De waardespagaat: tussen traditie en innovatie

Cultuurhuizen moet innoveren. Je hoort het steeds vaker. Wie niet verandert, zo wordt gezegd, speelt straks niet meer mee. Voor nieuwe organisaties en producten is dat alvast een stuk makkelijker dan voor spelers die al een jarenlange traditie hebben opgebouwd. Je wil immers je geschiedenis niet zomaar overboord gooien in naam van de vernieuwing.

Hoe ga je om met traditie en verworven waarden in een tijd die schreeuwt om innovatie?

Kernwaarden

Alles begint bij de kernwaarden van je huis en die kernwaarden zijn meestal geen abstracte concepten. “Als we morgen niet meer zouden bestaan, wat mist de wereld dan echt? ” Het antwoord op die vraag? Dàt zijn je kernwaarden.

Die waarden kan je behouden of aanpassen. In de praktijk gebeurt dat tegelijk. Het is geen lineair proces, maar een constant trekken en duwen tussen vernieuwen en beschermen. En zo evolueren je kernwaarden. De inhoud van je organisatie wordt dus net zozeer bepaald door waar je vandaan komt als door waar je naartoe gaat.

Klantgedreven organisaties

De meeste lectuur over innovatie is echter niet zozeer gebaseerd op de kernwaarden van organisaties, maar op de noden en wensen van klanten. Zogenaamde klantgedreven organisaties en bedrijven werken in eerste instantie vanuit  de klant en passen hun hele werking daaraan aan. Een bedrijf als Amazon is daarvan een goed voorbeeld: wàt de klant koopt is niet zo belangrijk, zolang die klant maar tevreden blijft kopen.

Dat betekent niet dat klantgedreven organisaties zich totaal niet bekommeren om hun kernwaarden, maar het wil zeggen dat de inbreng van klanten en dus de markt doorslaggevend is.

Waardegedreven organisaties

Niet alle organisaties en bedrijven zijn echter klantgedreven. Veel culturele organisaties zijn net waardegedreven organisaties. Dat wil niet zeggen dat ze niet wakker liggen van wat hun klanten vragen, maar de marktzijde is niet doorslaggevend bij veel beslissingen. Erfgoedinstellingen zijn hiervoor vaak de helderste voorbeelden. Je herschildert een standbeeld in een museum niet omdat een recente focusgroepbevraging aantoonde dat pastelkleuren weer helemaal populair zijn deze zomer. Omdat het bewaren van de geschiedenis een onderdeel is van de kernwaarden van het museum.

Wanneer klantgedreven en waardegedreven organisaties dus over innovatie spreken, dat spreken ze impliciet over iets anders. Voor de ene kan alles aangepast worden, behalve de inbreng van de klant. Voor de andere kan alles aangepast worden, zolang de kernwaarden maar overeind blijven. Klant of waarde.

Wanneer klantgedreven en waardegedreven organisaties dus over innovatie spreken, dat spreken ze impliciet over iets anders. Voor de ene kan alles aangepast worden, behalve de inbreng van de klant. Voor de andere kan alles aangepast worden, zolang de kernwaarden maar overeind blijven.

Het helpt dus om te weten wat voor organisatie je bent. Door goed te weten welk stuk je wil behouden, weet je meteen ook wat er wél veranderd kan worden. Het museum doet er goed aan om haar standbeelden te houden zoals ze zijn. Maar ze kan wel kijken naar haar communicatiekanalen. En naar de groepen mensen die ze als ‘haar’ publiek beschouwt. Of naar de locaties waarin ze haar werken tentoonstelt. Innovatiemogelijkheden genoeg dus. Met respect voor traditie.

Waardespagaat

We moeten opletten voor karikaturen. Er bestaan amper bedrijven die alleen voor de klant werken en voor wie het hoegenaamd niet uitmaakt welk product ze maken. En er bestaan amper cultuurhuizen die totaal niet wakker liggen van een publiek. Het gaat meer om het perspectief van waaruit je kijkt.

Een conservatief is iemand die beseft dat dingen alleen waarde hebben als je bereid bent om ze te verdedigen. Een progressief is iemand die beseft dat tradities alleen kunnen overleven als je ze doorlopend durft te verbeteren.

Ik noem het de waardespagaat. Een conservatief is iemand die beseft dat de dingen alleen waarde hebben als je bereid bent om ze te verdedigen. Een progressief is iemand die beseft dat tradities alleen kunnen overleven als je ze doorlopend durft te verbeteren.

