Webinar: begroten voor de cultuursector

Weet jij hoe een begroting werkt?

Ik mocht bij Cultuurloket een antwoord geven op de oervraag: wat is een begroting? Hoe bouw je die op? En wat leer je eruit?

De afgelopen 20 jaar leerde ik begrotingen maken bij allerlei cultuurhuizen. Niemand legde me dat echter ooit uit.

Dit is dus een beetje de inleiding waarvan ik wilde dat ik ze ooit kreeg.
Doe er alvast je voordeel mee!

Je verhaal uitgedrukt in euro’s: waarom je zelf je begroting moet maken.

Wat wil je volgend jaar doen?
En hoeveel denk je dat dat zal kosten en opbrengen?

Culturele organisaties kijken vaak naar begrotingen als een noodzakelijk kwaad. Het hoort nu eenmaal bij een subsidieaanvraag of bij die jaarlijkse bijeenkomst van de Algemene Vergadering.

Je begroting kan echter meer zijn dan een verplicht nummer.
Het is je verhaal uitgedrukt in euro’s.

Alle ambities voor het volgende jaar zouden er daarom in moeten staan. Als je in je jaarplan schrijft dat je meer wil inzetten op X, waarom zouden we X dan niet rechtstreeks terugvinden in de begroting?

Is de begroting dan niet het specialistische terrein van de boekhouder?

Het is maar hoe je er naar kijkt.

Wie is er verantwoordelijk voor het elektriciteitsplan bij jou thuis? Je zou kunnen zeggen dat dat een externe technicus is, die vakkundig kabels, lampen en schakels plaatst en het geheel daarna door de keuring krijgt.

  • Maar wie bepaalt waar er licht moet hangen?
  • Waar er een schakel bij moet komen?
  • En hoeveel stopcontacten je in de keuken nodig hebt?

Net zoals bij een elektriciteitsplan is een begroting een evenwicht tussen het verhaal van je huis en technische expertise.

Je kan een specialist alleen maar inschakelen als je je eigen verhaal in de vingers hebt.

Je maakt immers geen begroting gewoon om er een te hebben. Het is belangrijk dat je begroting boekhoudkundig en wettelijk in orde is natuurlijk, maar de technische kant van het verhaal mag niet leidend worden.

Daarom moet je zelf met je team je begroting leren bouwen.

Het is geen verplicht nummer, maar het basisplan voor je volgende jaar.

Ik had het probleem verkeerd begrepen. Waarom je doorlopend gesprekken moet voeren met je klanten.

“Onze repetitieruimtes zijn goedkoop, maar zijn ze wel goed?”

Ik hield regelmatig 1-op-1-gesprekken met klanten van de concertzaal die ik leidde. Op een dag had ik een professionele muzikant op de koffie voor zo’n gesprek.

Ik was toen bezorgd over onze prijszetting.

Ik wilde graag de prijs opdrijven voor professionele gebruikers, maar onze overeenkomst met de stad liet dat niet toe. De stad subsidieerde de concertzaal immers met de expliciete opdracht om repetitieruimtes zeer goedkoop aan te bieden aan jonge amateurs. Vier uur repeteren mocht maximaal 20 euro kosten.

De intentie was nobel, maar in de praktijk kwam dat vooral goed uit voor niet-jongeren en niet-amateurs.

Ik was er vurig van overtuigd dat onze huurprijzen véél te laag waren, zeker voor succesvolle bands.

Tot mijn grote verbazing kwam tijdens de koffie spontaan het omgekeerde op tafel: professionele muzikanten vonden onze ruimtes te duur in vergelijking met andere plaatsen!

Hoe was dat mogelijk?

Toen ik doorvroeg leerde ik dat ik het probleem niet goed begrepen had.
Voor een dagdeel waren die ruimtes wellicht heel goedkoop, maar bands die een maand lang wilden repeteren moesten drie dagdelen per dag boeken. En zo liep de prijs al heel snel op.

Ik was zelf zo gefocust op een betere prijs per dagdeel, dat ik niet gedacht had aan een andere verhuurbasis.

Mijn impliciete aanname was dat we sowieso te goedkoop waren. Het gesprek met de klant leerde me dat ik verkeerd keek naar het probleem.

Het is daarom zo belangrijk om doorlopend je product te bespreken met je klanten. Voor je het weet zit je immers vast op je eigen spoor.

Ik leerde niet alleen breder kijken naar het probleem, maar het gesprek gaf me meteen een heel tastbare aanzet voor ons toekomstige verhuurverhaal.

Waarom je als gesubsidieerd cultuurhuis je gratis zaalverhuur moet meepakken in je boekhouding.

