Waarom cultuurhuizen vandaag nog moeten beginnen samenwerken met andere sectoren.

Een vraag die goed gesteld is, is al half beantwoord.

We zitten bijna terug in het seizoen waarin structureel gesubsidieerde huizen een nieuw dossier indienen voor het Vlaamse Kunstendecreet. Je kan er nu al vanuit gaan dat daar voor de zoveelste keer op rij minder geld te rapen zal zijn. De coronajaren zullen die trend dieper in het rood duwen.

Meer dan ooit wordt het de kunst om krachten te bundelen.

Andere bronnen van inkomsten zoeken, moet meer zijn dan het bijpassen van weggevallen subsidie. Het gaat om een andere relatie met de maatschappij.

Om onze samenleving terug op te bouwen moeten we nieuwe partnerschappen en innovatieve werkvormen zoeken met andere sectoren die hetzelfde doel hebben.

Ze zijn niet zo moeilijk te vinden.

Cultuur is wat mensen samen maken. In die zin delen theatergezelschappen, musea en poppodia een missie met horeca, scholen, toerisme, verenigingen en events. Het is niet toevallig dat het bovenstaande lijstje stuk voor stuk sectoren zijn die zwaar te lijden hadden onder het contactverbod van de lockdowns.

Directe ontmoeting was lang onmogelijk.

Hoe concreter we inspelen op die ontmoetingsnood, hoe sterker ons verhaal straks wordt.

  • Welk probleem los jij op voor welk deel van de gemeenschap?
  • Welke andere makers van de samenleving streven diezelfde missie na? En hoe ga je met hen samenwerken?
  • Wat zou de samenleving missen als je organisatie er morgen mee stopte?

Vage slogans als “kunst is de zuurstof van de samenleving” zijn passé. Hoe concreter je verhaal, hoe beter.

Dus: hoe draagt jouw organisatie precies bij aan een betere maatschappij?

Een team is meer dan resultaten. Waarom je bedrijfscultuur ertoe doet.

“Ach, zolang de resultaten er maar liggen”

Samenwerken is meer dan de resultaten alleen. Een team bouw je op vertrouwen en communicatie. Diep onder de organogrammen of structuren zit de bedrijfscultuur. En als die niet goed zit, komt je organisatie vroeg of laat in de problemen.

Die cultuur is vaak onuitgesproken.

  • Hoe viert jouw team successen?
  • En hoe ga je om met mislukking?
  • Hoe goed kunnen jullie moeilijkheden bespreken?

Een organogrammetje hertekenen is eenvoudig. Je bedrijfscultuur bespreekbaar maken is dat niet.

Maar door dat impliciete kluwen van relaties en verwachtingen in je team zichtbaar te maken, verbeter je het samenspel. Pas als gedrag expliciet bespreekbaar is, kan je veranderen.

  • Ik werk regelmatig met teams die zo gefocust zijn op wat er niet goed gaat, dat ze vergeten hun successen te vieren. Of erger nog: successen mogen niet eens gevierd worden zolang al de rest nog niet af is. Het resultaat is altijd demotivatie en burnout.
  • Ik zie veel teams waar collega’s elkaar vermijden omdat ze geen conflict willen. Er is dan geen traditie van elkaar rechtsreeks aanspreken en het eindigt vaak in silo-mentaliteit: “IK heb mijn werk gedaan hoor”.

“Zolang de resultaten er maar liggen” is een vreselijke strategie.

Het is niet alleen de bron van een lastige sfeer in het team, het is ook het excuus waarmee onaanvaardbaar gedrag aanvaardbaar gemaakt wordt.

Wil je aan je bedrijfscultuur werken?

  • Omdat je zelf betrokken partij bent, vraag je best hulp van buitenaf.
  • Geef als leider het voorbeeld. Benoem systematisch de dingen die niet vanzelf benoemd worden.
  • Dit is doorlopend werk, niet iets dat je oplost met één vergadering.

Nu is het perfecte moment om ermee aan de slag te gaan.

Na de pandemie keren we immers maar gedeeltelijk terug naar kantoor. Laat ons de tijd die het team dan samen doorbrengt niet besteden aan dingen die je thuis kan doen.

Gebruik de tijd met je team bewust om beter te leren samenspelen.

Ik had het probleem verkeerd begrepen. Waarom je doorlopend gesprekken moet voeren met je klanten.

“Onze repetitieruimtes zijn goedkoop, maar zijn ze wel goed?”

Ik hield regelmatig 1-op-1-gesprekken met klanten van de concertzaal die ik leidde. Op een dag had ik een professionele muzikant op de koffie voor zo’n gesprek.

Ik was toen bezorgd over onze prijszetting.