Het is die waardespagaat die je voelt in debatten over innovatie en de cultuursector. Het is ook die waardespagaat die in je verdienmodel en je organogram kruipt.

Blijven behouden, blijven aanpassen

Wie is er in jouw organisatie verantwoordelijk voor het beheer en de groei van je bestaande producten en waarden? En wie is er verantwoordelijk voor het experiment, de research and development, de ideeën van morgen? Zijn die rollen helder uitgeklaard? En hoe haal je nieuwe ideeën van buitenaf binnen?

De waarden van je organisatie worden sterker door dat constante trekken en duwen tussen behoud en innovatie. Dat wil zeggen dat het verhaal van je huis nooit af is.

Een werking die alleen beheert wat er al was, sterft een langzame dood. Soms zelfs een snelle. En een werking die alleen vernieuwt, bouwt niks op. Het zijn de huizen die vlot tussen de twee bewegen, die overeind blijven.


Vond je dit artikel boeiend? Kan je met jouw organisatie hulp gebruiken bij het behouden en vernieuwen van je waarden? Ik denk als ervaren strategisch en zakelijk adviseur voor culturele organisaties graag mee! Stuur me een berichtje of schrijf je hieronder in op mijn tweewekelijkse nieuwsbrief.

Inschrijven op de nieuwsbrief

 

Hypersnel. Vlugger van concept naar uitvoering

‘We zijn terug!
Wil je er MORGEN bij zijn?
Koop je ticket dan snel via deze link’

Bijna. Er zijn nog een hoop randvoorwaarden, maren en mitsen, maar stilaan is het terug tijd om nieuwe cultuuractiviteiten te beginnen plannen. Je bereidt je best voor op een snelle uitrol, want tussen groen licht krijgen en de eerste voorstellingen spelen zal straks weinig ruimte zitten.

Kort op de bal spelen is natuurlijk belangrijk in deze onzekere tijden, maar hypersnel van idee naar uitvoering kunnen gaan zal ook in de toekomst een waardevolle mindset zijn voor culturele organisaties.

Terug naar het publiek

De tijd van de programmabrochures die een jaar op voorhand aankondigen wanneer een voorstelling zal plaatsvinden, ligt immers definitief achter ons.

Nu het woord ‘versoepelingen’ steeds vaker valt, is de drang bij culturele organisaties groot om terug naar het publiek te gaan. Misschien al met een zomeraanbod, maar zeker dit najaar willen we er allemaal terug staan.

Ik schreef eerder al dat je door slimme narrative planning, de zogenaamde taart vol kersen, beloftes kan maken die niet op teleurstelling uitlopen.

Een kortere doorlooptijd

Binnen de onzekere context van vandaag moet je snel kunnen reageren. Maak vanaf morgen werk van het verkorten van de doorlooptijd die je organisatie nodig heeft tussen het plannen van een voorstelling en het spelen ervan.

Er zitten grote verschillen op die doorlooptijd. Cultuurcentra hebben een traditie van seizoensbrochures, waardoor een groot stuk van de voorstellingen een jaar op voorhand al vastgelegd wordt. Poppodia boeken hun bands meestal enkele maanden op voorhand. Voor musea, theatergezelschappen en DJ’s spelen er wéér andere termijnen.

Breaking news

Maar wat als je met je team zou kunnen uitzoeken wat de snelst mogelijk manier is om een nieuw idee uit te rollen? En wat als je daar ook je partners, leveranciers en artiesten bij zou betrekken?

Anders gezegd: als er straks versoepelingen aangekondigd worden, hoeveel tijd heb je dan nog nodig om een voorstelling op poten te zetten van concept tot showtime? Kan je het al op 14 dagen? Een week? Binnen de 24 uur?

Als er straks versoepelingen aangekondigd worden, hoeveel tijd heb je dan nodig om een voorstelling op poten te zetten van concept tot showtime? Kan je het al op 14 dagen? Een week? Binnen de 24 uur?

Welke onderdelen kan je op voorhand al plannen zonder dat je datum of uur kent? En hoe snel kan je in verkoop gaan?

