Soms moet je gewoon dóén. Drie acties die je overwerkte organisatie uit de verlamming halen.

/in , , , ,

“Oh jee, er is nóg een partnerschap bevestigd.”

De vrouw hield haar telefoon omhoog alsof ze de e-mail aan het team wilde laten zien. We zaten samen over de toekomststrategie van het cultuurhuis en dat gesprek liep vast op een paradox. “We doen gewoon te veel”, zei de ene. “En nog is het niet genoeg”, zei de andere. En toen kwam die e-mail binnen.

Ik zie het vaak: die opmerkelijke combinatie van schuldgevoel en overwerkt zijn. Constant extra werk aannemen, lijkt verdacht veel op verlamming. Busyness is not business. Drukdoenerij is niet hetzelfde als daadkracht. Want, o ironie, al de tijd die we besteden aan het bespreken van de werkdruk, wordt er niet gewerkt.

Vaak verbergt drukdoenerij dat een team niet helder heeft wat écht belangrijk is. Dan is het een missieprobleem. Die twee vormen een feedbacklus: hoe meer we weten wat we willen, hoe makkelijker we tot actie overgaan. En hoe vaker we dingen doen, hoe beter we leren hoe onze missie in de praktijk werkt.

Herken je dat gevoel van overwhelm? Kies dan niet voor extra werk, maar voor consequente wijzigingen in HOE je werkt.

  • Spreek met je team af wat de drie of vijf belangrijkste dingen zijn die deze week gedaan moeten worden. En doe ze dan samen. Team work betekent dat je samen aan dezelfde doelen werkt, niet naast elkaar.
  • Vermijd inspanningsverbintenissen, formuleer de dingen als resultaten. Zeg niet “samenzitten over promotie voorstelling X”, maar zeg “Voorstelling X gaat donderdag in de verkoop”.
  • Wees streng op nieuwe opportuniteiten. Als je missie ook overeind blijft zonder deze nieuwe kans, laat hem dan gerust even liggen. Het is beter een keer te veel nee te zeggen dan ja.

If it is not a Hell Yeah, it is a Hell No. Een zelfzekere organisatie durft nee zeggen op ideeën die niet helemaal aansluiten bij haar verhaal. Alleen zo komt er ruimte om de Hell Yeahs wél goed te doen. Dat is meteen ook motiverend werken. Het alternatief voor ‘nooit genoeg’ is namelijk ‘Dit hebben we alvast goed gedaan’.

Bangheid, durven of doen?

/in , , , ,

Ken je ze, de alles-hangt-aan-alles-organisaties?

Een cultuurhuis waar ik ooit werkte had nieuwe vuilbakken nodig, maar misschien ging de afvalwet veranderen. Werden het straks drie of vier types afval? Vergadering na vergadering kwam die absurde patstelling op tafel: zolang de nieuwe wet niet bekend was, moesten we de aankoop uitstellen, toch? Tot op vandaag is er niets veranderd aan het aantal types afval.

“Ja, dat zou goed zijn, maar dat kan niet, want eerst…”. Wanneer teams niet tot de uitvoering geraken, heeft dat meestal met bedrijfscultuur te maken.

Durven komt immers pas na veiligheid.

En veiligheid is er in heel wat cultuurhuizen te weinig. Ja, er wordt veel gepraat over experimenteren, maar in de praktijk zijn het organisaties waar trial and error niet beloond wordt. In onzekere organisaties waar geld schaars is en mensen overwerkt zijn, wordt niet experimenteren beloond, maar net ‘geen gedoe’.

De kans dat je in dat soort organisatie op je kop krijgt als je de verkeerde vuilbak koopt is immers groot. “Wie doet nu zo’n investering zonder eerst de wetgeving te checken?”. De aankoopverantwoordelijke voelde dat natuurlijk ook. “Durf te falen” klinkt goed, maar de echte test voor een organisatie is wat er gebeurt met een medewerker die een steek laat vallen.

  • Negeer de onveiligheid niet. Onveiligheid is een emotie en emoties veranderen als je ze de ruimte geeft. Daarom moet je in groep niet alleen leren praten over rationele plannen, maar ook consequent naar emoties leren peilen. Is het spannend? Maak je je er zorgen over?
  • Het is beter vergiffenis te vragen, dan toelating. Als we nog niet zeker zijn over de volledige nieuwe tekst van de website, dan passen we vandaag op z’n minst de helft al aan. Tempo motiveert. Niemand wordt blij van twee weken twijfelen. Was die ene aanpassing achteraf bekeken toch niet ideaal? Dan passen we het zo weer aan.
  • Vier je successen. Spreek op voorhand af wanneer het goed genoeg is en vier dan je successen. Vervang “geen gedoe” systematisch door “goed dat we dit alvast aangepakt hebben”. Dingen die nog niet goed zitten, pakken we consequent de volgende keer op.

