Te veel vergaderingen? Er is een betere manier om samen te werken.

Ik hield aan mijn eerste job een vergaderallergie over.

Het jaar was 2001 en in die tijd waren zowat alle clichés over de Antwerpse ambtenarencultuur nog helemaal waar. Voor elke kleine stap was een grote vergadering nodig. Mijn agenda liep vol met verplichte wekelijkse of maandelijkse meetings.

Het waren doelloze uren zonder voorbereiding en zonder tastbaar resultaat.

Ik leerde later dat je ook met je team kan schrijven in plaats van vergaderen.

Het begin is het moeilijkst. De eerste draft is best intimiderend. Zolang het idee in je hoofd zit, lijkt het te kloppen. Het is pas wanneer je het moet neerpennen dat duidelijk wordt hoe vaag sommige delen nog zijn.

Na de eerste lelijke draft, volgt een tweede versie.

De kunst van de rewrite is om steeds duidelijker te worden. Dat wil zeggen dat je soms uitweidt en dan weer schrapt. In elke beweging worden zowel de tekst als het idee beter.

Als je die rewrites samen doet, vermijd je ook dat mensen naast mekaar beginnen werken.

  • Probeer elk idee te beperken tot 1 bladzijde: het is net in dat schrappen en schaven dat ideeën helder worden.
  • Werk asynchroon. Iedereen in je team draagt bij op het moment dat ze dat kunnen. Geen nood aan vergaderingen of Zoom-meetings. Een tool als Google Docs waar iedereen samen in kan werken volstaat.
  • Beschouw elke nieuwe versie als een eindproduct. De volgende cyclus gaat dan opnieuw verder met de vraag “Wat moeten we nog duidelijker krijgen?”

We zijn niet gewend om veel te schrijven in organisaties. We praten liever. Omdat dat makkelijker lijkt. Maar vooral omdat het maskeert hoe vaag onze ideeën soms nog zijn.

Het lege blad vergeeft minder makkelijk.

Die strengheid kan je in je team gebruiken om veel duidelijker te gaan werken.

Waarom we vandaag (en niet morgen) innovatie in de cultuursector moeten doordrijven

Een bekentenis: Ik had me die Roaring Twenties wat spectaculairder voorgesteld.

Maar voorzichtig aan zijn we vertrokken. Het eerste feestje zonder social distancing? Check. Etentje bij vrienden zonder mondmasker? Check.

Over het virus spraken we even niet meer, wel over het sociale isolement van het laatste anderhalf jaar.

De pandemie is niet weg en tegelijk moeten we elkaar terug vastpakken.

Veilig gedrag én sociaal gedrag lijken contradictorisch, maar zijn het niet. Het één gaat over de ziekte aanpakken, het ander over de patient gezond houden.

Het is die evenwichtsoefening die het komende jaar voor ons ligt.
Het is ook die evenwichtsoefening die de cultuursector moet maken.

Het is verleidelijk om weer naar het oude te willen, maar dat is een slecht plan. We hebben immers gezien hoe breekbaar onze industrie was.

Terug naar 2019 is dus niet goed genoeg.

De weeffouten in ons verhaal moeten we nu aanpakken. De precaire positie van kunstenaars om maar wat te noemen. Of de eenzijdige subsidieafhankelijkheid van te veel organisaties.

Maar de crisis heeft ons ook veel goeds getoond.

We hebben geleerd hoeveel nood mensen hebben aan ontmoeting en samen maken. We hebben de kracht gezien van prille nieuwe samenwerkingen en werkvormen die in het midden van de crisis gesmeed zijn. We hebben hier en daar zelfs nieuwe publieken ontdekt (of zij ons).

Die innovatie moeten we durven verderzetten.

In de komende maanden wil ik in mijn nieuwsbrief Aanpak nadenken over hoe die toekomst er zou kunnen uitzien.

  • Welke weeffouten pakken we vanaf vandaag aan?
  • Op welke sterktes bouwen we verder?
  • Hoe organiseren we ons zakelijk, strategisch én maatschappelijk op die nieuwe rol?
  • Hoe kijken we voorbij onze eigen sector en sluiten we allianties met andere makers van de samenleving?

Inschrijven op die tweewekelijkse nieuwsbrief kan via www.kenveerman.com/nieuwsbrief.