“Laat maar zitten, de zaal staat toch leeg”

Veel gesubsidieerde cultuurhuizen stellen hun infrastructuur gemakkelijk gratis ter beschikking van kunstenaars. Soms op losse basis, maar regelmatig ook voor langere periodes binnen residentieprogramma’s. Het is immers de rol van cultuurhuizen om kunstenaars te ondersteunen.

Je doet er goed aan om dit ook op te nemen in je boekhouding.

Ruimtes die gratis ter beschikking worden gesteld aan kunstenaars zijn immers niet gratis. De exploitatiekost blijft lopen en elke ruimte die gratis gebruikt wordt, kan niet verhuurd worden voor inkomsten. Er is dus zowel een reeële kost, als een gemiste potentiële inkomst.

Als je dat niet opneemt in je boekhouding dan lijkt het alsof er geld verdwijnt.

Vergelijk deze twee voorbeelden


Scenario 2 neemt de inkomsten én kosten voor zaalgebruik mee en dat heeft duidelijke voordelen.

  1. De omzet is realistischer weergegeven. In scenario 1 lijkt het cultuurhuis nog een black box waar subsidies in verdwijnen. Je steekt er 10.000 euro in en ze houden er maar 1000 van over. In scenario 2 gaat er 4000 euro naar de ondersteuning van kunstenaars
  2. Het is zowel voor de kunstenaar als de overheid duidelijk hoeveel het cultuurhuis investeert. Bij de “laat maar zitten”-aanpak is dat onzichtbaar.
  3. Gratis gebruik wordt een actieve beslissing. De 4000 euro uit scenario 2 moet uit een programmatorisch budget komen. Dat wil zeggen dat elke gratis ter beschikkingstelling van de zaal een afweging is: willen we hier in investeren en waarom?

Deze manier van werken maakt ook nieuwe tussenscenario’s mogelijk. Je zou een korting op de huur kunnen afspreken in plaats van een volledig gratis gebruik bijvoorbeeld. Of je kan gaan werken met een afbouwscenario: 4000 euro ondersteuning in 2021, en vanaf dan nog twee jaar 2000 euro.

In de praktijk doe je dat door de kunstenaar een factuur te sturen met daarop de twee bedragen.


Zo wordt meteen duidelijk hoeveel je als huis investeert in een kunstenaar of gezelschap.

En dat die “laat maar zitten” eigenlijk een investering is, geen nonchalant gebaar.

Verschillende namen voor hetzelfde ding

The coast disappeared when the sea drowned the sun
And I knew no words to share with anyone
The boundaries of language I quietly cursed
And all the different names for the same thing

Death Cab for Cutie, Different Names for the Same Thing (2005)


Als je een songtekst goed wil begrijpen, moet je hem proberen te vertalen. De kleine nuances en taalverschillen waar je op botst geven je immers een dieper inzicht in de betekenis van de oorspronkelijke zin. Je leert de zin beter begrijpen door haar vanuit verschillende perspectieven te lezen.

Dat geldt ook voor culturele organisaties. Er zijn verschillende manieren om te kijken naar je organisatie. Die verschillende perspectieven tegelijk zorgen voor een rijker inzicht. Een organisatie is immers meer dan een verhaal of heldere jaarbegrotingen, businessplannen en organogrammen. Meer dan een bevlogen mission statement. Meer dan onmiskenbaar buikgevoel. Het is het allemaal tegelijk.

Kernwaarden en bedrijfslogica

Er zijn geen gescheiden onderdelen, alleen verschillende talen waarin je vlot moet leren praten over hetzelfde ding.

Aan de ene kant heb je de waardetaal van je organisatie. Waar sta je voor? Hoe maak jij de wereld een betere plek? Elke organisatie heeft haar waarden. Dat geldt voor cultuurhuizen, popbands en theatergezelschappen, maar ook voor ziekenhuizen, software-ontwikkelaars en zelfs lowcost luchtvaartmaatschappijen.

Het vraagt oefening om hiertussen te leren schakelen. Maar je moet beide talen beheersen. Wat heb je immers aan sterke kernwaarden als je er in de praktijk niets mee doet?

Aan de andere kant heb je de taal van je organisatorische structuur, je bedrijfslogica. Hoe organiseer je je zaak om je waarden zo goed mogelijk tot bij je publiek te krijgen? 

Die twee talen zijn heel verschillend en het verschil lijkt soms onoverbrugbaar. In de waardetaal zeg je “We willen mensen bijeenbrengen rond de schoonheid van muziek”. In de operationele taal zeg je “We plannen volgend boekjaar 10% meer tickets te verkopen voor onze muziekvoorstellingen”.

Doorlopend songschrijven

Het vraagt oefening om hiertussen te leren schakelen. Maar je moet beide talen beheersen. Wat heb je immers aan sterke kernwaarden als je er in de praktijk niets mee doet? En omgekeerd, wat heb je aan een helder organogram als je niet weet waarom je doet wat je doet?