Ik wilde graag de prijs opdrijven voor professionele gebruikers, maar onze overeenkomst met de stad liet dat niet toe. De stad subsidieerde de concertzaal immers met de expliciete opdracht om repetitieruimtes zeer goedkoop aan te bieden aan jonge amateurs. Vier uur repeteren mocht maximaal 20 euro kosten.

De intentie was nobel, maar in de praktijk kwam dat vooral goed uit voor niet-jongeren en niet-amateurs.

Ik was er vurig van overtuigd dat onze huurprijzen véél te laag waren, zeker voor succesvolle bands.

Tot mijn grote verbazing kwam tijdens de koffie spontaan het omgekeerde op tafel: professionele muzikanten vonden onze ruimtes te duur in vergelijking met andere plaatsen!

Hoe was dat mogelijk?

Toen ik doorvroeg leerde ik dat ik het probleem niet goed begrepen had.
Voor een dagdeel waren die ruimtes wellicht heel goedkoop, maar bands die een maand lang wilden repeteren moesten drie dagdelen per dag boeken. En zo liep de prijs al heel snel op.

Ik was zelf zo gefocust op een betere prijs per dagdeel, dat ik niet gedacht had aan een andere verhuurbasis.

Mijn impliciete aanname was dat we sowieso te goedkoop waren. Het gesprek met de klant leerde me dat ik verkeerd keek naar het probleem.

Het is daarom zo belangrijk om doorlopend je product te bespreken met je klanten. Voor je het weet zit je immers vast op je eigen spoor.

Ik leerde niet alleen breder kijken naar het probleem, maar het gesprek gaf me meteen een heel tastbare aanzet voor ons toekomstige verhuurverhaal.

Alleen de ander heeft een ambtenarenmentaliteit. Twee methodes om je hulpvaardigheid te trainen

“We hebben hier geen ambtenarenmentaliteit”.

Het is een omschrijving die alleen in de ontkenning wordt gebruikt. Heb jij al eens een kantoor ontdekt waar mensen vol trots zeiden dat ze een echte ambtenarenmentaliteit hadden?

Wat een rare betekenis heeft dat woord dan ook gekregen.

Professioneel egocentrisme

Het meest herkenbare element van een ambtenarenmentaliteit is de halsstarrige, niet-flexibele houding.

In een wereld die doordrongen is van het principe dat de klant koning is, is de ambtenaar een uitzondering. Regels en afspraken geven de doorslag, niet klanttevredenheid. De waarheid is natuurlijk een stuk genuanceerder en veruit de meeste échte ambtenaren willen natuurlijk ook wel graag dat burgers tevreden naar huis keren. Maar dat principiële kader van reglement-is-reglement deed het cliché ontstaan van de onverzettelijke pennelikker. En die vind je natuurlijk ook buiten de overheid.

Daarnaast speelt er een duidelijk professioneel egocentrisme bij de ambtenarenmentaliteit. Wat er ook gebeurt in de wereld, mijn job blijft ongewijzigd (en loopt stipt om 16:59 uur af als het even kan).

Altijd de ander

Wij hebben hier geen ambtenarenmentaliteit, het is altijd de ander natuurlijk. Al gauw leidt dat tot een erg vervelende vraag. Want als alleen de ander een ambtenarenmentaliteit heeft, dan moeten er toch best veel mensen rondlopen die van zichzelf niet weten dat ze die mentaliteit hebben? Hoe kan je dan zeker zijn dat jij dat soort gedrag zelf niet vertoont? Hier zijn twee principes die je dat helpen voorkomen.

  1. Empathie eerst. Natuurlijk moet je je grenzen stellen tegenover andere mensen. Maak gerust helder wat je wel of niet kan doen voor klanten, maar laat hen bewust weten dat je hun emoties begrepen hebt. Als je een slechte dag hebt hoor je liever dat de ander dat erkent. Als je een goede dag hebt ook trouwens. Het antwoord is nooit “Sorry, is mijn probleem niet”. Laat iemand in elke interactie, ook als je niet kan helpen -VOORAL als je niet kan helpen- weten dat je meevoelt.
  2. Work in progress. Je eigen rol is nooit af. Denk actief na hoe jij jezelf doorlopend kan aanpassen om andere mensen beter te helpen. Je werk wordt er alleen maar beter van, het houdt je scherp en concurrentieel én het is prettiger werken. Komt er iemand met een verkeerde vraag bij je? Zoek dan even mee uit bij wie die wel moet zijn. Het is een kleine moeite en je wordt er zelf beter van.

Je empathisch vermogen trainen en jezelf als een work in progress beschouwen zijn goede vaardigheden die je niet alleen in je werk kan gebruiken. Ze maken je ook gewoon een beter en zorgzamer mens die de maatschappij elke dag een beetje beter helpt maken. En laat dat laatste nu net de betekenis zijn die ‘ambtenarenmentaliteit’ écht had moeten hebben.