Betrek meteen ook het publiek bij die snelle uitrolplannen want zij moeten straks immers terug de kaartjes gaan kopen. Je kan een betere band met hen opbouwen als je hen rechtstreeks vraagt of ook zij stand-by willen staan. Bekijk het als een extra communicatiekanaal, een beetje als een breaking news-bericht.

Snel en wendbaar

Meteen is het een soort marktbevraging: als je weet hoeveel potentiële klanten je hebt die actief aangeven dat ze onmiddellijk te vinden zijn voor een last-minute voorstelling, weet je alvast ook hoe vaak je de voorstelling straks minimaal in de verkoop kan zetten.

Maak van 2021 geen afteljaar, maar een speeltuin waarin je nieuwe frisse manieren van werken onderzoekt.

Actief en bewust met al je stakeholders werken aan een snellere uitrol is niet alleen verstandig in dit pandemiejaar. Snelle uitrol is een gezonde innovatie voor je organisatie tout court. Ook in de toekomst zal het een voordeel zijn om snel en wendbaar activiteiten te kunnen opzetten, los van kalenders die tien maanden op voorhand al ingeboekt zijn.

Maak van 2021 geen afteljaar, maar een speeltuin waarin je nieuwe frisse manieren van werken onderzoekt. De snelle uitrol is daarbij een goed vertrekpunt.

‘We zijn terug!
Wil je er MORGEN bij zijn?
Koop je ticket dan snel via deze link’

Als je al uitkijkt naar het verzenden van deze bevrijdende boodschap, bedenk dan eens hoe prettig het moet zijn om straks ook de onmiddellijke reacties van je publiek weer te zien binnenstromen.

In tijden van crisis doet het narratief ertoe

Er scheelt wat aan de manier waarop we over mekaar praten tijdens deze pandemie. Vlak voor de feestdagen lag de focus enorm op een grote groep mensen die zich moedwillig niet aan de coronaregels wilden houden. In de pers en op sociale media regende het vermanende boodschappen aan die hardleerse egoïsten: wees verantwoordelijk, denk aan je naasten, gedraag je kortom als een deugdelijk mens.

Wat bleek: het overgrote deel van de Belgen hield zich gewoon netjes aan de afspraken. Er was -op een paar jammere uitzonderingen na- een heel grote bereidheid om die feestdagen in beperkte kring te vieren. Die gezamenlijke inspanning kreeg dan weer relatief weinig aandacht.

In de pers was er in oktober-november geen interesse in verhalen van mensen die dit jaar uitzonderlijk eens géén kerstreis planden, maar in december stuurden we wel een leger journalisten naar de luchthaven om volop afkeurend verslag te kunnen uitbrengen over de snoepreizers die ondanks alles toch het vliegtuig opkropen.

Hoogdagen van het menselijke kunnen

Hier zit een opzettelijk systeem van clickbait achter waarbij verontwaardiging steeds de meeste aandacht lijkt te krijgen. Het voedt een zwakte in onze menselijke psychologie waarbij we steevast strenger zijn voor anderen dan voor onszelf. Vorige zomer schreef ik daar al wat over naar aanleiding van enkele spontane straatfeesten toen. De situatie is er sindsdien niet veel beter op geworden.

Nochtans zijn dit hoogdagen voor fans van het menselijke kunnen. We ontwikkelden met vereende krachten werkende vaccins tegen een ziekte die we nog geen jaar kennen. Het is indrukwekkend op welke korte tijd mensen zichzelf vorig jaar de mondmaskerplicht hebben aangeleerd. En wie goed kijkt, ziet overal voorbeelden van mensen die hun verhaal opnieuw uitvonden temidden van deze pandemie.

Onze manier van kijken is daarbij niet onschuldig. Als we met z’n allen het verhaal blijven voeden dat we in een samenleving leven van mensen die mekaar niet vertrouwen, dan komt dat ook uit.

Do more good

Dat is ook de basis van een methodiek als appreciative inquiry. Waar klassieke evaluatie vertrekt vanuit ‘wat loopt er niet goed?’, vertrekt appreciative inquiry vanuit ‘wat doen we goed en hoe versterken we dat?’.

Het is het verschil tussen ‘do less evil’ en ‘do more good’

Appreciative inquiry is geen excuus om geen kritiek te geven op dingen die niet goed lopen, maar in een crisis doet het narratief ertoe. Dat geldt voor hoe we als samenleving naar onszelf en onze medemens kijken, maar dat geldt ook voor hoe je veranderprocessen in je organisatie opzet.

