Cultuur is wat we samen maken, niet wat we elk afzonderlijk consumeren

Keynote speech tijdens de boekvoorstelling van “Vertellers, Geen Verkopers” op 14 november 2023.

Goede avond,

Ik schreef een boek over culturele organisaties. Het heet “Vertellers, geen verkopers”. Dat weet u, want anders was u niet hier. Wat u misschien nog niet echt weet is waarom ik dat boek schreef. Laat me daar wat over vertellen.

Ik heb vandaag m’n eigen bureau waarmee ik culturele organisaties begeleid. Ik leidde daarvoor meer dan 15 jaar verschillende cultuurhuizen en het cliché wil dat dit het boek is dat ik wilde dat ik zelf gelezen had toen ik aan m’n carrière begon.

Omdat we in de cultuur heel veel praten over de voorkant. Over de aangekondigde voorstellingen, over prachtige shows en graag ook over volle zalen. Maar we praten met elkaar bijna nooit over de achterkant. Over de strategie, over HOE we de dingen doen, maar ook over hoe onzeker we daar soms over zijn.

Impostor syndrome

Op m’n 26ste werd ik directeur van het cultuurcentrum van Merksem, nu Schouwburg Noord, en dat was allemaal wat een verrassing.

Ik solliciteerde eigenlijk voor programmator, maar op het einde van het gesprek vroegen ze me of ik interesse had om ineens directeur te worden. “Ja”, blufte ik. Het werd het begin van een carrière in cultuur. Na vijf jaar directeur bij Merksem, ging ik twee jaar het netwerk van de Antwerpse cultuurcentra leiden. Daarna was ik zeven jaar algemeen directeur bij het poppodium Trix.

Als snotneus-directeur worstelde ik heel erg met impostor syndrome. Het gevoel dat je als enige niet weet wat je aan het doen bent, en elk moment door de mand kan vallen. Wist ik veel wat ik aan het doen was. Maar ik merkte -en dat stelde me eerst gerust- dat ook heel ervaren collega’s in de cultuursector niet goed wisten wat ze deden.

Eerst stelde me dat dus gerust, maar meteen daarna verontruste me dat: hoezo doet iedereen maar wat?

Ik ben me daarom gaan toeleggen op “hoe werken de dingen achter de schermen”? Ik ontdekte bijvoorbeeld dat het klassieke onderscheid artistiek-zakelijk niet aan mij besteed was. Het is een fictief onderscheid, dat niet klopt. Alles is het zelfde werk.

Durven groeien

In de cultuursector gaan impostor syndrome en een beschaamde omerta hand in hand. Je zoekt het in stilte uit, omdat je denkt dat jij de enige bent. Net dàt werkt ons tegen. Daarom schreef ik dit boek: om die conversatie wel aan te gaan.

We denken te vaak dat we alle antwoorden zelf moeten kennen.

Een culturele organisatie leiden is echter geen ambacht dat je eerst moet leren om het daarna voor altijd in de vingers te hebben. Het is een doorlopend onderzoek. Morgen zal het anders zijn dan vandaag. Het gaat dan ook over growth mindset. Heel regelmatig zie ik organisaties die in het omgekeerde blijven zitten: de fixed mindset. Er is dan één juiste manier om het te doen (en we hebben die nog niet helemaal gevonden).

Het zijn de organisaties die vragen of er een standaardsjabloon voor de begroting bestaat. Of een vast marketingplan? Moeten wij op TikTok zitten? Of het ideale organogram. In fixed mindset zoeken we lijntjes om binnen te kleuren. De meest gestelde vraag is dan “Mag dat?”. Terwijl het antwoord zou moeten zijn “geen idee. Probeer het eens en zie wat er gebeurt”.

In dit boek argumenteer ik dan ook dat slimme vragen stellen ons meer verderhelpt dan antwoorden binnen de lijntjes te zoeken. Ik noem het de NV Copy Paste: als we allemaal zakelijke strategieën overnemen van anderen die het ook maar van iemand anders hebben, leren we nooit.

Maar dat vraagt durf.
Jezelf in vraag durven stellen.

Denk maar eens na over je eigen onzekerheid: wat is het stuk van je werk waar je stiekem van voelt dat je het niet goed genoeg kunt? Het helder kunnen benoemen van je zwakke punten is net een geschenk: het toont aan waar je het meeste kan groeien.