Vond je dit artikel boeiend? Kan je met jouw organisatie hulp gebruiken bij het plannen van je strategie? Ik denk als strategisch en zakelijk adviseur voor organisaties graag mee! Stuur me een berichtje of schrijf je hieronder in op mijn tweewekelijkse nieuwsbrief.

Inschrijven op de nieuwsbrief

Hybride events

De laatste weken werkte ik mee aan een paar internationale online conferenties en na afloop was er altijd een gelijkaardige nabespreking. Ja, iedereen is die lockdown beu, maar tegelijk hebben we zoveel nieuwe tools ontwikkeld om elkaar te ontmoeten dat we nooit meer terugwillen naar hoe het in 2019 was.

We zijn onszelf al sinds de jaren negentig aan het vertellen dat we in een online maatschappij leven, maar eigenlijk is dat pas in 2020 echt begonnen. Even binnenspringen op een familiefeest via Zoom? Vergaderingen van amper 20 minuten zonder dat iemand zijn/haar huis verlaat? Spontane internationale samenwerkingen? Al deze dingen waren al jaren technisch mogelijk, maar ze maakten nooit echt onderdeel uit van ons leven. In 2020 veranderde dat.

Fysieke terrasje en remote werken

De fysieke nabijheid die we al zo lang missen is een biologische noodzaak, maar we hebben ze voor heel veel denkwerk en samenwerking niet nodig. Het is dan ook interessant om te zien welke stukken van ons lockdownleven we straks gewoon behouden.

Terrasjes doen en gaan dansen doen we zeker en vast offline straks. Maar de tijd van infosessies die een heel dag moesten duren, gewoon omdat iedereen de moeite had gedaan om zich te verplaatsen? Die tijd ligt achter ons. Er wordt veel gesproken over remote work. Over mensen die niet massaal terug naar hun kantoren gaan pendelen om daar dan acht uur te werken. De komende maanden gaan we zien hoe zich dat ik de praktijk gaat vertalen.

Voor events en voorstellingen steekt daarbij meteen ook een tweede vraag op: willen we dat online podium wel opgeven? Er waren immers ook gewoon veel voordelen aan dat verplichte onlineverblijf. Meer bezoekers, meer internationalisering en de plicht om terug na te denken over de kern van ons werk.

Hybride events

Willen we dat écht allemaal laten schieten wanneer mensen straks terug buiten kunnen? Het antwoord is duidelijk nee, maar welke vormen kunnen zo’n hybride events (die deels online en deels offline gebeuren) dan aannemen? Welke opportuniteiten stellen zich? En wat moeten we daarvoor nog leren?

Hybride events zullen steeds centraler komen te staan in het event-landschap. De komende weken wil ik daar wat vaker over gaan schrijven. Hoe doe jij dat me je organisatie? Welke vraagstukken en kansen zie je liggen? Ik hoor het graag.

Ontwaken uit de winterslaap

Meer dan een jaar lagen we stil. We sloten ons daarbij niet alleen in onze huizen op, maar vaak ook in onze oude ideeën. Ons leven en dat van onze organisatie gingen in een soort kleurloze winterslaap. Stilaan is het echter tijd om daaruit te ontwaken. Straks schiet immers alles weer in gang. Maar ben jij daar al klaar voor?

Hoe verandering werkt

Wanneer we praten over de wereld na de pandemie, denken we vaak in termen van hoofdstukken. Er was een hoofdstuk voor het virus en straks is er een nieuw post-pandemisch hoofdstuk. Op dit moment hangen we al een jaar tussen die twee hoofdstukken: de wereld van voor de pandemie is bijna helemaal gedaan, maar de nieuwe wereld moet nog beginnen. Zo’n vagevuur is niet prettig, maar het is de uitgelezen kans om na te denken over wie we willen zijn.

De metafoor van de hoofdstukken is echter ontoereikend. Ze houdt geen rekening met ons eigen aandeel, alsof de geschiedenis een boek is en wij slechts de lezers. En dat klopt niet: niet de wereld op zich is zo heel erg veranderd, maar net de manier waarop wij er als mensen zijn naar gaan kijken.

Dat heet paradigmaverschuiving. Er was een manier waarop we met elkaar over de wereld praatten, maar die begon de afgelopen maanden steeds vaker te haperen. Te veel losse eindjes. Te veel puzzelstukjes die niet pasten. En dan plotseling -zo lijkt het altijd te gaan met paradigmaverschuivingen- duikt er een nieuwe manier van praten op waardoor we de wereld anders gaan zien.