De eerste editie van het tweede seizoen gaat morgen buiten.

Waarom cultuurhuizen vandaag nog moeten beginnen samenwerken met andere sectoren.

Een vraag die goed gesteld is, is al half beantwoord.

We zitten bijna terug in het seizoen waarin structureel gesubsidieerde huizen een nieuw dossier indienen voor het Vlaamse Kunstendecreet. Je kan er nu al vanuit gaan dat daar voor de zoveelste keer op rij minder geld te rapen zal zijn. De coronajaren zullen die trend dieper in het rood duwen.

Meer dan ooit wordt het de kunst om krachten te bundelen.

Andere bronnen van inkomsten zoeken, moet meer zijn dan het bijpassen van weggevallen subsidie. Het gaat om een andere relatie met de maatschappij.

Om onze samenleving terug op te bouwen moeten we nieuwe partnerschappen en innovatieve werkvormen zoeken met andere sectoren die hetzelfde doel hebben.

Ze zijn niet zo moeilijk te vinden.

Cultuur is wat mensen samen maken. In die zin delen theatergezelschappen, musea en poppodia een missie met horeca, scholen, toerisme, verenigingen en events. Het is niet toevallig dat het bovenstaande lijstje stuk voor stuk sectoren zijn die zwaar te lijden hadden onder het contactverbod van de lockdowns.

Directe ontmoeting was lang onmogelijk.

Hoe concreter we inspelen op die ontmoetingsnood, hoe sterker ons verhaal straks wordt.

  • Welk probleem los jij op voor welk deel van de gemeenschap?
  • Welke andere makers van de samenleving streven diezelfde missie na? En hoe ga je met hen samenwerken?
  • Wat zou de samenleving missen als je organisatie er morgen mee stopte?

Vage slogans als “kunst is de zuurstof van de samenleving” zijn passé. Hoe concreter je verhaal, hoe beter.

Dus: hoe draagt jouw organisatie precies bij aan een betere maatschappij?

Een team is meer dan resultaten. Waarom je bedrijfscultuur ertoe doet.

“Ach, zolang de resultaten er maar liggen”

Samenwerken is meer dan de resultaten alleen. Een team bouw je op vertrouwen en communicatie. Diep onder de organogrammen of structuren zit de bedrijfscultuur. En als die niet goed zit, komt je organisatie vroeg of laat in de problemen.

Die cultuur is vaak onuitgesproken.

  • Hoe viert jouw team successen?
  • En hoe ga je om met mislukking?
  • Hoe goed kunnen jullie moeilijkheden bespreken?

Een organogrammetje hertekenen is eenvoudig. Je bedrijfscultuur bespreekbaar maken is dat niet.

Maar door dat impliciete kluwen van relaties en verwachtingen in je team zichtbaar te maken, verbeter je het samenspel. Pas als gedrag expliciet bespreekbaar is, kan je veranderen.

  • Ik werk regelmatig met teams die zo gefocust zijn op wat er niet goed gaat, dat ze vergeten hun successen te vieren. Of erger nog: successen mogen niet eens gevierd worden zolang al de rest nog niet af is. Het resultaat is altijd demotivatie en burnout.
  • Ik zie veel teams waar collega’s elkaar vermijden omdat ze geen conflict willen. Er is dan geen traditie van elkaar rechtsreeks aanspreken en het eindigt vaak in silo-mentaliteit: “IK heb mijn werk gedaan hoor”.

“Zolang de resultaten er maar liggen” is een vreselijke strategie.

Het is niet alleen de bron van een lastige sfeer in het team, het is ook het excuus waarmee onaanvaardbaar gedrag aanvaardbaar gemaakt wordt.

Wil je aan je bedrijfscultuur werken?

  • Omdat je zelf betrokken partij bent, vraag je best hulp van buitenaf.
  • Geef als leider het voorbeeld. Benoem systematisch de dingen die niet vanzelf benoemd worden.
  • Dit is doorlopend werk, niet iets dat je oplost met één vergadering.

Nu is het perfecte moment om ermee aan de slag te gaan.

Na de pandemie keren we immers maar gedeeltelijk terug naar kantoor. Laat ons de tijd die het team dan samen doorbrengt niet besteden aan dingen die je thuis kan doen.

Gebruik de tijd met je team bewust om beter te leren samenspelen.

