Zappa had gelijk. De belangrijkste vraag is niet Waarom of Hoe.

/in , , , ,

Ik ben er 95% zeker van dat ik ooit een televisie-interview zag met Frank Zappa.

“The most important question is not Why, How or What, but What The Fuck“, orakelt hij erin. Ik zie het interview voor me. Ik vind er niets van terug via Google.

(Bestaat dat interview echt? Ook ChatGPT lijkt het niet te kennen.)

What The Fuck is géén goede vraag voor een organisatie. Verbijstering is geen productieve strategie. Maar Zappa had wel gelijk.

Mensen praten vaak over de Why, How en What (zeker na de bestseller van Simon Sinek),  maar vergeten daarbij een interessantere vraag.

Wat is het eerstvolgende dat ik moet doen? What’s Next? 

Het fijne aan “Wat nu?” is immers dat het een oriënterende vraag is. Het vereist dat je je omgeving en je organisatie bekijkt en vanuit die kennis beslist om gerichte actie te ondernemen.

  • laaghangend fruit: wat zijn de quick wins die ons het snelst vooruit zullen helpen met een minimum aan werk?
  • een begin maken: wat is iets waar we gisteren al mee bezig hadden moeten zijn?
  • losse eindjes knopen: hoe sluiten we projecten uit het verleden af zodat er energie komt voor nieuwe dingen?

Teamleden durven al eens op een andere golflengte zitten. De ene kijkt naar de missie, maar krijgt die niet concreet. De ander is een doener maar hangt vast aan een even eindeloze als banale to do-lijst.

De “Wat nu?” zit daar precies tussen.

Actie is de remedie tegen een verlamde organisatie. En “Wat Nu?” is de juist actie. Iedereen heeft een evenwicht nodig tussen actie en oriënteren. Organisaties die dat evenwicht lichtjes in het voordeel van de actie weten te hellen, hebben echter altijd het meeste impact.

Soms moet je gewoon dóén. Drie acties die je overwerkte organisatie uit de verlamming halen.

/in , , , ,

“Oh jee, er is nóg een partnerschap bevestigd.”

De vrouw hield haar telefoon omhoog alsof ze de e-mail aan het team wilde laten zien. We zaten samen over de toekomststrategie van het cultuurhuis en dat gesprek liep vast op een paradox. “We doen gewoon te veel”, zei de ene. “En nog is het niet genoeg”, zei de andere. En toen kwam die e-mail binnen.

Ik zie het vaak: die opmerkelijke combinatie van schuldgevoel en overwerkt zijn. Constant extra werk aannemen, lijkt verdacht veel op verlamming. Busyness is not business. Drukdoenerij is niet hetzelfde als daadkracht. Want, o ironie, al de tijd die we besteden aan het bespreken van de werkdruk, wordt er niet gewerkt.

Vaak verbergt drukdoenerij dat een team niet helder heeft wat écht belangrijk is. Dan is het een missieprobleem. Die twee vormen een feedbacklus: hoe meer we weten wat we willen, hoe makkelijker we tot actie overgaan. En hoe vaker we dingen doen, hoe beter we leren hoe onze missie in de praktijk werkt.

Herken je dat gevoel van overwhelm? Kies dan niet voor extra werk, maar voor consequente wijzigingen in HOE je werkt.

  • Spreek met je team af wat de drie of vijf belangrijkste dingen zijn die deze week gedaan moeten worden. En doe ze dan samen. Team work betekent dat je samen aan dezelfde doelen werkt, niet naast elkaar.
  • Vermijd inspanningsverbintenissen, formuleer de dingen als resultaten. Zeg niet “samenzitten over promotie voorstelling X”, maar zeg “Voorstelling X gaat donderdag in de verkoop”.
  • Wees streng op nieuwe opportuniteiten. Als je missie ook overeind blijft zonder deze nieuwe kans, laat hem dan gerust even liggen. Het is beter een keer te veel nee te zeggen dan ja.

If it is not a Hell Yeah, it is a Hell No. Een zelfzekere organisatie durft nee zeggen op ideeën die niet helemaal aansluiten bij haar verhaal. Alleen zo komt er ruimte om de Hell Yeahs wél goed te doen. Dat is meteen ook motiverend werken. Het alternatief voor ‘nooit genoeg’ is namelijk ‘Dit hebben we alvast goed gedaan’.

Bangheid, durven of doen?

/in , , , ,

Ken je ze, de alles-hangt-aan-alles-organisaties?

Een cultuurhuis waar ik ooit werkte had nieuwe vuilbakken nodig, maar misschien ging de afvalwet veranderen. Werden het straks drie of vier types afval? Vergadering na vergadering kwam die absurde patstelling op tafel: zolang de nieuwe wet niet bekend was, moesten we de aankoop uitstellen, toch? Tot op vandaag is er niets veranderd aan het aantal types afval.

