De exit strategy is weer het terrein van generalisten

Tijdens de lockdown namen specialisten de leiding. In het hoofdstuk van de exit strategy is het aan generalisten om het voortouw te nemen. Dat betekent ook dat de communicatiestijl zal veranderen. Het frustrerende gevoel dat de aanpak een stuk minder duidelijk is, kan daarbij de kop opsteken.

Specialisten versus generalisten

Specialisten zijn mensen die zich verdiepen in één vakgebied. Hun oordeel is helder en afgemeten binnen dat vak. Een boekhouder kan zeggen of de boekhouding goed is, een cellist kan zeggen of een bepaalde partij juist gespeeld is of niet.

Generalisten zijn spelverdelers die verschillende disciplines moeten verenigen, zonder daarbij noodzakelijk een diepe kennis van al die onderdelen te hebben. We denken hierbij aan een CEO die de financiën, het personeelsbeleid, de productie, de verkoop en de marketing moet balanceren. Het beoordelen van wat ‘goed’ is, is bij dit soort profielen een stuk genuanceerder. Immers, wat voor de ene afdeling werkt, leidt tot gemor bij de andere. Ook politici vallen in deze categorie.

Het onderscheid tussen specialisten en generalisten is natuurlijk een handige vereenvoudiging van de werkelijkheid. In de praktijk werken veel mensen ergens in het spanningsveld tussen die twee uitersten. Vraag maar eens aan een hyperspecialistische quantumfysicus hoe eenvoudig het is om te oordelen of een theorie ‘goed’ is.

De lockdown was het terrein van de specialisten

Tijdens de lockdown kwamen vooral specialisten aan bod. De boodschap was flattening the curve. We moeten de verspreiding van het virus (uitgedrukt met het reproductiegetal R 0) afremmen met gerichte maatregelen als de lockdown, handen wassen en social distancing, …

We keken daarbij met z’n allen dagelijks naar nieuwe statistieken om te kijken hoe de nationale R zich gedroeg. Ging die naar beneden, dan konden we eenduidig zeggen dat het beleid ‘goed’ was.

De stijl en teneur van specialistische oplossingen is heel typisch. Het was een opbod van slimme mensen met een indrukwekkend palmares die in klare taal beslissingen duiden.

De stijl en teneur van specialistische oplossingen is heel typisch. Het was een opbod van slimme mensen met een indrukwekkend palmares die in klare taal beslissingen duiden. Je hoorde wel eens wat een verademing dat was tegenover het vage gewauwel dat we gewend zijn van politici. Het geeft rust en vertrouwen, zo’n specialist die uitlegt hoe het nu verder moet in onduidelijke tijden. De roep naar een meer technocratisch bestuur is dan nooit veraf. Laat de leiding aan de specialisten in plaats van aan politici en managers!

Generalisten weer aan zet

Al gauw kwamen echter de beperkingen van het specialistische denken naar boven. Omdat specialisten zich niet met het geheel moeten bezighouden, maar alleen met hun eigen vakgebied, ontstonden er al gauw conflicten tussen specialisten onderling. Wat voor een viroloog ‘goed’ beleid is, is dat niet noodzakelijk voor een onderwijsspecialist. Of voor een econoom. De discussies rond het al dan niet bezoek ontvangen in de Woonzorgcentra, rond privacy versus efficiëntie van tracing apps of de heropening van de scholen, zijn in essentie terug te brengen tot conflicterende overtuigingen tussen specialisten in verschillende disciplines.

Nu we de specialistische lockdown verruilen voor een exit strategy zullen we ook een ander soort leiderschap zien. Traditioneel is het daarbij de rol van de generalisten om de conflicten tussen specialisten te verzoenen.

Nu we de specialistische lockdown verruilen voor een exit strategy zullen we ook een ander soort leiderschap zien. Traditioneel is het daarbij de rol van de generalisten om conflicten tussen specialisten te verzoenen.

De kalmerende boodschap van ‘zo en niet anders’, zal opnieuw vervangen worden door ’enerzijds, anderzijds’. Naast ‘iedereen moet 1,5 meter afstand bewaren’, verschijnen er nu genuanceerdere instructies zoals ‘in sommige gevallen is een mondmasker aan te raden’.

We hebben het als mensen vaak moeilijk met nuance. Een stukje van ons houdt immers van technocratische duidelijkheid, ook al weten we dat de wereld niet zo eenvoudig in elkaar zit.