Ik schreef eerder al dat het onderscheid tussen artistieke en zakelijke delen van culturele organisaties daarom niet werkt. Als je als team niet beide talen beheerst, dan ga je al gauw naast elkaar spreken.

Organisaties met een sterke visie op hun kernwaarden én een sterke operationele structuur zijn niet op één dag gebouwd. Het is doorlopend songschrijven. En dat doe je door constant te wisselen tussen de twee talen.

Waarden beïnvloeden structuur

Het is door je waarden te vertalen naar doelstellingen dat je nieuwe inzichten krijgt. Zo kan het schrijven van een marketingplan een goede oefening zijn om niet alleen de praktische timing van je nieuwsbrief te bepalen, maar ook om in de diepte uit te zoeken voor wie je nu eigenlijk werkt.  

En omgekeerd: door je constant af te vragen waarom je bepaalde zaken doet, toets je je operationele structuur af aan je waarden. Waarom heeft een concertzaal bijvoorbeeld een goedkopere prijs voor voorverkoop van tickets? Zit daar een filosofie achter? En sluit die nog aan bij onze waarden?

Hoe meer talen hoe beter

Eens je twee talen beheerst ben je vertrokken. Maar er kan altijd een derde taal bij die voor nog meer inzichten zorgt. De taal van de klant, zou zo’n derde taal kunnen zijn. Hoe vertel je je waarden en de dingen die je doet in de woorden van je publiek? En hoe leer je terug te vertalen wat jouw publiek je vertelt?

Er zijn ongetwijfeld nog perspectieven te vinden. Doe de oefening vooral ook eens zelf. Welke talen spreek je in je organisatie? En hoe klinkt het wanneer je in die verschillende talen over je werk praat? 

Begrotingen maken #5: rapporteren in een crisis

De eerste helft van het jaar zit er op. Hoog tijd om vooruit te blikken. In de komende maanden maken organisaties hun begroting op voor volgend jaar. Begrotingen maken is altijd een bijzondere vorm van voorspellen, maar het boekjaar 2021 belooft meer dan ooit een raar beestje te worden. De weinige zekerheden die er waren, zijn verdwenen. Tijd voor een reeksje over begrotingen voor kunstenorganisaties.


Een begroting is een strategische toekomstvoorspelling. Afwijkingen van die voorspelling leren je waar je moet bijsturen, besparen of net meer uitgeven. Dat is altijd zo geweest, maar tijdens een crisis wordt het dubbel zo belangrijk om snel in te grijpen.

Rapporteren is alleen zinvol als het niet vrijblijvend is. Het is daarom goed om na te denken over hoe frequent je rapporteert en dus bijstuurt.

Business as usual

Traditioneel maken organisaties gebruik van een kwartaalrapportage, waarbij elke drie maanden een tussenstand van de begroting wordt gemaakt. Het is minstens zo traditioneel om na afloop van het tweede kwartaal een bijsturing van de begroting te maken.

Traditioneel maken organisaties gebruik van een kwartaalrapportage, waarbij elke drie maanden een tussenstand van de begroting wordt gemaakt. Het is minstens zo traditioneel om na afloop van het tweede kwartaal een bijsturing van de begroting te maken.

De reden daarvoor is simpel. Je maakt je begroting voor het volgende boekjaar al op in het derde of vierde kwartaal. Je beschikt op dat moment nog niet over de volledige afrekening van het huidige boekjaar, dus voor veel informatie baseer je je op het laatste jaar dat je al wél volledig verwerkt hebt.

Concreet wil dat zeggen dat de begroting voor 2020 voor een groot stuk gebaseerd is op de jaarafrekening van 2018. Twee jaar geleden dus. Tegen de helft van 2020, wanneer ook 2019 volledig verwerkt is én de rapportages van de eerste twee kwartalen bekend zijn, heb je voldoende informatie om je begroting realistisch bij te stellen.

Rapporteren op maat

Het is echter niet omdat kwartaalrapportage lekker traditioneel is, dat het de enige manier van rapporteren zou moeten zijn.

  • Bij duidelijk afgelijnde projecten kan het bijvoorbeeld beter zijn om de rapportage te laten afhangen van belangrijke mijlpalen in het project zelf.
  • Bij vaste kosten, zoals bijvoorbeeld huur, heeft het geen zin om per kwartaal te rapporteren omdat deze kosten zeer voorspelbaar zijn. In kwartaal 1 geef je exact 25% van het jaarbudget aan huur uit, in kwartaal 2 nog eens, etc…
  • Sommige kosten zijn dan weer zeer seizoensgebonden. Rapporteren over de stookkosten in april-mei is een stuk minder interessant dan een specifieke rapportage te plannen in de winter. Is het een strenge winter, dan lopen de kosten op, en dan moet je bijsturen.

