In 2022 moeten we het najaar anders plannen.

/in , , , , ,

Ook in 2022 komen er coronagolven.

We kunnen nog niet zeggen hoe erg ze zullen zijn, maar we weten wél dat er periodes zullen zijn waarin het ‘gewone’ tempo ernstig verstoord zal worden. Met name de wintermaanden zijn gevaarlijk terrein voor organisatoren.

Zouden we daar dan nu alvast geen rekening mee houden in onze najaarsplannen voor 2022?

In december 2022 moet je niet te veel grote indoor-activiteiten plannen. Die doen we misschien beter in de zomer. En als december 2022 toch veilig blijkt te zijn, dan kunnen we last-minute nog altijd wat extras organiseren.

Geen plan B dus, maar een plan A+.

Dat soort denkoefeningen gebeurt stilaan overal.

Zo pleitte huisarts Roel Van Giel in De Morgen alvast voor een gelijkaardige herdenking van de ziekenhuisseizoenen. “Misschien moeten we van de zomer meer het seizoen van de niet-dringende operaties maken, zodat we in de winter meer capaciteit hebben“, zei hij.

En een paar weken geleden suggereerde een kinderarts in diezelfde krant dat ook het verschuiven van schoolvakanties een slimme oplossing zou kunnen zijn voor de komende jaren.

Net als schooljaren overlappen cultuurseizoenen nogal sterk met het hoogseizoen van het coronavirus.

Kunnen we onze kalenders al in 2022 niet een beetje uiteen beginnen schuiven met die van het virus? En events plannen die bewust agnostisch zijn over het virus?

Minder binnenactiviteiten in de winter dus.

Dat we in 2021 nog een beetje een afwachtende houding hadden, was heel begrijpelijk. Wie weet waaide het allemaal wel over. Voor 2022 hebben we geen reden meer om af te wachten.

Want met wat we nu weten, blijft dit virus ook volgend jaar bij ons.

Alsof het vanzelf gaat: wat event-organisatoren kunnen leren uit de mondmaskerplicht.

/in , , , ,

Ik maakte met een medepassagier een grapje over the Dutch chin fever, de Nederlandse kin-koorts.

De lakse manier waarmee op de luchthaven van Schiphol omgegaan werd met corona-maatregelen viel op. Afstanden werden niet gerespecteerd en veel te veel reizigers hadden hun mondmasker ergens ten zuiden van hun neus hangen. Vandaar het grapje: dat er een kin-bedreigende ziekte rondwaarde in Nederland waar wij als buitenlanders niets van wisten.

De verklaring was nochtans eenvoudig.

Het personeel op de luchthaven zelf was heel erg laks.

Niet alleen werden mensen zonder masker niet aangesproken, maar security-personeel, baliemedewerkers en zelfs een paar piloten (!) liepen rond zónder. Ik schreef anderhalf jaar geleden al over dit principe: als er geen zichtbare correctie is op ongewenst gedrag, dan neemt de bereidheid om zich aan maatregelen te houden af.

“Als je als enige in de supermarkt een mondmasker draagt terwijl er overal bordjes hangen met de vraag om mondmaskers te dragen, dan neemt je eigen motivatie af. Wanneer grote groepen mensen de richtlijnen niet volgen, moet er zichtbaar gecorrigeerd worden. Het gaat daarbij niet om een pakkans van 100%, maar om zichtbare repressie.”

Anderen corrigeren vinden we niet prettig.

We laten het daarom graag over aan professionals. In dit geval was het fijner mocht het luchthavenpersoneel mensen hebben aangesproken. En hierin schuilt ook buiten het virusseizoen een les voor event-organisatoren.

Rokers aanspreken in concertzalen, deden we ook niet altijd even consequent. “Het is onbegonnen werk”, hoorde je dan wel eens. Maar daarmee verlegden we de last wel naar de individuele bezoekers die elkaar moesten gaan aanspreken. Hetzelfde geldt voor ander sociaal ongewenst gedrag van racistische praat tot voorsteken aan de bar.