Het is pas door op ons gezicht te gaan dat we leren dat de wereld verderdraait ook als we eens een steekje laten vallen. Dit geldt niet alleen voor vuilbakken, maar voor alles wat we doen.

Netwerken komt altijd voor samenwerken

/in , , ,

“Het is allemaal bagger, maar meestal zeg ik gewoon dat het fris klinkt.”

Ik sprak ooit met een programmeur van een poppodium die regelmatig gevraagd werd om demo feedback te geven. Met een koptelefoontje luisterde hij dan naar de opnames van de hoopvolle rockers die aan de overkant van het tafeltje zaten te wachten op de grote doorbraak.

“Het is mijn job niet om die mensen hun droom kapot te maken, weet je?”

Die anecdote illustreert netjes dat verkopen en netwerken twee heel verschillende dingen zijn. Als je bij de eerste kennismaking al meteen wat moet verkopen, is dat moeilijker dan wanneer je elkaar al langer kent. Als die programmeur dat bandje wel al beter kende, zou hij een eerlijker antwoord kunnen geven.

Je moet je dak herstellen wanneer de zon schijnt. Midden in een regenbui is het immers veel lastiger werken. Netwerken komt dus altijd voor samenwerken.

Dat geldt voor klassieke verkoop, maar ook voor andere vormen van samenwerkingen. Een kunstenares die een kunstencentrum binnenloopt met de vraag of zij er een residentie kan komen doen, gaat bijna zeker met een ‘nee’ naar huis. Maar een kunstenares die met een medewerker van een kunstencentrum aan de praat geraakte op een vernissage, heeft al een tikje meer kans.

Uit het niets verkopen noemen we cold selling en niemand vindt dat leuk. Het is beter te vertrekken vanuit respect voor je klant of toekomstige samenwerkingspartner. En dat betekent dat je die eerst moet leren kennen.

Zet de tegenpartij in een positie waarin ze goed kunnen doen. Dat willen we immers allemaal. De uitgebluste programmeur voelde zich in een positie gemanoeuvreerd waarin hij letterlijk nog kon kiezen tussen “bagger aanmoedigen” of “mensen hun droom kapot maken”.  Wanneer je mensen zo met hun rug tegen de muur zet, happen ze zelden toe.

Als je dus merkt dat het moeilijk is om je product te verkopen, dan is het goed om een stapje terug te zetten. Even niet proberen te verkopen, maar investeren in je netwerk dus.

Voor je rotverwende neefjes en nichtjes koop je elk jaar een verjaardagscadeau ook al hebben ze dan niet nodig. Maar tegen de deur-aan-deurverkoper die rondgaat voor een goed doel, zeg je wel nee. Het verschil?

Met de eerste heb je een warme band, de tweede is zo’n rug-tegen-de-muur-situatie.

Subsidies: Niemand wordt beter van de loopgravenoorlog

/in ,

Het rommelt al wekenlang in het Antwerpse gesubsidieerde kunstenveld. Het begon bij de beslissing van de stad om alle projectsubsidies voor kunstenaars te schrappen. Het escaleerde tot een gênant dovemansgesprek tussen politiek en kunstenveld.

Dit weekend kwam daar nog het schandaal rond de vzw achter Gent Jazz en Jazz Middelheim bovenop. Franky Devos van Viernulvier hoopt vandaag in De Standaard dat dit het einde is van een cultuur van toxisch leiderschap in de sector. Maar hij waarschuwt terecht dat ook dit schandaal heel makkelijk kan omslaan in brede politieke statements tegen cultuursubsidies.

Het is een non-gesprek geworden. Politiek en sector hebben zichzelf te lang neergelegd bij een loopgravenoorlog waar veel geroepen wordt, maar weinig opgebouwd.

Dat is jammer, want er valt heel wat te bespreken.

In Londen ligt de subsidie van de English National Opera onder vuur, maar wél om een inhoudelijke reden. Die reden is publieksbereik en kent voorstanders en tegenstanders.

Vorige maand las ik ook ‘Grazen boven het Kunstgras‘ van Melle Daamen, een boek dat bijzonder kritisch is voor de manier waarop kunstsubsidies worden gebruikt in Nederland. Het is soms wat kort door de bocht, maar er staan wél interessante voorstellen in waar je voor of tegen kan zijn.

