Begrotingen maken #5: rapporteren in een crisis
De eerste helft van het jaar zit er op. Hoog tijd om vooruit te blikken. In de komende maanden maken organisaties hun begroting op voor volgend jaar. Begrotingen maken is altijd een bijzondere vorm van voorspellen, maar het boekjaar 2021 belooft meer dan ooit een raar beestje te worden. De weinige zekerheden die er waren, zijn verdwenen. Tijd voor een reeksje over begrotingen voor kunstenorganisaties.
Een begroting is een strategische toekomstvoorspelling. Afwijkingen van die voorspelling leren je waar je moet bijsturen, besparen of net meer uitgeven. Dat is altijd zo geweest, maar tijdens een crisis wordt het dubbel zo belangrijk om snel in te grijpen.
Rapporteren is alleen zinvol als het niet vrijblijvend is. Het is daarom goed om na te denken over hoe frequent je rapporteert en dus bijstuurt.
Business as usual
Traditioneel maken organisaties gebruik van een kwartaalrapportage, waarbij elke drie maanden een tussenstand van de begroting wordt gemaakt. Het is minstens zo traditioneel om na afloop van het tweede kwartaal een bijsturing van de begroting te maken.
Traditioneel maken organisaties gebruik van een kwartaalrapportage, waarbij elke drie maanden een tussenstand van de begroting wordt gemaakt. Het is minstens zo traditioneel om na afloop van het tweede kwartaal een bijsturing van de begroting te maken.
De reden daarvoor is simpel. Je maakt je begroting voor het volgende boekjaar al op in het derde of vierde kwartaal. Je beschikt op dat moment nog niet over de volledige afrekening van het huidige boekjaar, dus voor veel informatie baseer je je op het laatste jaar dat je al wél volledig verwerkt hebt.
Concreet wil dat zeggen dat de begroting voor 2020 voor een groot stuk gebaseerd is op de jaarafrekening van 2018. Twee jaar geleden dus. Tegen de helft van 2020, wanneer ook 2019 volledig verwerkt is én de rapportages van de eerste twee kwartalen bekend zijn, heb je voldoende informatie om je begroting realistisch bij te stellen.
Rapporteren op maat
Het is echter niet omdat kwartaalrapportage lekker traditioneel is, dat het de enige manier van rapporteren zou moeten zijn.
- Bij duidelijk afgelijnde projecten kan het bijvoorbeeld beter zijn om de rapportage te laten afhangen van belangrijke mijlpalen in het project zelf.
- Bij vaste kosten, zoals bijvoorbeeld huur, heeft het geen zin om per kwartaal te rapporteren omdat deze kosten zeer voorspelbaar zijn. In kwartaal 1 geef je exact 25% van het jaarbudget aan huur uit, in kwartaal 2 nog eens, etc…
- Sommige kosten zijn dan weer zeer seizoensgebonden. Rapporteren over de stookkosten in april-mei is een stuk minder interessant dan een specifieke rapportage te plannen in de winter. Is het een strenge winter, dan lopen de kosten op, en dan moet je bijsturen.
Die stookkosten zijn een goed voorbeeld van een situatie waarin het niet zinvol is om twee opeenvolgende kwartalen te vergelijken. Het is immers nogal evident dat de verwarmingskost hoger ligt in de winter dan in de zomer. Zeker wanneer de werking van je organisatie nogal fluctueert in de loop van het jaar, is het dus beter om te vergelijken met het zelfde kwartaal in de twee jaren daarvoor.
Zeker wanneer de werking van je organisatie nogal fluctueert in de loop van het jaar, is het beter om te vergelijken met het zelfde kwartaal in de twee jaren daarvoor.
Dit hangt samen met wat ik bij meerjarenbegrotingen vertelde over verder terugblikken. Hoe meer je de cijfers kan inpassen in een langere geschiedenis hoe leerrijker ze worden.
Een kortere cyclus
Deze pandemie is een ernstige crisis en tijdens een crisis maak je je cyclus van rapportage en bijsturen korter. De komende maanden zijn de zaken immers een pak minder voorspelbaar. Waarom zou je dan niet maandelijks rapporteren in plaats van per kwartaal? En elke drie maanden je begroting bij sturen in plaats van om het half jaar?
Je begroting is een strategisch document. Deze crisis dwingt je om nog nauwgezetter je strategie te bewaken om snel te kunnen ingrijpen wanneer de realiteit afwijkt van je toekomstvoorspelling.
Dit was het vijfde en laatste deel in de reeks over begrotingen maken. Wil jij met je organisatie je begroting omvormen tot een strategisch document en kan je daar hulp bij gebruiken? Laat me dan wat weten op ken@kenveerman.com. Ik denk graag mee.