Neem begrotingen maken. Ik help cultuurwerkers daar vaak bij en ik ben er nog nooit één tegengekomen die daar met goesting aan begint. Maar ik ben er ook nog geen enkele tegengekomen die zich achteraf beklaagde dat ze zich hierin verdiept hadden. Impostor syndrome ontwapen je, door actief aan je zwakke punten te werken.

Pas door trotser en zelfzekerder te zijn, kunnen we echt het verschil beginnen maken in de wereld. Door voorbij dat imposter syndrome te gaan. En voorbij die fixed mindset. Het is dan ook de definitie van succes wanneer ik met mijn klanten werk: heb ik de organisatie een stukje zelfzekerder achtergelaten?

Wat is er universeel?

In 2020 begon ik m’n eigen adviesbureau. De switch van directeur naar freelance adviseur maakte een groot verschil. Als adviseur kon ik ineens in tientallen organisaties tegelijk kijken naar de interne keuken.

Cultuurloket vroeg me daarnaast om tijdens de pandemie ook kleine culturele ondernemingen en individuele kunstenaars te begeleiden. En mijn werk voor het Europese netwerk van concertzalen Live DMA bracht me in alle hoeken van Europa. Ik zag het allemaal: van rondreizende circussen tot grootstedelijke theaters, van individuele soundscape artists tot sociaal-artistieke kinderkoren, van Spaanse rockclubs tot de Antwerpse musea.

Het gaf me een goed beeld van wat er universeel is in culturele organisaties in binnen- én buitenland.

Zelfzekerheid begint bij zelfkennis. Met het juiste verhaal over jezelf leren vertellen.
‘Zelfkennis’ werd dan ook de titel van het eerste deel van m’n boek.

Wat is de aard van cultuurhuizen? Ik geloof dat culturele organisaties vaak missiegedreven organisaties zijn. Ze willen de wereld beter maken. In plaats van zich te richten op het gat in de markt, zoeken ze het gat in de wereld. Ze vragen: wat ontbreekt?

Missiewerk verschilt fundamenteel van klantgedreven werken. Want ook als er niemand op zit te wachten en er geen geld mee te verdienen is, dan nog moeten we het doen. Dat geldt voor de zorg, dat geldt voor het onderwijs, dat geldt voor het klimaat en dus ook voor cultuur.

Dat wil natuurlijk niet zeggen dat culturele organisaties geen geld nodig hebben. Of klanten. Of marketing en sales. Of organogrammen en bedrijfsplannen. Natuurlijk wel. Maar het betekent dat al die onderdelen een andere logica hebben. Daar gaat dit boek over.

Het publiek is de motor

Eén onderdeel verdient extra aandacht en dat is het publiek. Of de klanten, gebruikers, begunstigden, hoe je het ook wil noemen. Bij missiegedreven organisaties is de klant niet koning. Maar wat is hij dan wel? Ik denk dat het publiek de motor is van ons verhaal. Puur aankondigen en verkopen is niet voldoende. Maar puur geven wat de mensen vragen ook niet. Het is niet zenden OF ontvangen.  Missiewerk is bekeringswerk. Je bekent kleur, stuurt mensen een richting uit en probeert ze dan het verhaal zelf te laten uitdragen.

Missiewerk is een samenzwering met het publiek. “Zó gaan wij samen de wereld beter maken.”

Het gaat om publieksdialoog, niet om marketing. Soms vindt het publiek die missie prettig. Soms staat het haaks op wat ze in eerste instantie willen. Maar alles begint bij de conversatie.

Het eerste deel van het boek heet dus ‘zelfkennis’. Het tweede heet ‘aan de slag met de missie’ en kijkt dan naar hoe je die inzichten kan vertalen naar strategie.  Het heeft korte hoofdstukken met titels als

  • Schrijf een slim verhaal
  • Durf hulp te vragen
  • Laat je publiek zich bijzonder voelen
  • Durf meer geld te vragen
  • Durf te leren van je publiek …

In die hoofdstukken kijk ik naar strategieën voor de meest uiteenlopende onderdelen van je werking: storytelling, netwerken, begrotingen, prijszetting en productportfolio. Het werd een praktisch boek met korte hoofdstukjes en een handige samenvatting op het eind. Ik leerde immers dat de cultuursector bevolkt wordt door hele harde werkers, die zelden de tijd hebben om stil te staan bij het Waarom van hun werk.