Iemand moet the bad cop spelen.

Ik landde in de luchthaven van Alicante in Spanje en het contrast kon niet groter zijn.

Coronadocumenten werden gecontroleerd en de omroeper benadrukte dat mondmaskers ook over de neus moesten gedragen worden. Wie dat niet deed werd aangesproken, maar vooral: slordige maskers werden onder groepsdruk ineens correct gedragen.

Het leek zelfs alsof in Spanje heel dat covid-gedoe moeiteloos verliep.

Ziedaar het geheim van goede hospitality: dat de dingen zo goed georganiseerd zijn, dat het lijkt alsof ze vanzelf gaan.

Overwerkte organisatie? Zo vind je de juiste prioriteiten terug.

/in , , ,

Een culturele organisatie is veel werk.

Dat geldt voor alle sectoren, maar vooral bij waardegedreven werkingen die drijven op passie, is het heel moeilijk om nee te zeggen. Helaas betekent dat ook dat al dat werk nooit genoeg is.

Als alles belangrijk is, is alles een prioriteit.

En hoe meer je overwerkt bent, hoe moeilijker het wordt om hoofd- van bijzaak te scheiden. Het helpt dan om de juiste vraag te stellen:

“Welk probleem zijn we aan het oplossen? (En voor wie zijn we dat aan het doen?).

In (overwerkte) waardegedreven organisaties is dat soms een lastige vraag. Doen we de dingen niet gewoon omdat ze inherent belangrijk zijn? Los van een probleem?

Kijk wat er gebeurt als je je werk niet als een aanbod formuleert, maar als een oplossing:

  • Aanbod : “We zijn een kleine concertzaal”
  • Oplossing: “In onze gemeente is er te weinig popmuziek. Wij zorgen dat er regelmatig concerten zijn van binnen- en buitenlandse muzikanten voor een publiek van muziekfans.”

 

  • Aanbod: “We zijn een productiehuis voor theater”
  • Oplossing: “Onze werking helpt verschillende theatermakers door het productioneel-logistieke werk uit handen te nemen zodat zij zich op het artistieke kunnen richten.”

Eens je zeker weet welk probleem je aan het oplossen bent, ga je op zoek naar de methode die het grootste resultaat geeft. En dat is je prioriteit voor de nabije toekomst.

  • Wat is de beste manier om zo snel mogelijk een concertaanbod in je gemeente te krijgen?
  • Wat is de beste manier om theatermakers productioneel te ontlasten?

Nee, het werk is nooit af.

Maar door te schaven aan een steeds betere oplossing voor je gebruikers, is elke dag gewerkt, een goede stap vooruit.

Hoe toekomstdromen ons uit de crisis kunnen helpen.

/in , , ,

Het coronaprobleem is al een tijdje van aard veranderd.

De omgang met het virus ging van een relatief eenvoudige vraag (“Hoe beperken we het aantal doden en gehospitaliseerden?”) naar een complex kluwen van vragen over gezondheid, mentaal welzijn, burgerrechten en economie.

De pandemie vervelde tot een wicked problem.

Dat is de naam die we geven aan complexe problemen waarover geen consensus bestaat. En als je het niet eens bent over wat er nu net op te lossen valt, dan geraak je het natuurlijk niet eens over een oplossing.

‘Wicked’ moet je in deze context dus niet begrijpen als ‘boosaardig’, maar veeleer als ‘stout’.

Net als je denkt dat er een eenvoudige stap voorwaarts mogelijk is, werpt het weer een horde op.