Tussen ‘alles houden zoals het is’ en ‘alles afschaffen’ zitten immers zoveel betere opportuniteiten.

Alan Feld verwoordde dat ooit goed. De belastingbetalers zijn ‘patrons despite themselves‘, geldschieters zonder dat ze er zelf om gevraagd hebben. Is het dan niet logisch dat we het subsidiedebat niet alleen overlaten aan politici en de gesubsidieerde sector, maar ook aan dat publiek zelf?

Een goed subsidiebeleid weegt de noden van kunstenaars en publiek af. Gesubsidieerde huizen en politici hebben dan de rol die noden zo goed mogelijk te verenigen.

Dat laatste kan je alleen maar doen, als je ook bereid bent uit de loopgraven te komen. Als het vertrouwen er nog niet is om elkaar direct te benaderen, dan is het alvast een goed idee om alletwee een stap dichter te zetten naar dat publiek.

Op die manier komen we elkaar straks ook wel weer tegen.

Morgen is bijna hier. Waarom de huidige podium-chaos beloftevol is.

/in , , , ,

Het internationale toeren wil maar niet lukken.

Hypebot had recent een stukje over het groeiend aantal afgelastingen (bedankt VI.BE-nieuwsbrief voor de link!). Wat echter meteen opvalt is dat elke band een andere verklaring voor de cancellation lijkt te hebben.

Bij Animal Collective gaat het voornamelijk om de toegenomen kostprijs van internationaal toeren. Voor Santigold en Arlo Parks gaat het om hun mentale gezondheid. En ook voor indie-hype Wednesday is toeren te duur, maar uit hun boekhouding bleek dat ze maar voor één (!) van de zeven shows op hun toernee betaald werden.

Dat de motor post-corona niet aanslaat is duidelijk. Maar wat moeten we met zo’n waslijst aan anecdotes? Wat is de rode draad?

Het lijkt op een paradigmaverschuiving. Of beter gezegd: op de fase vlak vóór zo’n verschuiving.

De term paradigm shift komt van de Amerikaanse wetenschapsfilosoof Thomas S. Kuhn. Hij beschreef de stappen waarin wetenschappelijke revoluties lijken te gebeuren. Vandaag geloven we dat de aarde rond de zon draait, maar niet zo heel lang geleden geloofden mensen exact het omgekeerde.

Hoe gingen we van het ene inzicht naar het andere?

Zo’n paradigm shift gebeurt volgens Kuhn niet geleidelijk, maar heel plots. En vlak voor het zo ver is, gaat onze bestaande expertise door een crisis: losse eindjes en tegenstelling stapelen zich op. Wat gisteren nog vlot werkte, sputtert vandaag.

Ik denk dat we op dezelfde manier naar de huidige podium-chaos moeten kijken. Het einde van het ene verhaal, is het begin van een ander.

Steeds vaker merken we dat de beproefde aanpak niet meer werkt. Animal Collective is een bekende groep, met een fanbase, mét een nieuwe plaat én goeie recensies. Hoezo kunnen ze niet toeren? Hoezo haalt een hype-groep als Wednesday geen geld uit hun shows?

Het is een crisis die al veel langer aan het opbouwen is, maar die post-corona op springen staat. Een nieuw verhaal over onze industrie dringt zich op. Kuhn zou zeggen dat we even moeten doorbijten: binnenkort komt er een betere manier van kijken naar toeren, concerten, publiek en verkoop.

Wie gehoopt had op business as usual na corona komt bedrogen uit. Dit zijn geen rustige tijden, maar wel heel belangrijke.

Morgen is bijna hier.

Podia moeten opnieuw hun publiek gaan bekeren.

/in , , , , ,

Een vervelende gedachte: wat als het onze eigen schuld is, dat ons publiek niet terugkeert?

Excuses genoeg: corona, oorlog, de energiecrisis, … Maar is dat niet wat te gemakkelijk? De coronacrisis was ongetwijfeld een verstorend event, maar zalen hadden al veel langer het contact met het publiek te los gelaten.

Anderhalf jaar geleden schreef ik al over hoe het sluipende consumentisme in onze sector ons allemaal inwisselbaar dreigt te maken.

De laatste 15 jaar zijn we heel eenzijdig over producten gaan praten. Over shows en headliners, kaartjes en VIP-arrangementen. Die mercantiele aanpak kwam steeds meer in de plek van het waarom van onze huizen. En dus werden we steeds beter in het aankondigen van shows, maar steeds slechter in uitleggen hoe ons podium de wereld beter maakt.

