Begrotingen maken #1 : inkomstenstromen

De eerste helft van het jaar zit er op. Hoog tijd om vooruit te blikken. In de komende maanden maken organisaties hun begroting op voor volgend jaar. Begrotingen maken is altijd een bijzondere vorm van voorspellen, maar het boekjaar 2021 belooft meer dan ooit een raar beestje te worden. De weinige zekerheden die er waren, zijn verdwenen. Tijd voor een reeksje over begrotingen voor kunstenorganisaties.

No more business as usual

Organisaties die al een paar jaar bestaan konden meestal verderbouwen op een vast patroon van jaarlijkse inkomsten en uitgaven. Je wist ongeveer wat er ging komen en je bouwde daar je financiële strategie op voor het komende jaar. Die zekerheden zijn er niet meer.

Vandaag is dus een goed moment om je begrotingsoefening van nul te herbeginnen. Er zijn verschillende zaken waar je naar moet kijken. In dit artikel beginnen we met de inkomsten en hoe je die best in elkaar steekt.

Bij het bepalen van de inkomsten (en uitgaven) is nattevingerwerk gewoonlijk een slecht plan, maar voor 2021 is het dat gegarandeerd. Ticketinkomsten bepalen aan de hand van ‘dat zit altijd ongeveer rond de x euro’ is dezer dagen vragen om ongelukken.

Gedifferentieerde inkomstenstromen zijn schokdempers

Een gezonde begroting heeft meerdere gedifferentieerde inkomstenstromen. Dat wil zeggen dat je niet afhankelijk bent van slechts één klant of activiteit als bron van inkomsten. Een cateringbedrijfje dat voor 80% van de jaarlijkse inkomsten afhankelijk is van één groot festival is bijzonder kwetsbaar voor veranderingen, bv. als het festival een andere cateraar zoekt of wanneer het een jaar overslaat. Een theatergezelschap dat voor 70% afhankelijk is van één subsidie, wordt veel zwaarder getroffen door besparingen dan een gezelschap dat uit verschillende vaten geld haalt.

Gedifferentieerd wil zeggen dat je je geld verdient uit verschillende activiteiten. Hoewel voor een concertzaal inkomsten uit horeca en ticketverkoop duidelijk andere inkomstenstromen zijn, kan je ze bezwaarlijk gedifferentieerd noemen omdat ze vasthangen aan dezelfde activiteit, namelijk concerten organiseren. Valt de helft van de concerten weg, dan speel je meteen de helft van je horeca- en ticketinkomsten kwijt.

Als de concertzaal echter een eigen café heeft dat omzet draait los van eventuele voorstellingen, dan is de inkomstenstroom horeca al een pak minder gevoelig voor een vermindering in het aantal shows. Op die manier werkt een gedifferentieerde inkomstenstroom als schokdemper.

Nieuwe activiteiten en klanten uitbouwen

Hetzelfde geldt voor je klanten of geldschieters. Hoe meer partijen je hebt die jou betalen, hoe minder afhankelijk je bent van schommelingen.

Bij het opmaken van je begroting en actieplan voor 2021 kijk je daarom best eens naar je business model.

  • Hoe afhankelijk zijn we van één specifieke activiteit of klant voor onze inkomsten? Hoe kwetsbaar zijn we hierdoor voor veranderingen?
  • Welke activiteiten of klanten kunnen we verder uitbouwen om onze inkomstenstromen te differentiëren? Als je voor 60 procent inkomsten haalt uit voorstellingen en 15 procent uit workshops, dan is het de moeite om je af te vragen hoe je die workshops verder uitbouwt.
  • Welke nieuwe activiteiten of klanten kunnen we aanboren met de kennis en infrastructuur die met onze organisatie hebben? En hoe verdienen we daar geld mee?

Alles hangt aan elkaar

Het is overzichtelijk om inkomsten en uitgaven te scheiden in begrotingen, maar in de realiteit kan je die twee niet uiteenhouden. Een wijziging aan de in-kant heeft direct effect op de uit-kant en omgekeerd.

  • Je kan inkomsten zelden verhogen zonder ook de uitgaven te verhogen. Wil je bijvoorbeeld inkomsten halen uit de verkoop van merchandise van je zaal, dan moet je ook investeren in de aankoop van de merchandise-stock.
  • Je kan zelden uitgaven schrappen zonder dat dit impact heeft op de in-zijde. Minder uitkoopsommen betalen door minder voorstellingen te doen, leidt immers tot minder inkomsten uit tickets en horeca.

In de gevallen waar het wél kan spreken we van efficiëntiewinst: minder uitgeven en toch evenveel verdienen of meer verdienen zonder meer uit te geven. Efficiëntiewinst is vaak een eerste stap bij een zakelijke optimalisatie, maar het is eindig. Op een gegeven moment kan je de boel niet veel efficiënter meer maken en moet je toch gaan kijken naar het verhogen van de inkomsten.

Stabiele inkomstenstromen geven rust

Je wil niet alleen diverse, maar ook een paar stabiele inkomstenstromen. Hoe stabieler de inkomstenstromen, hoe veiliger de begroting. Een festival dat op één weekend op het jaar al haar inkomsten moet genereren, heeft een veel minder stabiele begroting dan een dansgezelschap dat haar leegstaande ruimte als kantoor verhuurt aan derden. Bij een regenachtig weekend heeft het festival direct een probleem, als een huurder opzegt bij het dansgezelschap hebben ze drie maanden de tijd om een vervanger te zoeken.

Risico’s worden beloond. Daarom zal je vaak een mix van stabiele inkomsten en risicovollere projectinkomsten willen maken in je organisatie. In een ideaal scenario kan je je risico’s ook afdekken met je reserves. Heb je voldoende geld op de spaarrekening staan om het verlies te dekken mocht je project mislukken?

Het samenspel tussen risico’s nemen en stabiliteit opbouwen is de essentie van begrotingen maken. Een organisatie doet er daarom goed aan werk te maken van een coherent begrotingsplan. Nu meer dan ooit.