“Ja, dat zou goed zijn, maar dat kan niet, want eerst…”. Wanneer teams niet tot de uitvoering geraken, heeft dat meestal met bedrijfscultuur te maken.

Durven komt immers pas na veiligheid.

En veiligheid is er in heel wat cultuurhuizen te weinig. Ja, er wordt veel gepraat over experimenteren, maar in de praktijk zijn het organisaties waar trial and error niet beloond wordt. In onzekere organisaties waar geld schaars is en mensen overwerkt zijn, wordt niet experimenteren beloond, maar net ‘geen gedoe’.

De kans dat je in dat soort organisatie op je kop krijgt als je de verkeerde vuilbak koopt is immers groot. “Wie doet nu zo’n investering zonder eerst de wetgeving te checken?”. De aankoopverantwoordelijke voelde dat natuurlijk ook. “Durf te falen” klinkt goed, maar de echte test voor een organisatie is wat er gebeurt met een medewerker die een steek laat vallen.

  • Negeer de onveiligheid niet. Onveiligheid is een emotie en emoties veranderen als je ze de ruimte geeft. Daarom moet je in groep niet alleen leren praten over rationele plannen, maar ook consequent naar emoties leren peilen. Is het spannend? Maak je je er zorgen over?
  • Het is beter vergiffenis te vragen, dan toelating. Als we nog niet zeker zijn over de volledige nieuwe tekst van de website, dan passen we vandaag op z’n minst de helft al aan. Tempo motiveert. Niemand wordt blij van twee weken twijfelen. Was die ene aanpassing achteraf bekeken toch niet ideaal? Dan passen we het zo weer aan.
  • Vier je successen. Spreek op voorhand af wanneer het goed genoeg is en vier dan je successen. Vervang “geen gedoe” systematisch door “goed dat we dit alvast aangepakt hebben”. Dingen die nog niet goed zitten, pakken we consequent de volgende keer op.

Het is pas door op ons gezicht te gaan dat we leren dat de wereld verderdraait ook als we eens een steekje laten vallen. Dit geldt niet alleen voor vuilbakken, maar voor alles wat we doen.

Schrijven is beter dan babbelen.

/in , , ,

Mijn favoriete methode om een project zo snel mogelijk van de brainstorm in de actiefase te krijgen is de one-pager.

Na de brainstorm schrijft één iemand van de projectgroep de essentie van het project kort uit. Geen flauw verslag van de brainstorm zelf dus, maar een helder overzicht van hoe ze het project begrepen hebben.

  • Werktitel. Geef het kind zo snel mogelijk een naam. Zo wordt het echt.
  • Succes. Wat is het doel van het project? Welke probleem lost het op?
  • Voor wie? Voor wie doen we het? Wie moet straks tevreden zijn over het resultaat?
  • Projectteam. Wie doet er allemaal mee? Wat is hun e-mail en telefoonnummer? Welke inbreng hebben ze?
  • Retroplanning. Wat is de voorlopige timing van het project? Wat zijn de tastbare deliverables en deadlines? En hoe kunnen van daaruit terugrekenen?

Dit soort schrijven is ondankbaar werk, want één iemand steekt er alle energie in en de rest mag er daarna wat op schieten. Het is daarom belangrijk dat die commentaar geen vrijblijvende mondelinge schietkraam is. Iedereen bereidt het schriftelijk voor. Het liefst werk ik daarbij in een collaboratief tekstprogramma zoals Google Docs dat toelaat om met verschillende mensen tegelijk te commentariëren.

In onze hersenen lijken onze ideeën meestal te kloppen. Papier is een stuk minder vergevingsgezind. Die commentaren geven dus inzicht in de zwaktes van het project. Wat ontbreekt er nog? Wat kan beter geformuleerd worden? Waar verschillen de meningen? Na die schriftelijke commentarenronde herschrijven we de one-pager dan naar een tweede versie.

Zo komen onuitgesproken conflicten op tafel. Dit lijkt vaak een frustrerend rondje debatteren over het geslacht der engelen, maar net hier zijn de nuances belangrijk. Ik begeleidde een tijd terug een project dat zich richtte op kunstenaars. Beginnende kunstenaars volgens de ene, kleine kunstenaars volgens de andere. Tijdens de losse babbels waren we hier nooit over gevallen, maar toen het op papier moest werd het een probleem. Door steeds verder te herschrijven, stemden we de violen nauwkeuriger.

De dingen die je nog niet goed kan verwoorden op papier zijn net de dingen die je verder moet verkennen.