Struisvogelgedrag en koudwatervrees

En dus moeten we zo dadelijk uit winterslaap ontwaken in een wereld die we met andere ogen zien. Het is niet zo ongewoon dat organisaties het lastig hebben met terug op te starten. Dat je maanden hebt zitten aftellen om terug in gang te schieten, maar dat je, nu de heropstart dichterbij komt, merkt dat je de energie niet onmiddellijk vindt. Het is dan ook normaal dat je vlak voor de heropstart botst op weerstand en passiviteit. Beschouw het als een achterhoedegevecht van jezelf of je team. De laatste keer proberen vast te houden aan vroeger.

Deze zomer zal er echter geen tijd meer zijn voor struisvogelgedrag en business as usual. Als langzaam ontwaken uit de winterslaap geen optie meer is, dan maar de emmer met koud water. Het alternatief is immers dat je organisatie zich overslaapt in een tijdperk waarin je beter niks mist.

De urgente vragen

Begin vandaag nog aan die ontwaakoefening. Ga met je team de urgente vragen aan. Wat gaan we anders doen? En zijn we klaar om te veranderen en de oude gedachten achter ons te laten? Wat leerde je uit de lockdown en hoe maak je daarmee straks het verschil?

Je voorbereiden op veranderen betekent rekening houden met drie dingen.

  • Is het juiste inzicht aanwezig? Begrijp jij en je team waarom het goed is dat je de oude denkwijzes achterlaat? Voelen dat het nu eenmaal moet, is niet voldoende. Heb je genoeg inzicht in hoe jij en je organisatie er zelf beter van worden?

    Dit is een belangrijke vraag. Achterhoedegevechten worden immers gevochten door mensen die menen dat het oude beter is. Inzicht krijgen in waarom je wil veranderen betekent focus in je organisatie krijgen. Ik noem het het onvermijdelijk narratief: als dit is wie we willen zijn, dan kan het niet anders dan dat we dit en dat gaan doen. Je betrekt daar best iemand extern bij, net omdat je zelf ook een onderdeel bent van het verhaal en dus niet het hele plaatje kan zien.

  • Is er sense of urgency? Ten tweede moet je helder kunnen verwoorden waarom er vandaag al veranderd moet worden en niet pas volgend jaar. Wat gebeurt er als je nog even de kat uit de boom kijkt? Hoe ziet de toekomst er uit als jouw organisatie straks de boot mist? Maar vooral: hoe kan de toekomst eruit zien als jouw organisatie het voortouw neemt in plaats van zich te laten leiden door de rest? Snel knopen doorhakken kan een enorm motiverend effect hebben.
  • Hebben we de competenties in huis om te doen wat we willen doen? Als je vanuit dat onvermijdelijke narratief naar je werking kijkt, heb je dan alle ingrediënten in huis? Wat moet je als organisatie nog leren? En wie heeft die competenties wel? Nu is een perfect moment om ongewone samenwerkingen op te zetten. Zo’n nieuwe partnerschappen helpen niet alleen met het verlaten van de oude gedachten, maar actief nieuwe paden bewandelen geeft energie. Precies wat je nodig hebt na een winterslaap dus.

We gaan nooit meer terug naar hoe het was. Maar laat ons eerlijk zijn: dat zou ook gewoon heel saai zijn, toch? Er ligt een spannende nieuwe wereld op ons te wachten, net voorbij het einde van de lockdown.

Culturele organisaties kunnen straks mee de belangrijkste makers van de samenleving worden. Niet de wereld, maar wijzelf komen veranderd uit deze pandemie. Het is precies daarom dat we niet moeten willen terugkeren naar hoe het vroeger was. Er zijn andere noden, andere vragen en een andere focus. Hoe sneller we die nieuwe wereld met twee handen vastgrijpen, hoe sneller het leven terug kleur krijgt.


Vond je dit artikel boeiend? Kan je met jouw organisatie hulp gebruiken bij het plannen van je strategie? Ik denk als strategisch en zakelijk adviseur voor culturele organisaties graag mee! Stuur me een berichtje of schrijf je hieronder in op mijn tweewekelijkse nieuwsbrief.

Inschrijven op de nieuwsbrief

 

Team Netflix of Team Scouts?

Wanneer tijdens de crisis gesproken wordt over steunmaatregelen of toekomstplannen voor dé sector, valt altijd op hoe onduidelijk dé sector is. Kunstenaars, eventorganisatoren, cultuurwerkers, nachtclubs, horeca en musea … Op één of andere manier horen ze bijeen, maar het is vaak moeilijk te duiden waar het ene begint en het andere eindigt.

Laat ons een poging doen om culturele organisaties op te delen in twee kampen. Zij die schoonheid aanbieden aan een publiek en zij die in de eerste plaats mensen bijeenbrengen. Laten we ze Team Netflix en Team Scouts noemen.

In Team Netflix zitten organisaties die in essentie bezig zijn met broadcasting, met het aanbieden van een door hen gemaakt of gekozen product aan een publiek. Team Scouts aan de andere kant, is vooral bezig met het bijeenbrengen van mensen.