Die stookkosten zijn een goed voorbeeld van een situatie waarin het niet zinvol is om twee opeenvolgende kwartalen te vergelijken. Het is immers nogal evident dat de verwarmingskost hoger ligt in de winter dan in de zomer. Zeker wanneer de werking van je organisatie nogal fluctueert in de loop van het jaar, is het dus beter om te vergelijken met het zelfde kwartaal in de twee jaren daarvoor.

Zeker wanneer de werking van je organisatie nogal fluctueert in de loop van het jaar, is het beter om te vergelijken met het zelfde kwartaal in de twee jaren daarvoor.

Dit hangt samen met wat ik bij meerjarenbegrotingen vertelde over verder terugblikken. Hoe meer je de cijfers kan inpassen in een langere geschiedenis hoe leerrijker ze worden.

Een kortere cyclus

Deze pandemie is een ernstige crisis en tijdens een crisis maak je je cyclus van rapportage en bijsturen korter. De komende maanden zijn de zaken immers een pak minder voorspelbaar. Waarom zou je dan niet maandelijks rapporteren in plaats van per kwartaal? En elke drie maanden je begroting bij sturen in plaats van om het half jaar?

Je begroting is een strategisch document. Deze crisis dwingt je om nog nauwgezetter je strategie te bewaken om snel te kunnen ingrijpen wanneer de realiteit afwijkt van je toekomstvoorspelling.


Dit was het vijfde en laatste deel in de reeks over begrotingen maken. Wil jij met je organisatie je begroting omvormen tot een strategisch document en kan je daar hulp bij gebruiken? Laat me dan wat weten op ken@kenveerman.com. Ik denk graag mee.

Begrotingen maken #4 : meerjarenbegroting

De eerste helft van het jaar zit er op. Hoog tijd om vooruit te blikken. In de komende maanden maken organisaties hun begroting op voor volgend jaar. Begrotingen maken is altijd een bijzondere vorm van voorspellen, maar het boekjaar 2021 belooft meer dan ooit een raar beestje te worden. De weinige zekerheden die er waren, zijn verdwenen. Tijd voor een reeksje over begrotingen voor kunstenorganisaties.


Meerjarenbegrotingen. Door constant te kijken waar je stapt, zie je niet waar je heen gaat. De dagelijkse werking kan soms alle mentale ruimte inpalmen waardoor de lange termijn uit beeld verdwijnt. Dan is het nodig om even stil te staan en vooruit te kijken. Met wat je nu weet, hoe denk je dat je volgende 4 tot 6 boekjaren er gaan uitzien?

Het meerjarenperspectief

Naast een jaarlijkse begroting, maak je best een meerjarenbegroting. Omdat het je inzicht geeft in de langere termijn. Tussen de vier en de zes jaar in de toekomst plannen is goed voor grotere organisaties. Het is lang genoeg om ideeën te ontwikkelen en uit te voeren, maar ook weer niet te lang. Niemand voorspelt de toekomst immers verder dan een paar jaar.

Structureel herhalende inkomsten en kosten zoals subsidies of huurkosten zijn makkelijk te voorspellen over een periode van vijf jaar. Loonsprognoses kan je laten maken door een sociaal secretariaat.

Eenmalige projecten zijn minder voorspelbaar. Wie weet nu al wat de inhoud zal zijn van een nieuw festival over vier jaar? Maar je kan er alvast wel ruimte voor beginnen maken in je budget.

Begroting en actieplan zijn één.

Wat denk je dat er zal veranderen in die periode van vier tot zes jaar? Waar plan je groei? Wat wil je gaan afbouwen? Wanneer wil je reserves aanleggen en wanneer plan je net gebruik te maken van die reserves? Door verder te denken dan begrotingen van slechts één jaar, kan je de belangrijke vragen gaan stellen.

Wijzigingen in je manier van werken vandaag, hebben impact op je werking in de komende jaren. Het is daarom verstandig om die impact alvast mee te nemen. Als je een nieuw huurcontract afsluit, dan stijgen je kosten structureel in alle daarop volgende boekjaren.

Door verder te denken dan begrotingen van slechts één jaar, kan je de belangrijke vragen gaan stellen.

Bij een jaarbegroting hoort een jaarlijks actieplan waarin je uiteenzet wat je ambities en doelen voor het jaar zijn. Het is dan ook logisch om een meerjarenbegroting te voorzien van een begeleidend actieplan dat uiteenzet hoe je over meerdere jaren wil denken. Als er enkele jaren later wat verandert in je plannen, dan heb je een goede neerslag van hoe je toen aan je financiële planning kwam. Het doel van begrotingen en actieplannen is immers om de hoeveelheid giswerk tot een minimum te herleiden.