Probeer het maar eens. Elke evaluatie die ‘dit zijn onze grootste problemen’ vervangt door ‘dit is waar we supergoed in zijn’, brengt een voelbare nieuwe zuurstof in je team.

Probeer het maar eens. Elke evaluatie die ‘dit zijn onze grootste problemen’ vervangt door ‘dit is waar we supergoed in zijn’, brengt een voelbare nieuwe zuurstof in je team.

Laat ons diezelfde strategie dan ook gebruiken om de laatste maanden van deze pandemie aan te pakken. We zijn het met z’n allen namelijk behoorlijk goed aan het doen.

Zweten, niet uitzweten

Het afgelopen jaar was loodzwaar. Het is dus best begrijpelijk als je even op adem wil komen. Nu andere mensen druk bezig zijn met het uitrollen van de vaccins en met het verzorgen van de zieken, is het zelfs verleidelijk om gewoon even stil te zitten tot heel deze pandemie is overgewaaid.

Maar het loont om nu als culturele organisatie een tweede adem te vinden en fundamenteel de dingen te veranderen daar waar verandering nodig is. Het ijzer smeed je best wanneer het heet is en wie opgelet heeft de afgelopen maanden beseft dat het ijzer zelden zo heet gestaan heeft als nu.

Zowat alles staat binnenkort op losse schroeven en hoewel die gedachte angst kan oproepen, kan ze ook inspireren. Je hebt veel minder te verliezen dan je wellicht denkt. En je hebt veel meer te winnen dan je nu kan vermoeden.

Mensen bijeenbrengen

Want de tijd is stilaan gekomen waarop culturele organisaties terug in gang moeten schieten. Ik schreef het al in mijn nieuwjaarswensen: na een jaar in het defensief, moeten we nu terug vooruit. Ons terug in het zweet werken in plaats van deze pandemie passief uit te zweten.

Mensen bijeenbrengen wordt dé opdracht in 2022. En daar moeten we ons in 2021 op voorbereiden.

De pandemie en de lockdowns hebben ondertussen een heel zware tol geëist op het welzijn van mensen. Voor een gezond leven hebben we immers elkaar nodig. Mensen bijeenbrengen wordt dan ook dé opdracht in 2022. En daar moeten we ons in 2021 op voorbereiden.

We zullen daarbij verder moeten durven gaan dan aandacht en steun vragen aan de overheid voor onze noodlijdende sector. We moeten die sector straks gewoon zelf terug midden in de maatschappij zetten. Want mensen bijeenbrengen wordt dé maatschappelijke opdracht van morgen. En laat dat nu net ons vak zijn.

Lessen uit de crisis. Goede voornemens voor de popsector.

Op het einde van het meest turbulente jaar uit de recente geschiedenis is het goed om even stil te staan bij wat we leerden uit de crisis en vooral bij wat we met die lessen gaan doen in 2021.

De coronacrisis legde heel veel pijnpunten van de popsector bloot. Waarom zouden we nog wachten met die aan te pakken wanneer we volgend jaar die sector toch helemaal opnieuw moeten opbouwen?

Het einde van de wereld

Het coronavirus is niet de eerste zware popcrisis. Vorige keer ging het om de overgang van de cd als geluidsdrager naar gestreamde muziek. Een muziekindustrie die grotendeels gebouwd was op cd-verkoop, zag plotseling gebruikers gratis muziek beginnen delen.

Als we er nu op terugblikken lijkt dat een evidente technologische evolutie, maar voor de popsector toen leek het niet minder dan het einde van de wereld.

Een crisis is een moment waarop verschillende zekerheden tegelijk wegvallen. De bestaande structuren komen onder druk te staan en het is midden in de crisis onduidelijk te zeggen of ze überhaupt overeind blijven. Dat is ook vandaag zo.

Het is nog te vroeg om te weten hoe het landschap er na deze crisis zal uitzien, maar het is hoog tijd om goede voornemens te maken. We hebben namelijk zelf voor een groot stuk in handen of de dingen straks beter worden.

Vier goede voornemens

Achteraf bekeken stond de livesector ook net voor de coronacrisis op een kantelpunt. De booming business van de afgelopen jaren had immer z’n tol geëist op de diversiteit van de sector. Alles werd groter en iedereen moest daar in volgen. Op vijftien jaar tijd groeide het concertcircuit uit van een netwerk van liefhebbers-met-de-vinger-aan-de-pols, naar een (te) gestroomlijnde business.