  • Hoe weeg je hoge principes van burgerrechten en privacy af tegenover pragmatische crisisoplossingen?
  • Hoe ga je om met het spanningsveld tussen individualisme en solidariteit? Je wil niet alles verplichten, maar je kan ook niet alles van vrije keuze laten afhangen.
  • Hoe weeg je belangrijke zaken zoals mensenlevens, welzijn en economie tegen elkaar af wanneer die die dingen niet vergelijkbaar zijn?

Je komt al een heel eind door simpel slogan-denken te vermijden. En door jezelf te oefenen in mildheid en empathie voor je medemens.

Maar daarnaast hebben we dringend nood aan toekomstplannen. De crisis dwong ons immers te werken met een ongezonde korte termijnsvisie. In september praten over maatregelen in oktober is niet hoe mensen dromen van een betere wereld.

Wicked problems zijn moeilijk op te lossen in het hier en nu. Samen toekomstplannen smeden geeft echter een kader om beslissingen in af te toetsen. Niet met wicked vragen als ‘Wie heeft er nu gelijk?’, maar wel met constructieve vragen zoals

  • In wat voor wereld willen we morgen leven?
  • Hoe gaan jij en ik daar vandaag werk van maken?
  • En hoe helpen onze maatregelen dat doel te bereiken?

Te veel vergaderingen? Er is een betere manier om samen te werken.

/in , , ,

Ik hield aan mijn eerste job een vergaderallergie over.

Het jaar was 2001 en in die tijd waren zowat alle clichés over de Antwerpse ambtenarencultuur nog helemaal waar. Voor elke kleine stap was een grote vergadering nodig. Mijn agenda liep vol met verplichte wekelijkse of maandelijkse meetings.

Het waren doelloze uren zonder voorbereiding en zonder tastbaar resultaat.

Ik leerde later dat je ook met je team kan schrijven in plaats van vergaderen.

Het begin is het moeilijkst. De eerste draft is best intimiderend. Zolang het idee in je hoofd zit, lijkt het te kloppen. Het is pas wanneer je het moet neerpennen dat duidelijk wordt hoe vaag sommige delen nog zijn.

Na de eerste lelijke draft, volgt een tweede versie.

De kunst van de rewrite is om steeds duidelijker te worden. Dat wil zeggen dat je soms uitweidt en dan weer schrapt. In elke beweging worden zowel de tekst als het idee beter.

Als je die rewrites samen doet, vermijd je ook dat mensen naast mekaar beginnen werken.

  • Probeer elk idee te beperken tot 1 bladzijde: het is net in dat schrappen en schaven dat ideeën helder worden.
  • Werk asynchroon. Iedereen in je team draagt bij op het moment dat ze dat kunnen. Geen nood aan vergaderingen of Zoom-meetings. Een tool als Google Docs waar iedereen samen in kan werken volstaat.
  • Beschouw elke nieuwe versie als een eindproduct. De volgende cyclus gaat dan opnieuw verder met de vraag “Wat moeten we nog duidelijker krijgen?”

We zijn niet gewend om veel te schrijven in organisaties. We praten liever. Omdat dat makkelijker lijkt. Maar vooral omdat het maskeert hoe vaag onze ideeën soms nog zijn.

Het lege blad vergeeft minder makkelijk.

Die strengheid kan je in je team gebruiken om veel duidelijker te gaan werken.

Waarom we vandaag (en niet morgen) innovatie in de cultuursector moeten doordrijven

/in , , , , , ,

Een bekentenis: Ik had me die Roaring Twenties wat spectaculairder voorgesteld.

Maar voorzichtig aan zijn we vertrokken. Het eerste feestje zonder social distancing? Check. Etentje bij vrienden zonder mondmasker? Check.

Over het virus spraken we even niet meer, wel over het sociale isolement van het laatste anderhalf jaar.

De pandemie is niet weg en tegelijk moeten we elkaar terug vastpakken.

Veilig gedrag én sociaal gedrag lijken contradictorisch, maar zijn het niet. Het één gaat over de ziekte aanpakken, het ander over de patient gezond houden.

