een reden om niet meteen alle ticketinkomsten terug te storten aan het publiek. Ook hier geldt: als artiesten en freelancers een paar shows verliezen, valt het allemaal nog wel mee. Als ook de zomer er aan gaat, dan wordt hun situatie bijzonder moeilijk. Bespreek het jaarplan daarom ook met de kunstenaars, managers en freelancers in je netwerk.
  6. Neem zelf contact op met de overheid. De periode na de aanslagen in Parijs en Brussel leerde ons dat het belangrijk is zélf de overheid te contacteren. Op dit moment is het ook bij de gemeente immers alle hens aan dek. Even kort checken of jullie mekaar kunnen versterken, is verstandig.

De eerste prioriteit is flattening the curve. Mensenlevens redden. Maar veel sneller dan we zelf willen, zullen we ook naar de collateral damage van de pandemie moeten gaan kijken.

PS: Het is niet allemaal kommer en kwel: adembenemende beelden van zingende Italianen bewijzen dat kunst in het algemeen en muziek in het bijzonder een cruciaal fundament van onze maatschappij zijn. Nu meer dan ooit.

Over belichamers en spelverdelers

/in

Kunstenhuizen en management. Het blijft wat spanning staan op die relatie.

Een bedrijf runnen is nochtans een vak op zich. In kleine (en soms ook grote) culturele instellingen wordt dat bedrijfsmatige er vaak deeltijds bijgenomen door een professional die vooral op artistieke merite gekozen is. Daarnaast zijn er heel veel zakelijk directeurs die de opdracht hebben om alle plannen en gemaakte engagementen van een huis op één of andere manier te doen rijmen met een financiële en personele realiteit. Het is alsof een ziekenhuis gerund zou worden door de beste hartchirurg.

Recent kwamen er in de Vlaamse kunstensector een hele reeks topvacatures vrij voor algemene directeurs. Vaak is het een moeilijke zoektocht om iemand te vinden die alles kan doen wat in de functie-omschrijving staat. Die omschrijvingen zijn dan ook ongelofelijk breed. Zo moet volgens de vacature de nieuwe directeur van het Toneelhuis een ervaren leidinggevende zijn, met relevante managementservaring én een uitgebreide ervaring in theater en/of de museale sector. Hij/zij moet natuurlijk ook nog vlot drietalig zijn en ‘voeling met het werkveld en de actoren van Toneelhuis’ hebben. Is dit een realistische opdracht?

Het is een mismatch van profielen die we vaker zien. Huizen lijken een bestuurlijk sterke manager te zoeken in een pool van artistieke profielen. De kans is daarbij reeël dat er geen kandidaten gevonden worden die aan die voorwaarden voldoen.

Is de zoektocht dan zo hopeloos? De kans is veel groter dat er op een verkeerde manier gekeken wordt naar het probleem. Een culturele instelling zou er ook voor kunnen kiezen om een algemeen directeur te zoeken die goed is in algemene directie. Een CEO met competenties die ook in een bank, een ziekenhuis of een school zouden kunnen werken. Je kan dan aanvoeren dat ‘voeling voor de kunsten’ belangrijk is, maar dat is het misschien wel voor alle directiefuncties.

Het is een denkfout die teruggaat op de directeur als belichamer van het huis. De Belichamer valt altijd samen met zijn huis (het is altijd een man, toch?) en weet alles het best. Hij is niet gewoon ‘mee’ met theater, hij is een theatervisionair. Hij heeft niet alleen goede smaak op het vlak van concerten, hij weet meer van muziek dan wie dan ook. Het is deze Belichamer die leven geeft aan een huis. Het is deze Belichamer die organisatie rond zijn eigen talenten bouwt. Is het dan verwonderlijk dat die essentiële Belichamer niet te vervangen lijkt?

Het overdraagbaar maken van je werk

Een belangrijk onderdeel van management is het overdraagbaar maken van de processen. Toegegeven, dat klinkt minder sexy dan het persoonlijk bezielen van de winkel, maar het leunt een stuk dichter aan bij de realiteit van een huis. Artistieke stijlen evolueren sneller dan ooit, publieken hebben meer noden, vragen en keuzes dan ooit te voren en communicatiestrategieën moeten steeds flexibeler kunnen inspelen op nieuwe kanalen, meerstemmigheid, aanbod en overaanbod.

Meer dan ooit heeft een culturele instelling dus nood aan een flexibel business model dat kan inspelen op die veranderlijke context. Daarin is dus veel meer werk weggelegd voor een Spelverdeler dan voor een Belichamer. Spelverdelers weten dat ze niet de beste zijn in elk detail van de sector, maar weten samenwerkingen op te zetten die zo scherp mogelijk inspelen op wat er leeft. Spelverdelers bouwen een flexibel team uit en bereiden daarmee ook doorlopend hun vervangbaarheid voor. Een Belichamer laat een erfenis na van uitmuntende voorstellingen, een Spelverdeler laat een huis na dat de toekomst aankan.