Ik had het probleem verkeerd begrepen. Waarom je doorlopend gesprekken moet voeren met je klanten.

“Onze repetitieruimtes zijn goedkoop, maar zijn ze wel goed?”

Ik hield regelmatig 1-op-1-gesprekken met klanten van de concertzaal die ik leidde. Op een dag had ik een professionele muzikant op de koffie voor zo’n gesprek.

Ik was toen bezorgd over onze prijszetting.

Ik wilde graag de prijs opdrijven voor professionele gebruikers, maar onze overeenkomst met de stad liet dat niet toe. De stad subsidieerde de concertzaal immers met de expliciete opdracht om repetitieruimtes zeer goedkoop aan te bieden aan jonge amateurs. Vier uur repeteren mocht maximaal 20 euro kosten.

De intentie was nobel, maar in de praktijk kwam dat vooral goed uit voor niet-jongeren en niet-amateurs.

Ik was er vurig van overtuigd dat onze huurprijzen véél te laag waren, zeker voor succesvolle bands.

Tot mijn grote verbazing kwam tijdens de koffie spontaan het omgekeerde op tafel: professionele muzikanten vonden onze ruimtes te duur in vergelijking met andere plaatsen!

Hoe was dat mogelijk?

Toen ik doorvroeg leerde ik dat ik het probleem niet goed begrepen had.
Voor een dagdeel waren die ruimtes wellicht heel goedkoop, maar bands die een maand lang wilden repeteren moesten drie dagdelen per dag boeken. En zo liep de prijs al heel snel op.

Ik was zelf zo gefocust op een betere prijs per dagdeel, dat ik niet gedacht had aan een andere verhuurbasis.

Mijn impliciete aanname was dat we sowieso te goedkoop waren. Het gesprek met de klant leerde me dat ik verkeerd keek naar het probleem.

Het is daarom zo belangrijk om doorlopend je product te bespreken met je klanten. Voor je het weet zit je immers vast op je eigen spoor.

Ik leerde niet alleen breder kijken naar het probleem, maar het gesprek gaf me meteen een heel tastbare aanzet voor ons toekomstige verhuurverhaal.

Alleen de ander heeft een ambtenarenmentaliteit. Twee methodes om je hulpvaardigheid te trainen

“We hebben hier geen ambtenarenmentaliteit”.

Het is een omschrijving die alleen in de ontkenning wordt gebruikt. Heb jij al eens een kantoor ontdekt waar mensen vol trots zeiden dat ze een echte ambtenarenmentaliteit hadden?

Wat een rare betekenis heeft dat woord dan ook gekregen.

Professioneel egocentrisme

Het meest herkenbare element van een ambtenarenmentaliteit is de halsstarrige, niet-flexibele houding.

In een wereld die doordrongen is van het principe dat de klant koning is, is de ambtenaar een uitzondering. Regels en afspraken geven de doorslag, niet klanttevredenheid. De waarheid is natuurlijk een stuk genuanceerder en veruit de meeste échte ambtenaren willen natuurlijk ook wel graag dat burgers tevreden naar huis keren. Maar dat principiële kader van reglement-is-reglement deed het cliché ontstaan van de onverzettelijke pennelikker. En die vind je natuurlijk ook buiten de overheid.

Daarnaast speelt er een duidelijk professioneel egocentrisme bij de ambtenarenmentaliteit. Wat er ook gebeurt in de wereld, mijn job blijft ongewijzigd (en loopt stipt om 16:59 uur af als het even kan).

Altijd de ander

Wij hebben hier geen ambtenarenmentaliteit, het is altijd de ander natuurlijk. Al gauw leidt dat tot een erg vervelende vraag. Want als alleen de ander een ambtenarenmentaliteit heeft, dan moeten er toch best veel mensen rondlopen die van zichzelf niet weten dat ze die mentaliteit hebben? Hoe kan je dan zeker zijn dat jij dat soort gedrag zelf niet vertoont? Hier zijn twee principes die je dat helpen voorkomen.