Het is die evenwichtsoefening die het komende jaar voor ons ligt.
Het is ook die evenwichtsoefening die de cultuursector moet maken.

Het is verleidelijk om weer naar het oude te willen, maar dat is een slecht plan. We hebben immers gezien hoe breekbaar onze industrie was.

Terug naar 2019 is dus niet goed genoeg.

De weeffouten in ons verhaal moeten we nu aanpakken. De precaire positie van kunstenaars om maar wat te noemen. Of de eenzijdige subsidieafhankelijkheid van te veel organisaties.

Maar de crisis heeft ons ook veel goeds getoond.

We hebben geleerd hoeveel nood mensen hebben aan ontmoeting en samen maken. We hebben de kracht gezien van prille nieuwe samenwerkingen en werkvormen die in het midden van de crisis gesmeed zijn. We hebben hier en daar zelfs nieuwe publieken ontdekt (of zij ons).

Die innovatie moeten we durven verderzetten.

In de komende maanden wil ik in mijn nieuwsbrief Aanpak nadenken over hoe die toekomst er zou kunnen uitzien.

  • Welke weeffouten pakken we vanaf vandaag aan?
  • Op welke sterktes bouwen we verder?
  • Hoe organiseren we ons zakelijk, strategisch én maatschappelijk op die nieuwe rol?
  • Hoe kijken we voorbij onze eigen sector en sluiten we allianties met andere makers van de samenleving?

Inschrijven op die tweewekelijkse nieuwsbrief kan via www.kenveerman.com/nieuwsbrief.

De eerste editie van het tweede seizoen gaat morgen buiten.

Waarom cultuurhuizen vandaag nog moeten beginnen samenwerken met andere sectoren.

/in , , , ,

Een vraag die goed gesteld is, is al half beantwoord.

We zitten bijna terug in het seizoen waarin structureel gesubsidieerde huizen een nieuw dossier indienen voor het Vlaamse Kunstendecreet. Je kan er nu al vanuit gaan dat daar voor de zoveelste keer op rij minder geld te rapen zal zijn. De coronajaren zullen die trend dieper in het rood duwen.

Meer dan ooit wordt het de kunst om krachten te bundelen.

Andere bronnen van inkomsten zoeken, moet meer zijn dan het bijpassen van weggevallen subsidie. Het gaat om een andere relatie met de maatschappij.

Om onze samenleving terug op te bouwen moeten we nieuwe partnerschappen en innovatieve werkvormen zoeken met andere sectoren die hetzelfde doel hebben.

Ze zijn niet zo moeilijk te vinden.

Cultuur is wat mensen samen maken. In die zin delen theatergezelschappen, musea en poppodia een missie met horeca, scholen, toerisme, verenigingen en events. Het is niet toevallig dat het bovenstaande lijstje stuk voor stuk sectoren zijn die zwaar te lijden hadden onder het contactverbod van de lockdowns.

Directe ontmoeting was lang onmogelijk.

Hoe concreter we inspelen op die ontmoetingsnood, hoe sterker ons verhaal straks wordt.

  • Welk probleem los jij op voor welk deel van de gemeenschap?
  • Welke andere makers van de samenleving streven diezelfde missie na? En hoe ga je met hen samenwerken?
  • Wat zou de samenleving missen als je organisatie er morgen mee stopte?

Vage slogans als “kunst is de zuurstof van de samenleving” zijn passé. Hoe concreter je verhaal, hoe beter.

Dus: hoe draagt jouw organisatie precies bij aan een betere maatschappij?

Een team is meer dan resultaten. Waarom je bedrijfscultuur ertoe doet.

/in , , ,

“Ach, zolang de resultaten er maar liggen”

Samenwerken is meer dan de resultaten alleen. Een team bouw je op vertrouwen en communicatie. Diep onder de organogrammen of structuren zit de bedrijfscultuur. En als die niet goed zit, komt je organisatie vroeg of laat in de problemen.