In dezelfde beweging werd de rol van het publiek steeds meer gereduceerd tot kaartjes en drankjes kopen. Hoeft het dan te verbazen dat ze vandaag net niet onze show kiezen uit de waslijst van vrijetijdsproducten?

Podia moeten opnieuw hun publiek gaan bekeren. De missie mag weer voorop.

Als je bijvoorbeeld een zaal bent die jong experimenteel talent een podium geeft, dan hebben kortingstarieven geen zin. Het gaat dat publiek immers niet om ‘waar voor ons geld’. Vertel hen dat ze mee een alternatief bouwen in een wereld vol gladde mainstream.

Een podium is immers een verbond tussen gelijkgestemden. Een verbond om de wereld beter te maken. Leer terug begrijpen hoe die betere wereld er voor jouw publiek uitziet en help ze dat realiseren. Missiegedreven organisaties zijn immers geen eenrichtingsverkeer, maar een samenzwering met het publiek.

En net dàt mogen we terug een tikje luider verkondigen.

Het uitroeptekenmodel. Hoe alle elementen van je organisatie samenhangen.

/in , , ,

Hoe hangt alles aaneen?

Hoe rijm je de zakelijke en de artistieke kant? De visie en de praktijk? Je moet niet alleen een begroting én een missietekst weten te maken, maar je moet ook nog weten hoe die documenten in elkaar passen.

Na meer dan vijftien jaar leidinggeven aan culturele organisaties ben ik er achter dat ik geen fan ben van het klassieke onderscheid ‘artistiek’ versus ‘zakelijk’.

Ik vind het een kunstmatige scheiding tussen inhoud en vorm die goed klinkt op papier, maar in de praktijk waardeloos is. Maar hoe moet het dan wel?

Ik spreek vaak van het uitroeptekenmodel. Vergeet de tweedeling. In plaats van ‘artistiek’ versus ‘zakelijk’ werkt je organisatie in het spanningsveld van drie elementen: je missie, je bedrijfsmodel en je publieksdialoog.

  • je missie, dat is het antwoord op de vraag ‘Hoe wil je de wereld veranderen?’
  • je bedrijfsmodel, daar zitten alle vragen over producten, klanten, kosten en inkomsten.
  • je publieksdialoog is hoe je met de wereld praat (en zij met en over jou).

Deze drie element hebben elk een heel eigen taal. De missie spreekt vurig over de ‘waarom’. In het bedrijfsmodel praat je rationeel over inkomsten, kosten, producten en klanten. En bij publieksdialoog gaat het over community. Over hoe we samen praten over wat we doen (en wat er te doen is).

Die verschillende talen leren spreken is het geheime recept van een succesvolle organisatie en als je ze visueel in relatie tot elkaar zet, krijg je een mooi uitroepteken.

 

 

Ik gebruik het uitroeptekenmodel vaak om te praten over de werking van culturele organisaties. Ik zal het de komende maanden dan ook geregeld gebruiken om dieper in te gaan op strategische vraagstukken.

Herken jij de drie talen in jouw werking? En zie je welk deel minder sterk is uitgewerkt? Ik hoor het graag.

Een vos in een veld. Artificiële intelligentie in de kunsten.

/in , ,

In 1996 versloeg de computer Deep Blue tijdens een partijtje schaken de toenmalige wereldkampioen Garry Kasparov.

Kunstmatige intelligentie versloeg met brute kracht een van de slimste mensen op aarde. In de jaren die erop volgden ontwikkelden we steeds betere zelflerende computers. De technologische vooruitgang is indrukwekkend.

Vorige week deed een computer vermoeden dat het Kasparov-moment voor de kunsten niet veraf meer is. (Of toch?)

DALL-E2 genereert tekeningen, schilderijen en zelfs foto-realistische afbeeldingen vanuit een geschreven instructie.

“Maak een schilderij van een vos die in een veld zit bij zonsopgang in de stijl van Claude Monet”. Dat soort dingen. Of: teken twee beren die gaan winkelen in het oude Egypte.

DALL-E2 -een woordspeling op Salvador Dalí en het schattige Pixar-robotje WALL-E- produceert het allemaal. En doet dat bijzonder goed.

Kunst is geen wedstrijd zoals schaken dat is. Maar artistieke artificiële intelligentie zal een onmiskenbare impact hebben op onze maatschappelijke verhalen, onze cultuur en onze kunst.

Als je AI stiekem nog altijd beschouwt als ver van m’n bed, is het tijd om wakker te worden. De volgende zet zou wel eens dicht bij schaakmat kunnen komen.

Is professioneel netwerken niet je ding? Hier zijn drie inzichten die jou meteen verderhelpen.