Intenties voorop

Generalisten zijn niet per definitie onduidelijker dan specialisten. Omdat hun boodschap echter vaak genuanceerder is, doen ze er goed aan om steeds hun intenties duidelijk te communiceren. Het gaat bij generalisten niet zozeer over wàt we gaan doen, dan wel over wat we willen bereiken.

We willen onze maatschappij zo veilig en zo goed mogelijk herinrichten zodat we kunnen samenleven met de nieuwe buurman die Covid-19 heet.

Aan het einde van de (eerste) lockdown is ons doel niet meer louter het verlagen van de R. We willen onze maatschappij zo veilig en zo goed mogelijk herinrichten zodat we kunnen samenleven met de nieuwe buurman die Covid-19 heet.

Ziedaar het helder onderscheid tussen specialisten en generalisten. Een R van 0,5 is aantoonbaar beter dan een R van 0,8. Maar of een maatschappij ‘zo veilig en zo goed mogelijk’ is, is vatbaar voor heel veel discussie.

Zware beslissingen nemen in onduidelijke tijden.

In maart leek een lange periode zonder concerten nog ondenkbaar, vorige week werden alle Belgische zomerfestivals tegelijk gecanceld. Leek tot voor kort een traceringsapp ondenkbaar in het Westen, dan voeren we nu de discussie wélke app dat dan zou moeten zijn.

Het is niet normaal dat onze standpunten zo snel veranderen. En dat heeft natuurlijk alles te maken met de abnormale tijd waarin we ons bevinden. Het befaamde Overton Window schuift dezer dagen razendsnel op.

Geen einde aan onduidelijkheid

Er lijkt dan ook geen einde te komen aan de onduidelijkheid. Net nu we half weten hoe we moeten functioneren in een lockdown, moeten we ons alweer stilaan op het onbekende terrein van de exitstrategie begeven.

Was de lockdown nog bevattelijk –als we elkaar niet ontmoeten, kunnen we elkaar niet besmetten– dan is de exit een complexe en per definitie onvolmaakte strategie die we opbouwen op basis van onvolledige inzichten, overhaaste aannames en halve statistieken. Elke misstap zou kunnen leiden tot een tweede besmettingsgolf.

Confirmation bias

Hoe zeg je zinnige dingen in dit soort hectische tijden? Hoe maak je plannen wanneer alle zekerheid lijkt te verdwijnen? Je moet alvast beginnen met te erkennen dat jij als plannenmaker mee in de snelkookpan zit.

Het is alleen maar logisch dat ook jij niet optimaal functioneert in deze omstandigheden en dat jouw overtuigingen en gemoedstoestand al gauw je oordeel gaan kleuren. In normale situaties hebben we al veel last van deze confirmation bias, dus in coronatijden geldt die waarschuwing dubbel.

Ben je een doemdenker, dan zal je sneller geneigd zijn om het artikel te onthouden dat zegt dat het virus ons nog jaren zal teisteren. Wil je graag zo snel mogelijk terug concerten organiseren? Dan hecht je meer belang aan dat ene interview waarin stond dat het allemaal wel zal meevallen. Deze denkfout is heel menselijk.

Het is de reden dat we met z’n allen COVID-19 zo lang zijn blijven omschrijven als ‘een griepje’. Het kleurt ook duidelijk onze politieke analyses. Waar de ene bijvoorbeeld het uiteenvallen van de Europese unie ziet in deze crisis, ziet de ander de onmiskenbare opmars naar een sterker Europa.

Advocaat van de duivel

Als plannenmaker moet je dus jezelf in vraag durven stellen op het moment dat ook alle andere factoren onvoorspelbaar zijn. Dat is geen eenvoudige oefening, maar wel een cruciale.

Het helpt daarbij om je plan van aanpak uit te schrijven, bij elke stelling expliciet te zeggen “ik geloof dit omdat…” en deze aannames voor te leggen aan een bevriende ‘advocaat van de duivel’ of een ‘red team’.

Het is duidelijk dat concertzalen hun plannen moeten bijstellen voor het najaar én voor volgend (voor)jaar. Knopen doorhakken mag vandaag dan een bijzonder moeilijke opdracht zijn, er kan niet mee gewacht worden. Meer dan ooit is het nodig om slimme beslissingen te nemen en je buikgevoel een beetje te leren wantrouwen. Je bewust zijn van je eigen confirmation bias kan je alvast helpen om te vermijden dat je als plannenmaker zelf onnodig bijdraagt tot de onduidelijkheid.

De livesector staart zich beter niet blind op 3 april. COVID-19 is een langetermijnsverhaal.