Eerst moet het projectteam door deze oefening, pas daarna kan je potentiële externe partners en geldschieters betrekken. En ook die partners zullen weer aanleiding geven om je one-pager te herschrijven. Zo bouw je heel doelgericht een steeds concreter plan van aanpak mét je team.

Alweer geen goede voornemens. Mijn vijf attitudes voor 2023

/in ,

Aan de start van 2022 schreef ik vijf werkattitudes neer die ik mezelf meer wilde aanleren. Het was een alternatief voor de traditionele goede voornemens (waar ik nooit zo goed in was). Al gauw kreeg ik reactie van een aantal lezers die me hun lijstje van werkattitudes van het jaar bezorgden. Ik hoop dus dat dat een fijne traditie wordt.

Wil je jezelf voor 2023 ook een aantal betere attitudes aanleren? Laat het me dan weten! Dit zijn alvast de mijne voor het nieuwe jaar.

1. Rust en plezier vinden in onzekerheid.

Ook 2022 was een masterclass in onzekerheid. De ene crisis volgde de andere op in de wereld. Ook op persoonlijk werkgebied gingen we een paar keer stevig in het rood. Ik slaagde erin om vorig jaar een gewoonte te bouwen van (bijna) dagelijkse meditatie en dat helpt me heel erg bij het omgaan met chaos. Dat blijven we doen. ‘Rust en plezier vinden in onzekerheid’ stond in 2022 in m’n lijstje en gaat zo mee naar 2023.

2. Wees kieskeurig in je projecten en ga er vervolgens honderd procent voor.

Toen ik net begon als adviseur heb ik te vaak ‘ja’ gezegd op dingen waar ik maar half in geloofde. Tijdens de pandemie leek het beter om “iets” te doen dan “niets”. Vorig jaar zei ik eindelijk ook wat meer ‘nee’. Niet dat ik nu een aanhanger ben geworden van If it is not a hells yeah, then it’s a hells no. Lang niet alle delen van belangrijk werk voelen immers hells yeah aan. En soms moet een project de kans krijgen om te groeien.

Eens je het aanpakt, moet je je er daarom dan ook op smijten.

3. Ga altijd uit van goede bedoelingen.

Deze nemen we mee uit het vorige jaar. Ook in 2022 kwam ik bij klanten terecht waar er conflicten waren tussen teamleden. Het is een menselijke reflex om dat te vertalen in een verhaal van goeden en slechten. Vaak zijn mensen al een stuk geholpen als je dat perspectief kan veranderen. Dat het niet gaat om goeden en slechten, maar om mensen die elk op hun eigen manier goed willen doen (en elkaar daarmee soms stevig tegenwerken).

Ik greep een paar keer terug naar “Dealing With People You Can’t Stand” (1994) van Brinkman en Kirschner, een grappig geschreven HR-boekje over verschillende noden bij verschillende medewerkers en wat er gebeurt als de druk op de ketel staat.

Begrijpen wat de ander nodig heeft, helpt je ook begrijpen hoe je beter kan samenwerken.

4. Actiever netwerken, online en offline.

Ik ben beter geworden in netwerken, maar nog niet goed genoeg. Ik worstel de laatste tijd heel erg met netwerken via socials. Ik geloof sterk dat je je klanten moet gaan zoeken waar ze zitten. En mensen in de cultuursector zitten nog heel vaak op Facebook. Voor het eerst begin ik te twijfelen of ik daar ook niet terug moet opzitten. Ik geef toe: het is met lange tanden. Ik verwijderde Facebook in 2018 en dat voelt nog steeds als vakantie voor m’n brein. Halverwege 2022 heb ik na tien jaar ook Twitter opgegeven en ik kan niet zeggen dat ik het mis. Maar ik heb wel het gevoel dat ik wat uit the loop ben. Hoe doe ik mee met de maatschappelijke conversatie zonder al die overprikkeling? Ik ben er nog niet uit. Laat me gerust weten hoe jij dat aanpakt.

Op LinkedIn vind je me trouwens wel.

5. Doe niet alles alleen. Investeer in duurzame samenwerkingen.

Door de aard van mijn werk ben ik bijzonder autonoom en dat ligt me wel. Maar tegelijk merk ik dat ik duurzame samenwerkingen mis. Die eenzaamheid is typisch voor bepaalde soorten kenniswerk, maar heeft ook een persoonlijkere dimensie. Zij die het verhaal van mijn vertrek bij Trix kennen weten dat het een pijnlijk en onverwacht verraad was. Ik merk dat ik het als mens daarna lang erg moeilijk heb gehad om me opnieuw voor lange termijnsopdrachten te engageren. En toen kwamen er twee pandemiejaren waarin je letterlijk afstand moest houden van andere mensen. De laatste jaren heb ik heel hard gewerkt, maar ook heel alleen. Dat is gelukkig stilaan aan het veranderen.