  1. Empathie eerst. Natuurlijk moet je je grenzen stellen tegenover andere mensen. Maak gerust helder wat je wel of niet kan doen voor klanten, maar laat hen bewust weten dat je hun emoties begrepen hebt. Als je een slechte dag hebt hoor je liever dat de ander dat erkent. Als je een goede dag hebt ook trouwens. Het antwoord is nooit “Sorry, is mijn probleem niet”. Laat iemand in elke interactie, ook als je niet kan helpen -VOORAL als je niet kan helpen- weten dat je meevoelt.
  2. Work in progress. Je eigen rol is nooit af. Denk actief na hoe jij jezelf doorlopend kan aanpassen om andere mensen beter te helpen. Je werk wordt er alleen maar beter van, het houdt je scherp en concurrentieel én het is prettiger werken. Komt er iemand met een verkeerde vraag bij je? Zoek dan even mee uit bij wie die wel moet zijn. Het is een kleine moeite en je wordt er zelf beter van.

Je empathisch vermogen trainen en jezelf als een work in progress beschouwen zijn goede vaardigheden die je niet alleen in je werk kan gebruiken. Ze maken je ook gewoon een beter en zorgzamer mens die de maatschappij elke dag een beetje beter helpt maken. En laat dat laatste nu net de betekenis zijn die ‘ambtenarenmentaliteit’ écht had moeten hebben.


Vond je dit artikel boeiend? Kan je met jouw organisatie hulp gebruiken bij het plannen van je strategie? Ik denk als strategisch en zakelijk adviseur voor organisaties graag mee! Stuur me een berichtje of schrijf je hieronder in op mijn tweewekelijkse nieuwsbrief.

Inschrijven op de nieuwsbrief

Hybride events

De laatste weken werkte ik mee aan een paar internationale online conferenties en na afloop was er altijd een gelijkaardige nabespreking. Ja, iedereen is die lockdown beu, maar tegelijk hebben we zoveel nieuwe tools ontwikkeld om elkaar te ontmoeten dat we nooit meer terugwillen naar hoe het in 2019 was.

We zijn onszelf al sinds de jaren negentig aan het vertellen dat we in een online maatschappij leven, maar eigenlijk is dat pas in 2020 echt begonnen. Even binnenspringen op een familiefeest via Zoom? Vergaderingen van amper 20 minuten zonder dat iemand zijn/haar huis verlaat? Spontane internationale samenwerkingen? Al deze dingen waren al jaren technisch mogelijk, maar ze maakten nooit echt onderdeel uit van ons leven. In 2020 veranderde dat.

Fysieke terrasje en remote werken

De fysieke nabijheid die we al zo lang missen is een biologische noodzaak, maar we hebben ze voor heel veel denkwerk en samenwerking niet nodig. Het is dan ook interessant om te zien welke stukken van ons lockdownleven we straks gewoon behouden.

Terrasjes doen en gaan dansen doen we zeker en vast offline straks. Maar de tijd van infosessies die een heel dag moesten duren, gewoon omdat iedereen de moeite had gedaan om zich te verplaatsen? Die tijd ligt achter ons. Er wordt veel gesproken over remote work. Over mensen die niet massaal terug naar hun kantoren gaan pendelen om daar dan acht uur te werken. De komende maanden gaan we zien hoe zich dat ik de praktijk gaat vertalen.

Voor events en voorstellingen steekt daarbij meteen ook een tweede vraag op: willen we dat online podium wel opgeven? Er waren immers ook gewoon veel voordelen aan dat verplichte onlineverblijf. Meer bezoekers, meer internationalisering en de plicht om terug na te denken over de kern van ons werk.

Hybride events

Willen we dat écht allemaal laten schieten wanneer mensen straks terug buiten kunnen? Het antwoord is duidelijk nee, maar welke vormen kunnen zo’n hybride events (die deels online en deels offline gebeuren) dan aannemen? Welke opportuniteiten stellen zich? En wat moeten we daarvoor nog leren?

Hybride events zullen steeds centraler komen te staan in het event-landschap. De komende weken wil ik daar wat vaker over gaan schrijven. Hoe doe jij dat me je organisatie? Welke vraagstukken en kansen zie je liggen? Ik hoor het graag.

Ontwaken uit de winterslaap

Meer dan een jaar lagen we stil. We sloten ons daarbij niet alleen in onze huizen op, maar vaak ook in onze oude ideeën. Ons leven en dat van onze organisatie gingen in een soort kleurloze winterslaap. Stilaan is het echter tijd om daaruit te ontwaken. Straks schiet immers alles weer in gang. Maar ben jij daar al klaar voor?