In Team Netflix zitten organisaties die in essentie bezig zijn met broadcasting, met het aanbieden van een door hen gemaakt of gekozen product aan een publiek. Of dat nu gebeurt in een zaal of op een laptop of een telefoon is daarbij minder belangrijk. Tijdens de lockdown kon dit soort organisaties relatief eenvoudig verhuizen naar het internet.

Team Scouts aan de andere kant, is vooral bezig met het bijeenbrengen van mensen. Het gaat minder om de presentatie van een op zich staand stuk, want het publiek creëert de avond grotendeels zelf mee. Ontmoeting, co-creatie en verbinding zijn cruciaal en net daarom is het voor Team Scouts veel moeilijker om naar YouTube te verhuizen.

  • Voorbeelden van Team Netflix: Netflix, de opera, podiumkunsten, lezingen, arenas als het Sportpaleis of Ziggo Dome, televisiezenders, Spotify en initiatieven als Podium 19.
  • Voorbeelden van Team Scouts: horeca, het verenigingsleven, muziekclubs, nachtclubs, dansvloeren, maker spaces, buurthuizen, academies en muzieklessen.

Wellicht zijn er maar weinig organisaties die echt honderd procent in één team zitten, maar het is de moeite om voor jezelf een kant te kiezen. Organisaties die een beetje van alles zijn, hebben het immers veel moeilijker om focus in hun organisatie te brengen.

Het publiek centraal

Ik schreef de afgelopen maanden veel over de toekomst van de Europese popsector, de onrust die er is, wat er scheefgroeide en wat de sterktes zijn. De vraag of die popsector bij Team Netflix of Team Scouts hoort, ligt aan de basis van veel van die onrust.

Terwijl we met z’n allen jarenlang spraken over dé muziekindustrie, bestond die industrie in werkelijkheid uit een aantal spelers die duidelijk in Team Netflix zaten (arena’s en grote festivals) en een aantal die duidelijk in Team Scouts zaten (kleine concertclubs en podiumcafés). Veel van de problemen in de huidige popsector hebben te maken met het feit dat te veel organisaties zijn opgeschoven naar Team Netflix.

Ik schreef daarom eerder over het verschil dat je kan maken als pop-organisaties door die verbinding centraal in je mission statement te zetten.

“Misschien is dit het uitgelezen moment voor zalen en festivals om hun missietekst nog eens vast te pakken. Als daar iets instaat als ‘We bieden uitmuntende concerten aan aan het publiek’ dan is het nu tijd om dat te herschrijven. Je zal zien hoeveel rijker ons metier wordt wanneer die missies straks allemaal beginnen met ‘We brengen mensen samen rond muziek’.”

(Waarom we concerten missen, 9 april 2020)

Een andere impact

Het spreekt voor zich dat beide teams op een heel andere manier geraakt worden door de coronacrisis.

De impact van de pandemie op Team Netflix was vooral praktisch van aard. Wat vroeger in zalen kon, moest nu ineens verhuizen naar het internet. Sommige organisaties boekten onmiddellijke successen. Het indrukwekkende coronaparcours van de Romeinse Tragedies van Internationaal Theater Amsterdam is hier een goed voorbeeld van. Veel spelers worstelen echter nog met die evolutie, maar ook zij weten dat ze de stap zullen moeten zetten.

Kort door de bocht : als je in 2021 een organisatie bent die in Team Netflix zit, maar niet op het internet speelt, dan heb je een strategisch probleem.

Team Scouts daarentegen heeft een akelig jaar achter de rug, net omdat hun essentie onmogelijk was. Mensen bij elkaar brengen was slecht voor de gezondheid en als het wel kon, dan was het onder zware social distancingmaatregelen die vooral leken te benadrukken dat de ander gevaarlijk was.

Hun digitale avonturen voelden vooral aan als wachten op het echte werk.

Maar straks eindigt de lockdown en dan zal de nood aan ontmoeting groter zijn dan ooit. De Roaring Twenties zullen niet gaan over streamingrecords, maar over het ontmoeten van nieuwe mensen.

Gelivestreamde cafés

Dé cultuursector bestaat dus niet. Maar een heldere analyse aan de hand van de drijfveer van je organisatie en het team waartoe je wil behoren, maakt duidelijk waar je wil staan en wat je volgende stappen moeten zijn.

Het onderscheid tussen de twee teams, tussen zenden en samen bouwen, gaat verder dan louter culturele activiteiten. Het is de reden waarom sommige stukken afstandsonderwijs wél en andere niet werken. Waarom sommige Zoom-meetings prettiger zijn dan fysieke vergaderingen en andere net niet. En waarom gelivestreamde cafés voor altijd zo’n doffe ellende zullen zijn.