Terugblik

Door constant te kijken waar je stapt, zie je dus niet waar je naartoe gaat. Maar je ziet ook niet waar je vandaan kwam. Een meerjarenbegroting kan ook een handig instrument worden om terug te blikken. Alleen vergelijken met het vorige boekjaar leert je heel weinig over de geschiedenis van je werking. Een verschil van 12% in inkomsten tussen twee opeenvolgende jaren zegt niet veel. Het is anekdotische informatie. Maar een jaarlijks licht toenemende groei van de ticketinkomsten in de afgelopen vier jaar, levert al een leerrijker beeld op.

Het loont de moeite om je key metrics, de belangrijkste doelstellingen van je organisatie, jaar na jaar bij te houden en ze te vergelijken. Zo zie je positieve en negatieve trends waar je kan op inspelen. Stijgingen, dalingen en vooral ook stagnatie van kosten of inkomsten zijn daarbij interessante beleidsinfo.

Ja, je kan werken zonder meerjarenbegroting. Maar ergens in het najaar van het huidige boekjaar doemt dan ineens een volledig nieuw jaar op en moet alle werk van nul beginnen. Het is daarom goed om af en toe op te kijken van het hier en nu, en te kijken waar je heen gaat.

Begrotingen maken #3: de bouwblokken van je begroting

De eerste helft van het jaar zit er op. Hoog tijd om vooruit te blikken. In de komende maanden maken organisaties hun begroting op voor volgend jaar. Begrotingen maken is altijd een bijzondere vorm van voorspellen, maar het boekjaar 2021 belooft meer dan ooit een raar beestje te worden. De weinige zekerheden die er waren, zijn verdwenen. Tijd voor een reeksje over begrotingen voor kunstenorganisaties.


In de vorige twee delen van deze reeks, begon ik met de twee meest evidente onderdelen. We bekeken eerst de inkomsten en daarna de uitgaven van culturele organisaties.

Je begroting is een manier om de interne logica van je organisatie te vertellen. Het zijn je plannen en ambities, uitgedrukt in euro. Daarom is het de moeite waard om ze niet te behandelen als een jaarlijks terugkerend verplicht nummer. Het is een moment om strategie in je werking te brengen.

Begrotingsarchitectuur

Als je begroting het verhaal is van je unieke organisatie, dan is het niet slim om ze gewoon te kopiëren van anderen. De opbouw van je begroting moet logisch volgen uit jouw eigen werkingsmodel.

Als je organisatie verschillende teams heeft die aan andere producten werken, waarom zou je dan alle teamleden clusteren onder één post ‘loonkost’? Als je verschillende subsidies ontvangt voor verschillende opdrachten, waarom zou je die dan bijeensteken onder één titel ‘subsidies’?

Je externe boekhouder vindt dat wellicht logischer, maar hij of zij moet geen strategie voeren voor je organisatie.

Strategisch ontwerpen

Elke organisatie, elk huis, elke maker heeft haar eigen logica. Je vertrekt vanuit de unieke waarden waar je voor staat. Je hebt een eigen model om die waarden tot bij je deelnemers te brengen. Het vorm geven aan dat model noemen we modelontwerp of business model design. Onderliggend heeft iedereen zo’n model, maar er bewust mee bezig zijn noemen we strategie.

Onderliggend heeft elke organisatie een model, maar er bewust mee bezig zijn noemen we strategie.

Wie zijn je klanten en geldschieters? Wat is net de waarde die je aanbiedt aan hen en is het ook wat ze nodig hebben? Wat zijn de tools die je daarvoor ontwikkeld hebt? En hoe zorg je dat die waarden tot bij je gebruikers komen?

Eens je die dingen in kaart hebt gebracht, heb je de logica van je werking expliciet gemaakt. Dan pas kan je de bouwblokken van je begroting zo stapelen dat ze die unieke logica volgen.

Feedback loops

Je zou versteld staan van hoeveel begrotingen in de praktijk via de copy-paste techniek tot stand zijn gekomen. Eens een begroting echter geen brave kopie meer is van een begroting die je ooit elders hebt gezien, kan je ze gebruiken om in je strategisch voordeel te gaan werken.

Eén van de methodes is dan het creëren van feedback loops.

Een poppodium dat onder andere zaalverhuur doet, kan een apart hoofdstuk in haar begroting maken dat ‘zaalverhuur’ heet, met daaronder alle inkomsten en kosten die betrekking hebben op dat deel van de werking. Je kan dan afspreken dat 25% van de jaarlijkse winst op die deelbegroting opzij gezet wordt. Het jaar erop zal dat bedrag dan geïnvesteerd worden in gebouwverfraaiingen die zaalverhuur in de toekomst nog rendabeler moeten maken. Hoe meer zaalverhuurwinst, hoe beter uitgerust de zalen worden. Op die manier kan je de motor van die inkomstenstroom steeds sneller doen draaien.