Hoe verandering werkt

Wanneer we praten over de wereld na de pandemie, denken we vaak in termen van hoofdstukken. Er was een hoofdstuk voor het virus en straks is er een nieuw post-pandemisch hoofdstuk. Op dit moment hangen we al een jaar tussen die twee hoofdstukken: de wereld van voor de pandemie is bijna helemaal gedaan, maar de nieuwe wereld moet nog beginnen. Zo’n vagevuur is niet prettig, maar het is de uitgelezen kans om na te denken over wie we willen zijn.

De metafoor van de hoofdstukken is echter ontoereikend. Ze houdt geen rekening met ons eigen aandeel, alsof de geschiedenis een boek is en wij slechts de lezers. En dat klopt niet: niet de wereld op zich is zo heel erg veranderd, maar net de manier waarop wij er als mensen zijn naar gaan kijken.

Dat heet paradigmaverschuiving. Er was een manier waarop we met elkaar over de wereld praatten, maar die begon de afgelopen maanden steeds vaker te haperen. Te veel losse eindjes. Te veel puzzelstukjes die niet pasten. En dan plotseling -zo lijkt het altijd te gaan met paradigmaverschuivingen- duikt er een nieuwe manier van praten op waardoor we de wereld anders gaan zien.

Struisvogelgedrag en koudwatervrees

En dus moeten we zo dadelijk uit winterslaap ontwaken in een wereld die we met andere ogen zien. Het is niet zo ongewoon dat organisaties het lastig hebben met terug op te starten. Dat je maanden hebt zitten aftellen om terug in gang te schieten, maar dat je, nu de heropstart dichterbij komt, merkt dat je de energie niet onmiddellijk vindt. Het is dan ook normaal dat je vlak voor de heropstart botst op weerstand en passiviteit. Beschouw het als een achterhoedegevecht van jezelf of je team. De laatste keer proberen vast te houden aan vroeger.

Deze zomer zal er echter geen tijd meer zijn voor struisvogelgedrag en business as usual. Als langzaam ontwaken uit de winterslaap geen optie meer is, dan maar de emmer met koud water. Het alternatief is immers dat je organisatie zich overslaapt in een tijdperk waarin je beter niks mist.

De urgente vragen

Begin vandaag nog aan die ontwaakoefening. Ga met je team de urgente vragen aan. Wat gaan we anders doen? En zijn we klaar om te veranderen en de oude gedachten achter ons te laten? Wat leerde je uit de lockdown en hoe maak je daarmee straks het verschil?

Je voorbereiden op veranderen betekent rekening houden met drie dingen.

  • Is het juiste inzicht aanwezig? Begrijp jij en je team waarom het goed is dat je de oude denkwijzes achterlaat? Voelen dat het nu eenmaal moet, is niet voldoende. Heb je genoeg inzicht in hoe jij en je organisatie er zelf beter van worden?

    Dit is een belangrijke vraag. Achterhoedegevechten worden immers gevochten door mensen die menen dat het oude beter is. Inzicht krijgen in waarom je wil veranderen betekent focus in je organisatie krijgen. Ik noem het het onvermijdelijk narratief: als dit is wie we willen zijn, dan kan het niet anders dan dat we dit en dat gaan doen. Je betrekt daar best iemand extern bij, net omdat je zelf ook een onderdeel bent van het verhaal en dus niet het hele plaatje kan zien.

  • Is er sense of urgency? Ten tweede moet je helder kunnen verwoorden waarom er vandaag al veranderd moet worden en niet pas volgend jaar. Wat gebeurt er als je nog even de kat uit de boom kijkt? Hoe ziet de toekomst er uit als jouw organisatie straks de boot mist? Maar vooral: hoe kan de toekomst eruit zien als jouw organisatie het voortouw neemt in plaats van zich te laten leiden door de rest? Snel knopen doorhakken kan een enorm motiverend effect hebben.
  • Hebben we de competenties in huis om te doen wat we willen doen? Als je vanuit dat onvermijdelijke narratief naar je werking kijkt, heb je dan alle ingrediënten in huis? Wat moet je als organisatie nog leren? En wie heeft die competenties wel? Nu is een perfect moment om ongewone samenwerkingen op te zetten. Zo’n nieuwe partnerschappen helpen niet alleen met het verlaten van de oude gedachten, maar actief nieuwe paden bewandelen geeft energie. Precies wat je nodig hebt na een winterslaap dus.