Vond je dit artikel boeiend? Kan je met jouw organisatie hulp gebruiken bij het plannen van je strategie? Ik denk als strategisch en zakelijk adviseur voor culturele organisaties graag mee! Stuur me een berichtje of schrijf je hieronder in op mijn tweewekelijkse nieuwsbrief.

Inschrijven op de nieuwsbrief

 

We moeten weer leren feesten (deel 2)

La Boum. Grapjassen lanceerden voor 1 april een clandestien (en onbestaand) festival in het Brusselse Terkamerenbos en dat duwde op zoveel open zenuwen dat het geheel ontaardde in geweld tussen politie en bevolking. Ik moest onwillekeurig denken aan de Agent Of Chaos speech van The Joker in Nolan’s The Dark Night. (‘Nobody panics when things go “according to plan”, even if the plan is horrific. But introduce a little anarchy…’)

Een jaar geleden schreef ik een stuk naar aanleiding van verontwaardiging over het straatfeest op het Flagey-plein. De strijd tegen het virus vraagt solidariteit en dat moet je soms (stevig) afdwingen met repressie. Maar repressie alleen kan nooit genoeg zijn. Met de zomer voor de deur: hoe helpen we mensen hun feesten organiseren?

Een jaar geleden zat ik nog op de lijn dat het aan de bestaande cultuur- en eventsector was om dat aanbod te organiseren. Steeds meer vraag ik me echter af of solidariteit op dit moment niet betekent dat we de jongere generaties de mogelijkheid geven om zélf hun feesten te organiseren.

Mensen hebben immers geen kant-en-klaar aanbod nodig, maar de ruimte om zelf mee te bouwen.

Bewuste focus. Weten wat je wil is moeilijker dan het lijkt.

Het verhaal van je organisatie herleiden tot één scherpgestelde vraag, lijkt misschien een oversimplificatie, maar het is het niet.  Het is bewuste focus. Het is weten wat je wil en je niet laten afleiden.

Expliciete waarden

Weten wat je wil is moeilijker dan het lijkt. Mensen baseren zich vaak op onuitgesproken overtuigingen of aannames. Als je een groot team hebt of een lange lijst aan producten of diensten die je aanbiedt, durven er al eens verschillende aannames tegelijk aanwezig zijn. Expliciet of impliciet zien mensen immers de dingen allemaal een beetje anders. Ook als je huis al een langere geschiedenis heeft, wil dat wel eens leiden tot verschillende interne agenda’s.

Culturele organisaties zijn bij uitstek waardegedreven organisaties en moeten daarom die waarden expliciet leren maken. Zodat je misverstanden in kaart krijgt en het overzicht bewaart. Ben je aan het werken voor de kernwaarden van je organisatie zelf? Of voor andere onuitgesproken belangen in je werking?

Daarnaast moet je regelmatig een reality check durven doen en je waarden aftoetsen bij je publiek. Zo vermijd je heel erg veel energie te steken in zaken waar je publiek niet op zit te wachten.

Alignment

Een team is een groep mensen die voor hetzelfde gedeelde doel gaan. Helder geformuleerde doelen en waarden zijn daarom een belangrijke vorm van teambuilding. Organisaties waarvan de medewerkers allemaal aan een lichtjes anders doel werken, verliezen in het beste geval veel energie. In het slechtste geval is het een bijzonder demotiverende oefening van intern getouwtrek.

Een team is een groep mensen die voor hetzelfde gedeelde doel gaan. Helder geformuleerde doelen en waarden zijn daarom een belangrijke vorm van teambuilding.

Maar het omgekeerde is ook waar: organisaties die glasheldere doelen hebben, zijn net heel motiverende werkingen. Het is prettig werken wanneer je precies weet hoe je bijdraagt tot het bereiken van het grotere doel.

In haar geweldige boek “Mission Economy” vertelt econome Mariana Mazzucato de anecdote van John F. Kennedy die in 1962 tijdens een werkbezoek aan NASA een babbeltje doet met een klusjesman en hem vraagt wat hij precies doet. De urban legend wil dat die man trots antwoordde dat hij mee de eerste mens op de maan aan het zetten was.

In het Engels noemen we dat alignment, het netjes iedereen op dezelfde lijn krijgen.

Slechts één prioriteit

Zo’n alignment-oefening is echter niet eenvoudig. Het is normaal dat daar altijd (meer dan) een beetje verzet op zit. Bij je team, bij je stakeholders en bij je publiek. Wanneer impliciete waarden expliciet gemaakt worden, voelt dat vaak aan als een bedreiging. Dingen die evident leken worden dan ineens geproblematiseerd.

Dat verzet gebeurt vaak in stilte. Zolang “ze” maar niet aan mijn stukje werk komen. Zwijgen is niet noodzakelijk instemmen en het durft al eens leiden tot wat zo mooi “meestribbelen” heet. Onder publieke druk doen alsof je meestapt in een traject, maar dat eigenlijk niet doen.