Die cultuur is vaak onuitgesproken.

  • Hoe viert jouw team successen?
  • En hoe ga je om met mislukking?
  • Hoe goed kunnen jullie moeilijkheden bespreken?

Een organogrammetje hertekenen is eenvoudig. Je bedrijfscultuur bespreekbaar maken is dat niet.

Maar door dat impliciete kluwen van relaties en verwachtingen in je team zichtbaar te maken, verbeter je het samenspel. Pas als gedrag expliciet bespreekbaar is, kan je veranderen.

  • Ik werk regelmatig met teams die zo gefocust zijn op wat er niet goed gaat, dat ze vergeten hun successen te vieren. Of erger nog: successen mogen niet eens gevierd worden zolang al de rest nog niet af is. Het resultaat is altijd demotivatie en burnout.
  • Ik zie veel teams waar collega’s elkaar vermijden omdat ze geen conflict willen. Er is dan geen traditie van elkaar rechtsreeks aanspreken en het eindigt vaak in silo-mentaliteit: “IK heb mijn werk gedaan hoor”.

“Zolang de resultaten er maar liggen” is een vreselijke strategie.

Het is niet alleen de bron van een lastige sfeer in het team, het is ook het excuus waarmee onaanvaardbaar gedrag aanvaardbaar gemaakt wordt.

Wil je aan je bedrijfscultuur werken?

  • Omdat je zelf betrokken partij bent, vraag je best hulp van buitenaf.
  • Geef als leider het voorbeeld. Benoem systematisch de dingen die niet vanzelf benoemd worden.
  • Dit is doorlopend werk, niet iets dat je oplost met één vergadering.

Nu is het perfecte moment om ermee aan de slag te gaan.

Na de pandemie keren we immers maar gedeeltelijk terug naar kantoor. Laat ons de tijd die het team dan samen doorbrengt niet besteden aan dingen die je thuis kan doen.

Gebruik de tijd met je team bewust om beter te leren samenspelen.

Ik had het probleem verkeerd begrepen. Waarom je doorlopend gesprekken moet voeren met je klanten.

/in , , , , ,

“Onze repetitieruimtes zijn goedkoop, maar zijn ze wel goed?”

Ik hield regelmatig 1-op-1-gesprekken met klanten van de concertzaal die ik leidde. Op een dag had ik een professionele muzikant op de koffie voor zo’n gesprek.

Ik was toen bezorgd over onze prijszetting.

Ik wilde graag de prijs opdrijven voor professionele gebruikers, maar onze overeenkomst met de stad liet dat niet toe. De stad subsidieerde de concertzaal immers met de expliciete opdracht om repetitieruimtes zeer goedkoop aan te bieden aan jonge amateurs. Vier uur repeteren mocht maximaal 20 euro kosten.

De intentie was nobel, maar in de praktijk kwam dat vooral goed uit voor niet-jongeren en niet-amateurs.

Ik was er vurig van overtuigd dat onze huurprijzen véél te laag waren, zeker voor succesvolle bands.

Tot mijn grote verbazing kwam tijdens de koffie spontaan het omgekeerde op tafel: professionele muzikanten vonden onze ruimtes te duur in vergelijking met andere plaatsen!

Hoe was dat mogelijk?

Toen ik doorvroeg leerde ik dat ik het probleem niet goed begrepen had.
Voor een dagdeel waren die ruimtes wellicht heel goedkoop, maar bands die een maand lang wilden repeteren moesten drie dagdelen per dag boeken. En zo liep de prijs al heel snel op.

Ik was zelf zo gefocust op een betere prijs per dagdeel, dat ik niet gedacht had aan een andere verhuurbasis.

Mijn impliciete aanname was dat we sowieso te goedkoop waren. Het gesprek met de klant leerde me dat ik verkeerd keek naar het probleem.