Het klassieke ABC van welzijn op het werk bestaat uit uit Autonomy (A), Belonging (B) en Competence (C). 2022 was een goed jaar voor die A en die C, maar te veel dingen deed ik alleen. De projecten die ik wél samen deed met anderen, bevielen me heel erg.

Duurzaam samenwerken wordt dan ook een belangrijke attitude voor 2023.

Is professioneel netwerken niet je ding? Hier zijn drie inzichten die jou meteen verderhelpen.

/in , , , ,

Ben jij een geboren netwerker? Ik was het in elk geval niet.

Te vaak eindigde ik op professionele netwerk-events bij het groepje mensen dat ik al kende.

Ik besefte dat ik het verkeerd aanpakte en misschien maak jij wel dezelfde fout.

Netwerken gaat niet om goedkope wijn drinken en de hele tijd stralend staan glimlachen in de hoop dat je op iemand interessant botst.

In se komt echt netwerken altijd neer op een variant op deze vraag: 

“Ik ben bezig met X. Ik zoek iemand die me kan helpen met X. Kan jij dat? Of weet je iemand die dat kan?”

Als je het zo zegt, klinkt het wat houterig, maar door deze zin steeds opnieuw te parafraseren leerde ik steeds vaker de juiste mensen tegenkomen.

Hier zijn drie belangrijke lessen die ik leerde

  1. Wees direct met je vraag. “Ik ben op zoek naar nieuwe klanten dus als je me aan contacten kan helpen, zou dat geweldig zijn“, is stukken beter dan “Tja, ik ben zo een beetje mijn organisatie verder aan het uitbouwen (en zo)“
  2. Verwar verkopen en netwerken niet. Verkoop tijdens het netwerken geen afgewerkte producten aan mensen, maar geef hen de kans om mee te sleutelen aan het verhaal. “Ik worstel met X” geeft hen de kans om te helpen. Dat is niet het geval bij “Ik doe X. Wil je het hebben?“.
  3. Verlaat een gesprek nooit zonder buit. Op het einde van het gesprek ga je altijd met resultaat naar huis. Soms is dat de belofte om later opnieuw contact op te nemen (doe dat dan ook!). Maar net zo goed vertrek je met een nieuwe doorverwijzing. De enige keer dat je zonder resultaat uiteen mag gaan, is wanneer beide partijen het er over eens geraken dat jullie elkaar echt niet kunnen helpen.

Mijn agenda liep vol met andermans afspraken. Hier is hoe time blocking dat veranderde.

/in ,

Tussen twee vergaderingen door, kwam ik aan m’n eigen werk toe.

Ik gebruikte m’n agenda helemaal fout. Eerst was hij helemaal leeg en dan begon hij zich snel te vullen met andermans afspraken. En natuurlijk waren al die afspraken belangrijk.

Time blocking heeft dat veranderd.

Het principe is eenvoudig: in plaats van te beginnen met een lege kalender, begin je met een volle. Als ik verwacht een dag in de week voor een bepaalde klant te werken, dan blokkeer ik elke week een dag voor die klant tot het project ten einde is.

Ik boek zaterdag en zondag ook steevast in als ‘vrije tijd’.

Dat wil niet zeggen dat die blokken niet kunnen verschuiven. Soms is het fijner om een zaterdagje door te werken, maar dan moet je een ander moment in de week zoeken om mee te ruilen. Dat kan dan betekenen dat je een maandagochtend in het park doorbrengt.

Time blocking gaat over het beschermen van je tijd.

Productiviteit gaat niet over nóg meer werk in je dag proppen. Het gaat erom de dingen te kunnen doen die je wil doen. En over de tevredenheid die je voelt als je ze gedaan hebt.

  1. Ik doe zelden meer dan drie Time Blocks per dag. Als je begint met je blokjes op te delen in stukken van 15 minuten, dan is je dag een ongeconcentreerd rommeltje.
  2. Op het einde van de dag heb ik meestal een half uurtje ‘mailbox zero en admin’ om de nieuw binnengekomen dingen te verdelen. (Lees: ik beslis dan in welk blok ik die vraag ga verwerken).
  3. Cluster items op je to do list. Ik doe m’n facturen en papierwerk meestal op maandag, dus dat soort items spaar ik dan ook voor die dag.

Het eerste wat ik door time blocking leerde was dat het moeilijk was om alles in één week te proppen. Dat is een goede zaak.

Het was het begin van het inzicht, dat ik meer bewust moest omspringen met m’n werktijd.