Dat gebeurt meestal niet uit slechte wil. Mensen die werken voor waardegedreven organisaties zijn vaak gewoon heel erg verknocht aan ‘hun’ interpretatie van die waarden. Omdat het samenvalt met persoonlijke interesses en belangen. Het terugbrengen van de missie van een organisatie tot slechts één aangescherpte vraag, voelt dan aan als een bedreigende reductie.

Organisaties die in hun actieplannen schrijven dat ze voor volgend jaar vijf prioriteiten hebben, hebben gewoon nog geen echte prioriteit gekozen.

Die reductie-angst kan je heel gemakkelijk zien in organisaties die in hun mission statement de zin opvoeren “We zijn veel meer dan alleen maar…”. Nochtans kan je maar één prioriteit tegelijk hebben. Organisaties die in hun actieplannen schrijven dat ze voor volgend jaar vijf prioriteiten hebben, hebben gewoon nog geen echte prioriteit gekozen.

Een moedige zoektocht

Het loont echter om door te bijten. Want als je glashelder kunt krijgen waar je wel en niet voor staat, kan je makkelijk alle onderdelen van je werking en elke nieuwe en bestaande samenwerking afwegen aan de vraag “helpt dit ons doel te bereiken?”.

Dat wil zeggen dat je onderdelen die bijdragen tot het behalen van het doel maximaal de ruimte geeft. Maar het is ook een variant op het befaamde Scheermes van Occam: alles wat je niet nodig hebt om je doel te bereiken moet je schrappen, afbouwen of door iemand anders laten doen. Ook -en vooral- die activiteiten die op zich niet echt veel opleveren, maar maar een beetje tijd en geld kosten en al zo lang meegaan dat het wat vreemd lijkt om ze nu nog te schrappen.

Net de moedige zoektocht naar de essentie van je werking en het elimineren van de ruis, maakt je organisatie en je team sterker en weerbaarder.

Geen copy-paste

Het expliciet uitwerken van je kernwaarden is een fundamentele oefening. Hoe maakt jouw organisatie de wereld beter? Betrek je team, je stakeholders en je publiek bij die oefening, maar durf te kiezen voor heldere keuzes die de waarden van jouw organisatie helpen bereiken. Je doet niemand een plezier met kernwaarden die een compromis zijn tussen wat iedereen er allemaal een beetje van vond. Je moet het verschil durven maken.

Daarom moet je copy-paste gedrag vermijden. Geen twee organisaties zijn hetzelfde. Zorg dat je je structuur elke dag zo uitbouwt dat ze je unieke kernwaarden uitdraagt. En uniek wil onvermijdelijk zeggen, dat niet iedereen er zich in kan vinden.

Maak die doelen en waarden onderdeel van taakafspraken en personeelsevaluaties. Maak ze de voorwaarde voor elke nieuwe en bestaande samenwerkingsovereenkomst. Leer jezelf en je team elke dag opnieuw dezelfde vraag stellen. Jouw variant op “Helpt dit ons doel bereiken?”. Dat is alignment. En dat is bewuste focus.

Het verhaal van je organisatie herleiden tot één scherpgestelde vraag, is dan geen oversimplificatie. Het is bewuste focus. Het is weten wat je wil en je niet laten afleiden.


Vond je dit artikel boeiend? Kan je met jouw organisatie hulp gebruiken bij het plannen van je strategie? Ik denk als ervaren strategisch en zakelijk adviseur voor culturele organisaties graag mee! Stuur me een berichtje of schrijf je hieronder in op mijn tweewekelijkse nieuwsbrief.

Inschrijven op de nieuwsbrief

 

De stad is niet gemaakt om leeg te zijn.

Het is deze week exact een jaar geleden dat we de eerste lockdown ingingen. Ik bracht toen mijn zaterdag door in een zo goed als verlaten Brussel en het beeld van een bijna lege Anspachlaan riep onmiddellijke herinneringen op aan die gruwelijke openingsscène van 28 Days Later. De stad is niet gemaakt om leeg te zijn.

Er is nog een verjaardag. In maart 2020 begon ik aan deze website over strategische en zakelijke inzichten over popmuziek en de cultuursector. Dus het was onvermijdelijk dat de eerste reeks die ik schreef over de coronacrisis zou gaan.

Wat ik vooral leerde uit het afgelopen jaar, is dat we groter moeten durven denken.

Verstoring

Ik herinner me hoe verwarrend alles was een jaar geleden. En hoe klein we toen dachten. Als activiteiten boven de 1000 bezoekers niet meer mogen, mogen activiteiten met 999 bezoekers dan nog wel?