Wat ging het de laatste dagen snel. Eerst werden concerten met meer dan 1000 bezoekers afgelast, dan volgde de beslissing om alle shows te annuleren. Na de kunstenhuizen, ging ook de horeca dicht. “Pas een beetje op” werd “Blijf in uw kot”. Concertzalen moesten razendsnel communiceren en herschikken.

3 april en daarna
De maatregelen gelden officieel tot 3 april 2020, maar laat ons wel wezen: het coronavirus gaat de livesector voor een veel langere periode raken. Mensen bijeenbrengen om gezamenlijk kunst te beleven, is namelijk de essentie van ons werk. En dat bijeenbrengen gaat een tijd te gevaarlijk zijn. Voor onszelf, maar vooral voor de anderen. We bereiden ons daar best nu al op voor.

Er zal een ongeziene financiële schade zijn. Voorstellingen annuleren kost geld. Kunstenaars en gezelschappen, maar ook freelancers, zijn bijzonder kwetsbaar wanneer producties gecanceld worden. Kunstenhuizen hebben doorgaans ook geen grote buffer om langere periodes van lage inkomsten te overbruggen. In de popmuziek zijn voorjaren doorgaans de rustigere momenten. Maar wat als de coronacrisis zich uitstrekt tot in de festivalzomer en zelfs het najaar? Wat als artiesten minder kunnen touren? Wat als het publiek het een tijdje laat afweten? Wat als de voorwaarden om grote bijeenkomsten te organiseren alweer verstrengd worden?

Heel veel huizen beloofden tickets terug te betalen of een nieuwe datum te zoeken voor de voorstelling. Bij een korte crisis is dat de juiste manier van werken. Maar hoe haalbaar is het om alles te gaan verzetten of terug te betalen wanneer deze toestand maanden aansleept? De notoir drukke najaarskalenders hebben alvast geen ruimte om alle voorjaarsshows op te vangen.

Hoe pakken we dit aan?

Een huis kan zich op verschillende manieren voorbereiden op wat er komen zal.

  1. Flattening The Curve is prioritair. Doe dat nu. Haal systematisch alle onnodige fysieke contacten uit je werk. Dit is niet het moment om alle personeel samen te roepen in één zaaltje om te praten over wat er moet gebeuren. Dit is niet het moment om nog gauw een repetitie te laten doorgaan omdat ze al vastlag en het niet over veel mensen gaat. Flattening the curve, gaat over exponentiële verspreiding van het virus. Da’s een akelig wiskundig concept, maar het kan ook in ons voordeel werken: elke vermeden besmetting werkt immers ook exponentieel door in de positieve zin.
  2. Kijk naar heel 2020, niet naar 3 april. Je maakt best een plan tot het einde van het jaar, niet tot aan de fictieve deadline van 3 april. Uitgaan van een langetermijnsverstoring is professionalisme, geen doemdenken. Schrijf een aantal scenario’s voor dit jaar uit en becijfer ze.
  3. Remote werken. In eerste instantie kunnen concertzalen doen wat zowat elk dienstenbedrijf kan doen: stuur al je medewerkers naar huis en ontwikkel een methode van remote work. Zeker wanneer een concertzaal gesloten is, heeft het weinig zin om elke werkdag naar kantoor te pendelen. Remote werken is niet gewoon business as usual maar dan van thuis. Het vraagt een specifieke aanpak. Nu is het moment om dat onmiddellijk uit te proberen. Never waste a good crisis
  4. Communiceer helder naar publiek. Hou het kort en krachtig. En neem een solidair standpunt in. Je WIL als zaal sluiten op dit moment omdat dat het beste is voor iedereen. Vermijd dus vage boodschappen over sluitingen “ten gevolge van de beslissing van de overheid…” of omdat “de band helaas heeft afgezegd”. Je vermijdt ook best specifieke beloftes over terugbetalingen en nieuwe data. Nogmaals: als de crisis zich beperkt tot maart, is terugbetaling de juiste beslissing. Loopt ze langer dan wordt het misschien moeilijk om die beloftes waar te maken.
  5. Betrek je artiesten en crew. Artiesten en freelancers zijn bijzonder gevoelig voor het stilleggen van het concertseizoen. Zoek uit hoe je op z’n minst een gedeelte van de fees en verloningen kan uitbetalen. Ook dàt is een reden om niet meteen alle ticketinkomsten terug te storten aan het publiek. Ook hier geldt: als artiesten en freelancers een paar shows verliezen, valt het allemaal nog wel mee. Als ook de zomer er aan gaat, dan wordt hun situatie bijzonder moeilijk. Bespreek het jaarplan daarom ook met de kunstenaars, managers en freelancers in je netwerk.
  6. Neem zelf contact op met de overheid. De periode na de aanslagen in Parijs en Brussel leerde ons dat het belangrijk is zélf de overheid te contacteren. Op dit moment is het ook bij de gemeente immers alle hens aan dek. Even kort checken of jullie mekaar kunnen versterken, is verstandig.