Een te lijvig naslagwerk paste dan misschien netjes in de kast, maar voor mij is het belangrijk dat er met dit boek ook écht gewerkt wordt en dat het inspiratie biedt voor cultuurprofessionals. Ik stoffeerde het met een heleboel cases uit de praktijk zodat het zo bevattelijk mogelijk was. Het werd daardoor hopelijk ook een boek dat bruikbaar is buiten die cultuursector.

Het moet anders

Het werd dus een praktisch boek, maar daarnaast hoop ik dat het ook een beetje een activistisch boek geworden is. Dat het mensen inspireert om met nieuwe energie naar die cultuursector te kijken.

Het mag dan niet allemaal kommer en kwel zijn, toch moeten we duidelijk durven zijn: het moet anders.

De cultuursector heeft zich te lang aan de zijkant van de maatschappij gezet en laten zetten. We zijn net iets te hard het dominante discours gaan meepraten dat alleen maar denkt vanuit klantgedreven marktlogica. Ook daarom heet het boek “Vertellers, geen verkopers”.

In een maatschappij die doldraait op consumentisme is het verleidelijk om te zeggen: laat ze maar doen. Als mensen een hele dag voor TV willen hangen, dan doen ze maar. Zullen wij in onze fijnproeversbubbel wel genieten van mooie kunst. Parels voor de zwijnen.

Het is een begrijpelijke menselijke reactie. Het is een beschermingslaag tegen de pijnlijke desinteresse van de buitenwereld. Iedereen die ooit een mooie voorstelling geboekt heeft voor een lege zaal, kent die pijn. Maar die ‘parels voor de zwijnen’ maakt het speelveld van cultuur kleiner en kleiner.

In het boek noem ik dat ‘incrowding’: als je je terugplooit op alleen de bekeerden, hoeft het niet te verbazen dat de machine stilvalt. Nieuwe publieken vinden, is dan het tegengif voor incrowding.

Cultuur is samenwerken. Het is wat we samen maken, niet wat we elk afzonderlijk naast elkaar consumeren.

En voor die gedachte is -om een klantgedreven term te misbruiken- een hele grote markt.

Meer dan ooit zoeken mensen verhalen waarin ze samen het verschil kunnen maken. Daar moeten we op durven inspelen. Vertellen is dus geen gladde marketing. Het is de essentie van missiewerk. Zonder toehoorders en medestanders heeft je missie geen impact. Storytelling gaat over je missie zo verkondigen, dat de buitenwereld luistert en kan meedoen. Een zelfzekere cultuursector is dan ook een sector waarin het publiek mee vorm geeft aan het verhaal.

Kan mee-vertellen.

Dankwoord

Tot slot: Mijn favoriete hoofdstuk van het boek is het dankwoord. Wie mij van dichtbij kent weet dat de afgelopen jaren hard zijn geweest. Het is dan heel verleidelijk om te gaan denken dat je alles beter zelf doet. Het schrijven van dat dankwoord deed me inzien hoeveel mensen me geholpen hebben in de afgelopen jaren. Zonder hen, zonder jullie, was dat er niet gekomen. Daar ben ik ontzettend dankbaar voor.

Maar laat het ook een les zijn.

In moeilijke tijden is het menselijk om je op jezelf terug te plooien. Menselijk, maar niet slim.

En vandaag zijn het moeilijke tijden voor cultuur.

Als we dan toch betere vertellers moeten worden, laat het ons dan samen leren. Niet organisatie per organisatie. Niet cultuurwerker per cultuurwerker. Maar als één sector, midden in de samenleving. Want ook daar zit een verschil tussen vertellers en verkopers. Verkopen is een zero sum game. Wat de ene wint, verliest de andere. Elke andere verkoper is een concurrent.

Vertellen daarentegen is een win-win-spel. Hoe meer we vertellen, hoe groter het publiek wordt.

Ik hoop dan ook dat dit boek jullie inspireert om volop dat win-win-spel te gaan spelen. En als het even kan, zelfzekerder dan ooit.

Bedankt om te luisteren.