Een dieper inzicht

Naast het strategisch inzetten van je begroting, moet ze ook zorgen voor inzicht. Eigenlijk is het een open deur intrappen: om de interne logica van je organisatie overzichtelijk weer te geven, moet de opbouw van je begroting stroken met die logica.

Eigenlijk is het een beetje een open deur intrappen: om de interne logica van je organisatie overzichtelijk weer te geven, moet de opbouw van je begroting ook stroken met die logica.

Als je als schouwburg alleen maar voorstellingen op je podium boekt, dan volstaat één begrotingspost “Ticketverkoop”. Maar de meeste werkingen zijn complexer dan dat. Vaak is het daarom interessanter om die ticketverkoop op te splitsen in “Ticketverkoop Podium”, “Ticketverkoop Workshops” of “Ticketverkoop Rondleidingen” en die onder te brengen bij de juiste deelbegrotingen. Zo zie je in één opslag hoe die verschillende producten werken. Waar wil je winst mee maken? Waar plan je verlies?

Je begrotingsarchitectuur moet ook gedragen zijn door de teamleden en externe partners die zich met de boekhouding bezig houden. Het vraagt een andere manier van meedenken. Als je boekhouder niet weet of ze de ticketinkomsten moet boeken onder Podium of Workshop, dan loopt het immers al gauw mis.

De begroting als logisch gevolg van je verhaal

De bouwblokken van je begroting zijn dus een manier om de interne logica van je organisatie uit te drukken in geld. Het geeft je de kans om strategische keuzes in te bouwen en om een dieper inzicht te krijgen in hoe je organisatie werkt. Het is veel eenvoudiger om een begroting ergens te kopiëren, maar de oefening van begrotingsarchitectuur is absoluut de moeite waard.

Alles vertrekt vanuit de waarden van je organisatie en hoe je die waarde tot bij je gebruikers brengt. Eens je die logica uitgetekend hebt, schrijft de begrotingsarchitectuur zich vanzelf.

Begrotingen maken #2: de machine doen draaien

De eerste helft van het jaar zit er op. Hoog tijd om vooruit te blikken. In de komende maanden maken organisaties hun begroting op voor volgend jaar. Begrotingen maken is altijd een bijzondere vorm van voorspellen, maar het boekjaar 2021 belooft meer dan ooit een raar beestje te worden. De weinige zekerheden die er waren, zijn verdwenen. Tijd voor een reeksje over begrotingen voor kunstenorganisaties.


Twee weken geleden schreef ik een artikel over de inkomstenkant van je organisatie. Over hoe gediversifieerde inkomstenstromen beter waren dat enkelvoudige. En over hoe je moest streven naar stabiele inkomstenbronnen. Tijd om naar de andere kant van de begroting te kijken: de uitgavenzijde.

Het onvoorspelbare voorspellen.

Een organisatie is een machine en zo’n machine heeft verschillende soorten kosten : sommige komen jaarlijks terug, andere eenmalig en dan zijn er nog de onvoorziene kosten. Hoe beter je die kosten beheert, hoe vlotter de machine draait.

Laat ons met die laatste kostensoort beginnen. Je mag zo zorgvuldig begroten als je wil, onvoorziene kosten zijn er altijd. Het heeft daarom weinig zin om ze afzonderlijk te begroten voor je jaarwerking. Een begroting is immers een voorspelling en onverwachte zaken zijn per definitie onvoorspelbaar.

Je hebt daarom niks aan een potje van 5.000, 10.000 of 25.000 euro dat je inschrijft als ‘onvoorziene kosten’. Je verspreidt dat bedrag beter over je andere uitgavenposten zodat je daar wat meer ruimte hebt.

Je hebt niks aan een potje van 5.000, 10.000 of 25.000 euro dat je inschrijft als ‘onvoorziene kosten’

Later in het jaar leer je immers meer en meer over je uitgaven en kan je nog gaan herschikken. Ben je minder aan promotie aan het opdoen dan voorzien, dan kan er misschien een stukje budget verschoven worden naar extra artistieke uitgaven. Ben je teveel aan het opdoen aan het inhuren van materiaal, dan schrap je een beetje bij een andere post.

‘Onvoorziene kosten’ blijven echter heel het jaar door onvoorzien. Ook midden november kan je niet inschatten of die nog gaan komen of niet. Dat maakt de oefening zinloos.

Marges en reserves

In projectbegrotingen gebeurt het wel eens dat onvoorziene kosten worden begroot, maar dan als een percentage van de totale uitgaven. Het is niet ongewoon dat je bijvoorbeeld voor een festivalbegroting een marge van 10% rekent voor onvoorziene kosten. Heb je die niet nodig, des te beter.