/in , , , ,

Ben jij een geboren netwerker? Ik was het in elk geval niet.

Te vaak eindigde ik op professionele netwerk-events bij het groepje mensen dat ik al kende.

Ik besefte dat ik het verkeerd aanpakte en misschien maak jij wel dezelfde fout.

Netwerken gaat niet om goedkope wijn drinken en de hele tijd stralend staan glimlachen in de hoop dat je op iemand interessant botst.

In se komt echt netwerken altijd neer op een variant op deze vraag: 

“Ik ben bezig met X. Ik zoek iemand die me kan helpen met X. Kan jij dat? Of weet je iemand die dat kan?”

Als je het zo zegt, klinkt het wat houterig, maar door deze zin steeds opnieuw te parafraseren leerde ik steeds vaker de juiste mensen tegenkomen.

Hier zijn drie belangrijke lessen die ik leerde

  1. Wees direct met je vraag. “Ik ben op zoek naar nieuwe klanten dus als je me aan contacten kan helpen, zou dat geweldig zijn“, is stukken beter dan “Tja, ik ben zo een beetje mijn organisatie verder aan het uitbouwen (en zo)“
  2. Verwar verkopen en netwerken niet. Verkoop tijdens het netwerken geen afgewerkte producten aan mensen, maar geef hen de kans om mee te sleutelen aan het verhaal. “Ik worstel met X” geeft hen de kans om te helpen. Dat is niet het geval bij “Ik doe X. Wil je het hebben?“.
  3. Verlaat een gesprek nooit zonder buit. Op het einde van het gesprek ga je altijd met resultaat naar huis. Soms is dat de belofte om later opnieuw contact op te nemen (doe dat dan ook!). Maar net zo goed vertrek je met een nieuwe doorverwijzing. De enige keer dat je zonder resultaat uiteen mag gaan, is wanneer beide partijen het er over eens geraken dat jullie elkaar echt niet kunnen helpen.

Vergeet goede voornemens. Met deze vijf attitudes haal je het meeste uit 2022.

/in , , ,

In plaats van onszelf overambitieuze doelen op te leggen, denken we in 2022 beter na over hoe we onze manier van werken zélf willen verbeteren. Hier zijn vijf attitudes die ik mezelf in het nieuwe jaar verder wil aanleren. Ik ben heel benieuwd naar wat die van jou zijn.

1. Plezier vinden in onzekerheid.

Al bijna twee jaar verstoort die pandemie alles. Leuk is het niet, maar net buiten de comfortzone leren we het meeste. Dus waarom proberen we niet wat meer te genieten van die onzekerheid? Het avontuur opzoeken in alles wat we doen dus. Want als niets nog zeker is, dan kan plots heel veel.

2. Niet zeuren, maar poetsen.

Het is normaal dat we ons verlamd voelen door alles wat er vandaag rond ons gebeurt. Niets helpt beter tegen dat gevoel van overweldigd worden dan actie. Veel te lange to do-lijst? Begin alvast met het eerste item. Kan je niet kiezen tussen drie opties? Ga voor nummer één. Soms is het zo eenvoudig. Bezig blijven is het beste middel tegen verlamming.

3. Ga altijd uit van goede bedoelingen.

Het is niet moeilijk om je te ergeren aan andere mensen. Wanneer de druk op de ketel staat, kunnen we minder hebben van elkaar. Maar vandaag hebben we net meer dan ooit mildheid en begrip nodig. Vraag je af wat de meest positieve lezing is die je kan geven aan de acties van anderen en ga ervan uit dat ze het zo bedoelden.

4. Minder social media, meer conversatie.

Er is niks sociaals aan een algoritme dat beslist wat jij mag lezen en wie jouw reacties mag zien. Behandel socials als een noodzakelijk kwaad en haal conversaties zo snel mogelijk weg van die platformen (“Interessant punt! Zin om daar binnenkort eens over door te bomen tijdens een zoom-call?”). Schrijf je rechtstreeks in op nieuwsbrieven van organisaties die je interessant vindt (en begin je eigen nieuwsbrief!). En waarom zou 2022 niet het jaar zijn waarin je eindelijk die toxische Facebook-account verwijdert?

5. Als je snel wil reizen, ga dan alleen. Als je ver wil reizen, ga dan samen

Investeer meer in samenwerkingen. In crisistijden is het verleidelijk om terug te plooien op onze bekende netwerken en rollen. Maar zo ontstaat net tunnelvisie. Stel dit jaar wat vaker de vraag “Wie is er met hetzelfde probleem bezig als ik?” en spreek met hen af voor koffie of een online babbel.