We gaan nooit meer terug naar hoe het was. Maar laat ons eerlijk zijn: dat zou ook gewoon heel saai zijn, toch? Er ligt een spannende nieuwe wereld op ons te wachten, net voorbij het einde van de lockdown.

Culturele organisaties kunnen straks mee de belangrijkste makers van de samenleving worden. Niet de wereld, maar wijzelf komen veranderd uit deze pandemie. Het is precies daarom dat we niet moeten willen terugkeren naar hoe het vroeger was. Er zijn andere noden, andere vragen en een andere focus. Hoe sneller we die nieuwe wereld met twee handen vastgrijpen, hoe sneller het leven terug kleur krijgt.


Vond je dit artikel boeiend? Kan je met jouw organisatie hulp gebruiken bij het plannen van je strategie? Ik denk als strategisch en zakelijk adviseur voor culturele organisaties graag mee! Stuur me een berichtje of schrijf je hieronder in op mijn tweewekelijkse nieuwsbrief.

Inschrijven op de nieuwsbrief

 

Team Netflix of Team Scouts?

Wanneer tijdens de crisis gesproken wordt over steunmaatregelen of toekomstplannen voor dé sector, valt altijd op hoe onduidelijk dé sector is. Kunstenaars, eventorganisatoren, cultuurwerkers, nachtclubs, horeca en musea … Op één of andere manier horen ze bijeen, maar het is vaak moeilijk te duiden waar het ene begint en het andere eindigt.

Laat ons een poging doen om culturele organisaties op te delen in twee kampen. Zij die schoonheid aanbieden aan een publiek en zij die in de eerste plaats mensen bijeenbrengen. Laten we ze Team Netflix en Team Scouts noemen.

In Team Netflix zitten organisaties die in essentie bezig zijn met broadcasting, met het aanbieden van een door hen gemaakt of gekozen product aan een publiek. Team Scouts aan de andere kant, is vooral bezig met het bijeenbrengen van mensen.

In Team Netflix zitten organisaties die in essentie bezig zijn met broadcasting, met het aanbieden van een door hen gemaakt of gekozen product aan een publiek. Of dat nu gebeurt in een zaal of op een laptop of een telefoon is daarbij minder belangrijk. Tijdens de lockdown kon dit soort organisaties relatief eenvoudig verhuizen naar het internet.

Team Scouts aan de andere kant, is vooral bezig met het bijeenbrengen van mensen. Het gaat minder om de presentatie van een op zich staand stuk, want het publiek creëert de avond grotendeels zelf mee. Ontmoeting, co-creatie en verbinding zijn cruciaal en net daarom is het voor Team Scouts veel moeilijker om naar YouTube te verhuizen.

  • Voorbeelden van Team Netflix: Netflix, de opera, podiumkunsten, lezingen, arenas als het Sportpaleis of Ziggo Dome, televisiezenders, Spotify en initiatieven als Podium 19.
  • Voorbeelden van Team Scouts: horeca, het verenigingsleven, muziekclubs, nachtclubs, dansvloeren, maker spaces, buurthuizen, academies en muzieklessen.

Wellicht zijn er maar weinig organisaties die echt honderd procent in één team zitten, maar het is de moeite om voor jezelf een kant te kiezen. Organisaties die een beetje van alles zijn, hebben het immers veel moeilijker om focus in hun organisatie te brengen.

Het publiek centraal

Ik schreef de afgelopen maanden veel over de toekomst van de Europese popsector, de onrust die er is, wat er scheefgroeide en wat de sterktes zijn. De vraag of die popsector bij Team Netflix of Team Scouts hoort, ligt aan de basis van veel van die onrust.

Terwijl we met z’n allen jarenlang spraken over dé muziekindustrie, bestond die industrie in werkelijkheid uit een aantal spelers die duidelijk in Team Netflix zaten (arena’s en grote festivals) en een aantal die duidelijk in Team Scouts zaten (kleine concertclubs en podiumcafés). Veel van de problemen in de huidige popsector hebben te maken met het feit dat te veel organisaties zijn opgeschoven naar Team Netflix.