De beste manier om met onvoorziene kosten om te gaan, is het aanleggen van een buffer. Organisaties die reserves hebben opgebouwd kunnen die reserves gebruiken om onvoorziene kosten op te vangen.

De beste manier om met onvoorziene kosten om te gaan, is het aanleggen van een buffer.

Valt de eindafrekening van het boekjaar onverwacht wat negatiever uit, dan kan je dat oplossen met geld op de spaarrekening. Zolang het niet gaat om een te grote put en zolang je niet jaren na elkaar op verlies blijft draaien, is dat een goede manier van werken. In jaren met een overschot zet je een stukje opzij om toekomstige tegenslagen op te vangen. Hoe groter de buffer, hoe veiliger het is om grotere risico’s te nemen.

Terugkerende kosten: de machine doen draaien

Terug naar de begrootbare kosten dan. Een organisatie die al een lange tijd bestaat heeft meestal een vrij goed overzicht van terugkerende kosten. Het gaat bijvoorbeeld om logistieke kosten als huur- en gebouwkosten, energieverbruik, poets of andere overheadkosten die eigen zijn aan een bedrijf runnen.

Organisaties die personeel in loondienst hebben zullen merken dat dat gemakkelijk een van de grootste uitgavenposten wordt.

Het is eigen aan terugkerende kosten dat ze constant stijgen. Alles wordt duurder en hoe meer activiteiten je organisatie ontplooit hoe groter de vaste kosten worden. Meer werk betekent immers ook meer nood aan overhead. Het is daarom geen slecht idee om geregeld actief onderdelen van je kostenstructuur door te lichten en je af te vragen of het niet goedkoper kan.

Een tweede eigenschap van vaste kosten is dat ze vaak behoorlijk voorspelbaar zijn: huurkost, payroll en poetskosten zijn meestal eenvoudig op voorhand in te schatten. Meestal, maar niet altijd: strenge winters kunnen bijvoorbeeld behoorlijk zwaar wegen op de de energiekost.

De terugkerende kosten zijn alles wat je betaalt om de machine voor alweer een jaar te laten draaien. Cruciaal en broodnodig, maar aan een machine die alleen maar draait heeft niemand wat.

Eenmalige kosten: de prijs van je product.

Eenmalige kosten kan je daarentegen beschouwen als de ingrediënten die je nodig hebt om je ding te doen. Als de terugkerende kosten dienen om de machine te doen draaien, dan koop je met de eenmalige kosten het materiaal dat je in de machine steekt om je producten te maken.

Uitkoopsommen voor artiesten, advertentiebudgetten, huur van technisch materiaal, freelancers en projectbudgetten zijn allemaal voorbeelden van eenmalige kosten.

Het grote verschil met de terugkerende kosten, is dat ze altijd unieke producten opleveren : een project, een voorstelling, een campagne.

Het grote verschil met de terugkerende kosten, is dat eenmalige kosten altijd unieke producten opleveren : een project, een voorstelling, een campagne.

Het is heel verleidelijk om ook je eenmalige kosten te begroten op basis van de uitgaven van de vorige boekjaren. Je kijkt dan naar hoeveel geld je vorige keer opdeed aan projecten, gages en advertentiebudgetten en je zorgt dat je artistieke verhaal binnen dat budget blijft.

Dat is makkelijk en veilig, maar zo haal je niet het onderste uit de kan. Het geld dat je dan kan besteden aan nieuwe producten wordt dan immers beperkt tot wat er overblijft eens alle terugkerende kosten begroot zijn.

En zo draait de machine nooit op volle snelheid.

Begrotingen maken #1 : inkomstenstromen

De eerste helft van het jaar zit er op. Hoog tijd om vooruit te blikken. In de komende maanden maken organisaties hun begroting op voor volgend jaar. Begrotingen maken is altijd een bijzondere vorm van voorspellen, maar het boekjaar 2021 belooft meer dan ooit een raar beestje te worden. De weinige zekerheden die er waren, zijn verdwenen. Tijd voor een reeksje over begrotingen voor kunstenorganisaties.

No more business as usual

Organisaties die al een paar jaar bestaan konden meestal verderbouwen op een vast patroon van jaarlijkse inkomsten en uitgaven. Je wist ongeveer wat er ging komen en je bouwde daar je financiële strategie op voor het komende jaar. Die zekerheden zijn er niet meer.

Vandaag is dus een goed moment om je begrotingsoefening van nul te herbeginnen. Er zijn verschillende zaken waar je naar moet kijken. In dit artikel beginnen we met de inkomsten en hoe je die best in elkaar steekt.

Bij het bepalen van de inkomsten (en uitgaven) is nattevingerwerk gewoonlijk een slecht plan, maar voor 2021 is het dat gegarandeerd. Ticketinkomsten bepalen aan de hand van ‘dat zit altijd ongeveer rond de x euro’ is dezer dagen vragen om ongelukken.