De pauzeknop van die business staat ingedrukt. En dat biedt een aantal opportuniteiten voor de komende jaren. Laat ons er ineens vier goede voornemens van maken.

1. Inzetten op kleine diversiteit.

Er komt een einde aan de doorgeslagen hyperprofessionalisering van de popsector. Niet om terug te keren naar een nostalgisch ideaal van amateuristische rock ‘n’ roll, maar wel om een evenwichtiger ecosysteem te bouwen met kleinere nieuwe stemmen die recent zijn beginnen ontbreken.

Toen ik in het begin van de jaren 2000 concerten begon te organiseren leken het de hoogdagen te zijn van het amateurisme.

Letterlijk elke muziekfanaat kon toen een concertavond beginnen en zo goed als elke band kon jaarlijks een paar goede podiumkansen scoren. Dat betekende ook een diversiteit aan kleinere stemmen die aan kleine scenes konden bouwen. Iets wat in het huidige landschap van sterke gesubsidieerde poppodia en allesomvattende Live Nations nog te weinig kon.

Die gatekeeping laat zich ook zien in het podiumaanbod van de afgelopen jaren. Het rebelse verdween en het verklaart ook waarom die poppodia en -festivals anno 2020 nog altijd worstelen met een problematische genderonevenwicht of de langzame groei van etnisch-culturele diversiteit op het podium.

Voor kleine artiesten die niet in het circuit zaten, droogden podiumkansen op. En een steeds kleiner wordende groep mensen besliste nog wie waar speelde. Die gatekeeping laat zich ook zien in het podiumaanbod van de afgelopen jaren. Het rebelse verdween en het verklaart ook waarom die poppodia en -festivals anno 2020 nog altijd worstelen met een problematische genderonevenwicht of de langzame groei van etnisch-culturele diversiteit op het podium.

De sterke professionele structuren maakten het immers moeilijk om alternatieven van onderuit te bouwen.

Aan dat hyperprofessionalisme komt nu tijdelijk een einde. Dat opent straks een reeks nieuwe mogelijkheden voor nieuwe concertorganisatoren, kleine podiumplekken en stromingen die de goedkeuring van de huidige gatekeepers niet meer nodig hebben.

2. Versterken van de lokale en Europese sector.

De popsector is altijd een erg internationale sector geweest, maar wel een die heel sterk gestuurd werd vanuit een Angelsaksische dominantie. Het was hierdoor voor niet-Angelsaksische bands een stuk moeilijker om internationaal een carrière uit te bouwen. We gaan een tijd lang geen Amerikaanse acts op onze podia zien. En voor Britse acts zal naast de pandemie ook Brexit stilaan een rem beginnen zetten op toermogelijkheden.

Het blijft gek hoe we als popsector meezijn met elke kleine ontwikkeling in obscure Amerikaanse genres, maar niet eens de drie bekendste Duitse of Spaanse popbands van het moment kunnen noemen. En het is die blindheid die onze eigen artiesten schaadt.

Inzetten op een Europese markt betekent ook bouwen aan een groter tourlandschap. België is op zich een te kleine markt om te touren, dus waarom zouden we niet inzetten op onze buurlanden? Het blijft gek hoe we als popsector meezijn met elke kleine ontwikkeling in obscure Amerikaanse genres, maar niet eens de drie bekendste Duitse of Spaanse popbands van het moment kunnen noemen. En het is die blindheid die onze eigen artiesten schaadt.

We moeten daarbij niet kiezen voor een soort Europees protectionisme. Natuurlijk zijn podia gebaat bij Amerikaanse (én Aziatische én Afrikaanse …) acts op hun affiche. Maar laat ons de luwte die zich het volgende jaar zal voordoen op dat vlak gebruiken om een bredere Europese afzetmarkt voor live-muziek te bouwen.

3. Een duurzame carrière in de popmuziek.

De coronacrisis bracht duidelijk in beeld hoe precair de tewerkstelling is van de belangrijkste spelers in ons systeem. Ondanks het vele geld dat omging in de livesector, zowel uit commerciële verkoop als uit gemeenschapsmiddelen, blijft de muzikant de minst beschermde schakel in de waardeketen.