Ik schreef daarom eerder over het verschil dat je kan maken als pop-organisaties door die verbinding centraal in je mission statement te zetten.

“Misschien is dit het uitgelezen moment voor zalen en festivals om hun missietekst nog eens vast te pakken. Als daar iets instaat als ‘We bieden uitmuntende concerten aan aan het publiek’ dan is het nu tijd om dat te herschrijven. Je zal zien hoeveel rijker ons metier wordt wanneer die missies straks allemaal beginnen met ‘We brengen mensen samen rond muziek’.”

(Waarom we concerten missen, 9 april 2020)

Een andere impact

Het spreekt voor zich dat beide teams op een heel andere manier geraakt worden door de coronacrisis.

De impact van de pandemie op Team Netflix was vooral praktisch van aard. Wat vroeger in zalen kon, moest nu ineens verhuizen naar het internet. Sommige organisaties boekten onmiddellijke successen. Het indrukwekkende coronaparcours van de Romeinse Tragedies van Internationaal Theater Amsterdam is hier een goed voorbeeld van. Veel spelers worstelen echter nog met die evolutie, maar ook zij weten dat ze de stap zullen moeten zetten.

Kort door de bocht : als je in 2021 een organisatie bent die in Team Netflix zit, maar niet op het internet speelt, dan heb je een strategisch probleem.

Team Scouts daarentegen heeft een akelig jaar achter de rug, net omdat hun essentie onmogelijk was. Mensen bij elkaar brengen was slecht voor de gezondheid en als het wel kon, dan was het onder zware social distancingmaatregelen die vooral leken te benadrukken dat de ander gevaarlijk was.

Hun digitale avonturen voelden vooral aan als wachten op het echte werk.

Maar straks eindigt de lockdown en dan zal de nood aan ontmoeting groter zijn dan ooit. De Roaring Twenties zullen niet gaan over streamingrecords, maar over het ontmoeten van nieuwe mensen.

Gelivestreamde cafés

Dé cultuursector bestaat dus niet. Maar een heldere analyse aan de hand van de drijfveer van je organisatie en het team waartoe je wil behoren, maakt duidelijk waar je wil staan en wat je volgende stappen moeten zijn.

Het onderscheid tussen de twee teams, tussen zenden en samen bouwen, gaat verder dan louter culturele activiteiten. Het is de reden waarom sommige stukken afstandsonderwijs wél en andere niet werken. Waarom sommige Zoom-meetings prettiger zijn dan fysieke vergaderingen en andere net niet. En waarom gelivestreamde cafés voor altijd zo’n doffe ellende zullen zijn.


Vond je dit artikel boeiend? Kan je met jouw organisatie hulp gebruiken bij het plannen van je strategie? Ik denk als strategisch en zakelijk adviseur voor culturele organisaties graag mee! Stuur me een berichtje of schrijf je hieronder in op mijn tweewekelijkse nieuwsbrief.

Inschrijven op de nieuwsbrief

 

We moeten weer leren feesten (deel 2)

La Boum. Grapjassen lanceerden voor 1 april een clandestien (en onbestaand) festival in het Brusselse Terkamerenbos en dat duwde op zoveel open zenuwen dat het geheel ontaardde in geweld tussen politie en bevolking. Ik moest onwillekeurig denken aan de Agent Of Chaos speech van The Joker in Nolan’s The Dark Night. (‘Nobody panics when things go “according to plan”, even if the plan is horrific. But introduce a little anarchy…’)

Een jaar geleden schreef ik een stuk naar aanleiding van verontwaardiging over het straatfeest op het Flagey-plein. De strijd tegen het virus vraagt solidariteit en dat moet je soms (stevig) afdwingen met repressie. Maar repressie alleen kan nooit genoeg zijn. Met de zomer voor de deur: hoe helpen we mensen hun feesten organiseren?

Een jaar geleden zat ik nog op de lijn dat het aan de bestaande cultuur- en eventsector was om dat aanbod te organiseren. Steeds meer vraag ik me echter af of solidariteit op dit moment niet betekent dat we de jongere generaties de mogelijkheid geven om zélf hun feesten te organiseren.

Mensen hebben immers geen kant-en-klaar aanbod nodig, maar de ruimte om zelf mee te bouwen.