De eerste prioriteit is flattening the curve. Mensenlevens redden. Maar veel sneller dan we zelf willen, zullen we ook naar de collateral damage van de pandemie moeten gaan kijken.

PS: Het is niet allemaal kommer en kwel: adembenemende beelden van zingende Italianen bewijzen dat kunst in het algemeen en muziek in het bijzonder een cruciaal fundament van onze maatschappij zijn. Nu meer dan ooit.

Over belichamers en spelverdelers

Kunstenhuizen en management. Het blijft wat spanning staan op die relatie.

Een bedrijf runnen is nochtans een vak op zich. In kleine (en soms ook grote) culturele instellingen wordt dat bedrijfsmatige er vaak deeltijds bijgenomen door een professional die vooral op artistieke merite gekozen is. Daarnaast zijn er heel veel zakelijk directeurs die de opdracht hebben om alle plannen en gemaakte engagementen van een huis op één of andere manier te doen rijmen met een financiële en personele realiteit. Het is alsof een ziekenhuis gerund zou worden door de beste hartchirurg.

Recent kwamen er in de Vlaamse kunstensector een hele reeks topvacatures vrij voor algemene directeurs. Vaak is het een moeilijke zoektocht om iemand te vinden die alles kan doen wat in de functie-omschrijving staat. Die omschrijvingen zijn dan ook ongelofelijk breed. Zo moet volgens de vacature de nieuwe directeur van het Toneelhuis een ervaren leidinggevende zijn, met relevante managementservaring én een uitgebreide ervaring in theater en/of de museale sector. Hij/zij moet natuurlijk ook nog vlot drietalig zijn en ‘voeling met het werkveld en de actoren van Toneelhuis’ hebben. Is dit een realistische opdracht?

Het is een mismatch van profielen die we vaker zien. Huizen lijken een bestuurlijk sterke manager te zoeken in een pool van artistieke profielen. De kans is daarbij reeël dat er geen kandidaten gevonden worden die aan die voorwaarden voldoen.

Is de zoektocht dan zo hopeloos? De kans is veel groter dat er op een verkeerde manier gekeken wordt naar het probleem. Een culturele instelling zou er ook voor kunnen kiezen om een algemeen directeur te zoeken die goed is in algemene directie. Een CEO met competenties die ook in een bank, een ziekenhuis of een school zouden kunnen werken. Je kan dan aanvoeren dat ‘voeling voor de kunsten’ belangrijk is, maar dat is het misschien wel voor alle directiefuncties.

Het is een denkfout die teruggaat op de directeur als belichamer van het huis. De Belichamer valt altijd samen met zijn huis (het is altijd een man, toch?) en weet alles het best. Hij is niet gewoon ‘mee’ met theater, hij is een theatervisionair. Hij heeft niet alleen goede smaak op het vlak van concerten, hij weet meer van muziek dan wie dan ook. Het is deze Belichamer die leven geeft aan een huis. Het is deze Belichamer die organisatie rond zijn eigen talenten bouwt. Is het dan verwonderlijk dat die essentiële Belichamer niet te vervangen lijkt?

Het overdraagbaar maken van je werk

Een belangrijk onderdeel van management is het overdraagbaar maken van de processen. Toegegeven, dat klinkt minder sexy dan het persoonlijk bezielen van de winkel, maar het leunt een stuk dichter aan bij de realiteit van een huis. Artistieke stijlen evolueren sneller dan ooit, publieken hebben meer noden, vragen en keuzes dan ooit te voren en communicatiestrategieën moeten steeds flexibeler kunnen inspelen op nieuwe kanalen, meerstemmigheid, aanbod en overaanbod.

Meer dan ooit heeft een culturele instelling dus nood aan een flexibel business model dat kan inspelen op die veranderlijke context. Daarin is dus veel meer werk weggelegd voor een Spelverdeler dan voor een Belichamer. Spelverdelers weten dat ze niet de beste zijn in elk detail van de sector, maar weten samenwerkingen op te zetten die zo scherp mogelijk inspelen op wat er leeft. Spelverdelers bouwen een flexibel team uit en bereiden daarmee ook doorlopend hun vervangbaarheid voor. Een Belichamer laat een erfenis na van uitmuntende voorstellingen, een Spelverdeler laat een huis na dat de toekomst aankan.