Het is daarom zo belangrijk om doorlopend je product te bespreken met je klanten. Voor je het weet zit je immers vast op je eigen spoor.

Ik leerde niet alleen breder kijken naar het probleem, maar het gesprek gaf me meteen een heel tastbare aanzet voor ons toekomstige verhuurverhaal.

Alleen de ander heeft een ambtenarenmentaliteit. Twee methodes om je hulpvaardigheid te trainen

/in ,

“We hebben hier geen ambtenarenmentaliteit”.

Het is een omschrijving die alleen in de ontkenning wordt gebruikt. Heb jij al eens een kantoor ontdekt waar mensen vol trots zeiden dat ze een echte ambtenarenmentaliteit hadden?

Wat een rare betekenis heeft dat woord dan ook gekregen.

Professioneel egocentrisme

Het meest herkenbare element van een ambtenarenmentaliteit is de halsstarrige, niet-flexibele houding.

In een wereld die doordrongen is van het principe dat de klant koning is, is de ambtenaar een uitzondering. Regels en afspraken geven de doorslag, niet klanttevredenheid. De waarheid is natuurlijk een stuk genuanceerder en veruit de meeste échte ambtenaren willen natuurlijk ook wel graag dat burgers tevreden naar huis keren. Maar dat principiële kader van reglement-is-reglement deed het cliché ontstaan van de onverzettelijke pennelikker. En die vind je natuurlijk ook buiten de overheid.

Daarnaast speelt er een duidelijk professioneel egocentrisme bij de ambtenarenmentaliteit. Wat er ook gebeurt in de wereld, mijn job blijft ongewijzigd (en loopt stipt om 16:59 uur af als het even kan).

Altijd de ander

Wij hebben hier geen ambtenarenmentaliteit, het is altijd de ander natuurlijk. Al gauw leidt dat tot een erg vervelende vraag. Want als alleen de ander een ambtenarenmentaliteit heeft, dan moeten er toch best veel mensen rondlopen die van zichzelf niet weten dat ze die mentaliteit hebben? Hoe kan je dan zeker zijn dat jij dat soort gedrag zelf niet vertoont? Hier zijn twee principes die je dat helpen voorkomen.

  1. Empathie eerst. Natuurlijk moet je je grenzen stellen tegenover andere mensen. Maak gerust helder wat je wel of niet kan doen voor klanten, maar laat hen bewust weten dat je hun emoties begrepen hebt. Als je een slechte dag hebt hoor je liever dat de ander dat erkent. Als je een goede dag hebt ook trouwens. Het antwoord is nooit “Sorry, is mijn probleem niet”. Laat iemand in elke interactie, ook als je niet kan helpen -VOORAL als je niet kan helpen- weten dat je meevoelt.
  2. Work in progress. Je eigen rol is nooit af. Denk actief na hoe jij jezelf doorlopend kan aanpassen om andere mensen beter te helpen. Je werk wordt er alleen maar beter van, het houdt je scherp en concurrentieel én het is prettiger werken. Komt er iemand met een verkeerde vraag bij je? Zoek dan even mee uit bij wie die wel moet zijn. Het is een kleine moeite en je wordt er zelf beter van.

Je empathisch vermogen trainen en jezelf als een work in progress beschouwen zijn goede vaardigheden die je niet alleen in je werk kan gebruiken. Ze maken je ook gewoon een beter en zorgzamer mens die de maatschappij elke dag een beetje beter helpt maken. En laat dat laatste nu net de betekenis zijn die ‘ambtenarenmentaliteit’ écht had moeten hebben.

Vond je dit artikel boeiend? Kan je met jouw organisatie hulp gebruiken bij het plannen van je strategie? Ik denk als strategisch en zakelijk adviseur voor organisaties graag mee! Stuur me een berichtje of schrijf je hieronder in op mijn tweewekelijkse nieuwsbrief.

Inschrijven op de nieuwsbrief