Ik geloof dat ik zelf relatief vroeg inschatte dat het virus ons leven voor heel lange tijd zou verstoren, maar net zoals iedereen onderschatte ik de duur van de pandemie achteraf bekeken enorm. De zomer van 2020, werd heel 2020. En de eerste maanden van 2021, zijn stilaan ‘heel 2021’ aan het worden. Wat ik op 18 maart vorig jaar schreef over de zomer van 2020, geldt gewoon ook voor die van 2021.

En toch wordt deze tweede corona-zomer heel anders. In de eerste maanden van dit jaar zijn we met z’n allen beginnen terugvechten. We leerden heel veel over het virus en we ontwikkelden vaccins die het veel beter doen dan we oorspronkelijk gedacht hadden. Het is altijd weer adembenemend om te zien wat onze apensoort allemaal kan, als we het eens geraken over een Groot Doel.

We weten meer dan een jaar geleden

In het jaar waarin we mekaar zo weinig mogelijk zagen en vastpakten, leerden we meer dan ooit wat belangrijk is. Posttraumatische groei heet dat, de nieuwe inzichten en vaardigheden die een mens ontwikkelt tijdens een crisis.

In juli 2020 schreef ik een stuk over crisismanagement. In ‘Worst Case Scenario voor de livesector‘ probeerde ik de coronacrisis te begrijpen vanuit de twee fundamentele vragen van crisismanagement.

  1. Is het een korte of een lange crisis?
  2. Keren we na de crisis terug naar hoe het was? Of komen we hier veranderd uit?

De eerste vraag konden we vorige zomer beantwoorden. Het was ons immers niet gelukt om het virus in te dijken in het voorjaar van 2020 wat betekende dat we voor een erg lange periode in de problemen zaten. Vorige zomer was het echter nog te vroeg om ons uit te spreken over die tweede basisvraag. Er bleven dus twee opties over. Incasseren of transformeren.

“Organisaties die geloven in de terugkeer naar business as usual moeten kunnen incasseren en zich schrap zetten voor een langere overlevingsstrategie. Organisaties die geloven dat het coronavirus ons metier voor altijd zal veranderen, beginnen vandaag best aan een ingrijpende transformatie-oefening.”

(Coronavoorspellingen #10: worst case scenario voor de livesector, 20 juli 2020)

De cultuursector, de event-industrie, festivals, podia en publiek: vandaag kunnen we met zekerheid zeggen dat we allemaal veranderd uit deze crisis komen. En dat we dus moeten inzetten op een transformatie van onze sector, niet op incasseren.

Groter denken

Vandaag is een tussenfase. Niet meer het ene, maar nog niet het andere. De nadelen van zo’n tussenfase kennen we ondertussen wel: grote onzekerheid en een gebrek aan veiligheid dat stilaan begint te wegen. Maar de tussenfase nodigt ook uit om groter te denken en de juiste vragen te stellen. Vergeet herstel, denk transformatie.

Ons verhaal vertrekt vanuit de essentiële nood van mensen om elkaar te ontmoeten. Laat ons daarom niet meer bezig zijn met varianten op “Hoe depanneren we straks onze noodlijdende sector?”. Dat lijkt misschien een belangrijke vraag, maar het is het niet. Omdat het niet over transformatie gaat, maar over de illusie van een return to normal.

De transformationele vragen die we ons vandaag moeten stellen zijn

  • Hoe helpen we straks mensen elkaar ontmoeten?
  • Hoe verwerken we als samenleving het loodzware isolement dat we achter de rug hebben?
  • Hoe zorgen we ervoor dat we daarbij niemand achterlaten?

Ineens is duidelijk waar onze bondgenootschappen vandaag liggen. En dat is niet zozeer bij televisie, radio of Netflix. Alle eenrichtingsaanbod, waarbij iemand toont en iemand anders thuis kijkt of luistert, is in grote lijnen behouden gebleven tijdens de lockdowns. Natuurlijk kan dat altijd beter, maar het is niet waar de komende jaren de grote innovatie te vinden is.

De stad is niet gemaakt om leeg te zijn. De grootste stappen zetten we de volgende jaren samen met andere spelers die mensen helpen bijeenbrengen. Met de horeca. Met de scholen. Met verenigingen en sportclubs. Met al die andere makers van de samenleving die straks achter hetzelfde Grote Doel aanmoeten: een maatschappij bouwen waarin we elkaar terug op een veilige en kwalitatieve manier kunnen ontmoeten.


Vond je dit artikel boeiend? Kan je met jouw organisatie hulp gebruiken bij het plannen van je toekomststrategie? Ik denk als ervaren strategisch en zakelijk adviseur voor culturele organisaties graag mee! Stuur me een berichtje of schrijf je hieronder in op mijn tweewekelijkse nieuwsbrief.

Inschrijven op de nieuwsbrief