Gedifferentieerde inkomstenstromen zijn schokdempers

Een gezonde begroting heeft meerdere gedifferentieerde inkomstenstromen. Dat wil zeggen dat je niet afhankelijk bent van slechts één klant of activiteit als bron van inkomsten. Een cateringbedrijfje dat voor 80% van de jaarlijkse inkomsten afhankelijk is van één groot festival is bijzonder kwetsbaar voor veranderingen, bv. als het festival een andere cateraar zoekt of wanneer het een jaar overslaat. Een theatergezelschap dat voor 70% afhankelijk is van één subsidie, wordt veel zwaarder getroffen door besparingen dan een gezelschap dat uit verschillende vaten geld haalt.

Gedifferentieerd wil zeggen dat je je geld verdient uit verschillende activiteiten. Hoewel voor een concertzaal inkomsten uit horeca en ticketverkoop duidelijk andere inkomstenstromen zijn, kan je ze bezwaarlijk gedifferentieerd noemen omdat ze vasthangen aan dezelfde activiteit, namelijk concerten organiseren. Valt de helft van de concerten weg, dan speel je meteen de helft van je horeca- en ticketinkomsten kwijt.

Als de concertzaal echter een eigen café heeft dat omzet draait los van eventuele voorstellingen, dan is de inkomstenstroom horeca al een pak minder gevoelig voor een vermindering in het aantal shows. Op die manier werkt een gedifferentieerde inkomstenstroom als schokdemper.

Nieuwe activiteiten en klanten uitbouwen

Hetzelfde geldt voor je klanten of geldschieters. Hoe meer partijen je hebt die jou betalen, hoe minder afhankelijk je bent van schommelingen.

Bij het opmaken van je begroting en actieplan voor 2021 kijk je daarom best eens naar je business model.

  • Hoe afhankelijk zijn we van één specifieke activiteit of klant voor onze inkomsten? Hoe kwetsbaar zijn we hierdoor voor veranderingen?
  • Welke activiteiten of klanten kunnen we verder uitbouwen om onze inkomstenstromen te differentiëren? Als je voor 60 procent inkomsten haalt uit voorstellingen en 15 procent uit workshops, dan is het de moeite om je af te vragen hoe je die workshops verder uitbouwt.
  • Welke nieuwe activiteiten of klanten kunnen we aanboren met de kennis en infrastructuur die met onze organisatie hebben? En hoe verdienen we daar geld mee?

Alles hangt aan elkaar

Het is overzichtelijk om inkomsten en uitgaven te scheiden in begrotingen, maar in de realiteit kan je die twee niet uiteenhouden. Een wijziging aan de in-kant heeft direct effect op de uit-kant en omgekeerd.

  • Je kan inkomsten zelden verhogen zonder ook de uitgaven te verhogen. Wil je bijvoorbeeld inkomsten halen uit de verkoop van merchandise van je zaal, dan moet je ook investeren in de aankoop van de merchandise-stock.
  • Je kan zelden uitgaven schrappen zonder dat dit impact heeft op de in-zijde. Minder uitkoopsommen betalen door minder voorstellingen te doen, leidt immers tot minder inkomsten uit tickets en horeca.

In de gevallen waar het wél kan spreken we van efficiëntiewinst: minder uitgeven en toch evenveel verdienen of meer verdienen zonder meer uit te geven. Efficiëntiewinst is vaak een eerste stap bij een zakelijke optimalisatie, maar het is eindig. Op een gegeven moment kan je de boel niet veel efficiënter meer maken en moet je toch gaan kijken naar het verhogen van de inkomsten.

Stabiele inkomstenstromen geven rust

Je wil niet alleen diverse, maar ook een paar stabiele inkomstenstromen. Hoe stabieler de inkomstenstromen, hoe veiliger de begroting. Een festival dat op één weekend op het jaar al haar inkomsten moet genereren, heeft een veel minder stabiele begroting dan een dansgezelschap dat haar leegstaande ruimte als kantoor verhuurt aan derden. Bij een regenachtig weekend heeft het festival direct een probleem, als een huurder opzegt bij het dansgezelschap hebben ze drie maanden de tijd om een vervanger te zoeken.

Risico’s worden beloond. Daarom zal je vaak een mix van stabiele inkomsten en risicovollere projectinkomsten willen maken in je organisatie. In een ideaal scenario kan je je risico’s ook afdekken met je reserves. Heb je voldoende geld op de spaarrekening staan om het verlies te dekken mocht je project mislukken?

Het samenspel tussen risico’s nemen en stabiliteit opbouwen is de essentie van begrotingen maken. Een organisatie doet er daarom goed aan werk te maken van een coherent begrotingsplan. Nu meer dan ooit.