Het is een probleem dat zo oud is als de muzieksector zelf: van zo gauw er geld te verdienen valt, gaat dat geld grotendeels naar niet-artistieke tussenpersonen. Meestal zijn dat overigens mensen die heel goed en noodzakelijk werk verrichten. Maar het blijft wrang om te zien hoe omkaderend personeel van concertzalen onmiddellijk kan terugvallen op maatregelen als de tijdelijke werkloosheid terwijl muzikanten aan hun lot overgelaten worden door het systeem. Of hoe Spotify hoogdagen kent in dit lockdownjaar zonder dat artiesten daar hun voordeel mee doen.

De toekomst van een leefbare popsector zal vooral bestaan uit veel verschillende verdienmodellen die elkaar aanvullen, niet uit één standaardoplossing voor iedereen.

Laat ons lessen trekken uit 2020 en met de hele sector op zoek gaan naar duurzame verdienmodellen voor artiesten. Dat wordt een complex verhaal. De toekomst van een leefbare popsector zal immers vooral bestaan uit veel verschillende verdienmodellen die elkaar aanvullen, niet uit één standaardoplossing voor iedereen.

Afspraken rond faire gages tussen concertorganisatoren en boekingsagenten zijn daar zeker een onderdeel van. Maar ook de solidariteitsfondsen die ontstonden in de coronacrisis kunnen verder uitgebouwd worden. Een deel van de ticketverkoop voor grote namen of jaarlijkse winst van concertzalen kan ook naar zo’n solidariteitsfonds gaan, waarmee nieuw talent gefinancierd wordt. Willen we duurzame carrières in de popsector, dan moeten we een ecosysteem bouwen waarin grote spelers kleinere artiesten ondersteunen.

4. Popmuziek wordt weer sociaal

Een vis is zich niet bewust van het water waarin hij zwemt tot je half het water uit de viskom haalt. De coronacrisis leerde ons hoe belangrijk menselijk contact is. En hoe cruciaal dat is voor livemuziek. Het is dé factor die livestreaming of Spotify ons niet konden bieden.

Misschien is dit wel de grootste kans die er nu ligt voor de livesector. De afgelopen vijftien jaar was onze relatie met publiek wel heel transactioneel geworden. Bums on seats. Tickets verkopen was het belangrijkste. En als er over beleving werd gesproken, dan was dat ook in functie van een beter product verkopen aan individuele klanten. Dan ging het al gauw over foodtrucks, VIP-ruimtes en zithoeken.

Het gaat om de magie die onstaat tussen mensen in de zaal. Popmuziek is in de eerste plaats sociaal. Het is nightlife.

De coronacrisis drukt ons terug met de neus op de feiten. Het gaat om meer dan consumentisme. Het gaat om de magie die onstaat tussen mensen in de zaal. Popmuziek is in de eerste plaats sociaal. Het is nightlife. En laat nu net dàt het aspect zijn dat we in de pandemie hebben gemist.

Een nieuw creatief klimaat

2021 wordt een overgangsjaar. We weten dat het ook in de jaren daarna zoeken zal blijven naar nieuwe verdienmodellen en nieuwe rollen voor muzikanten, poppodia, nachtclubs, podiumcafés, platenlabels en managementskantoren. We weten ook dat de popsector die nieuwe modellen zal vinden, net zoals de vorige keren.

Een creatief klimaat betekent in de eerste plaats veel speelkansen voor veel verschillende stemmen. Dat hoeft ook niet alleen successen op te leveren. Het ecosysteem van experiment en mislukking is net cruciaal voor innovatie.

Zo zou uit deze crisis een nieuw en diverser poplandschap kunnen ontstaan. Niet omdat het toevallig zo gebeurde, maar net omdat we er samen actief onze schouders onder zetten. Omdat we als sector besloten om de komende jaren wat te doen met de lessen die we leerden uit 2020.

Deze tekst is een uitloper van een gastcollege dat ik op 25 november 2020 gaf aan studenten Music Management van de PXL Music in Hasselt. Het onderwerp was toen de toekomst van verdienmodellen in de popsector en de lessen die we konden leren uit de coronacrisis.

 

Netto en Tarra

Hoe modelontwerp culturele organisaties wendbaarder maakt

Culturele organisaties denken nog te veel in oude modellen. Dat maakt hen te weinig wendbaar in een steeds verder wisselend landschap. Dat was zo voor de coronacrisis, maar het is sindsdien alleen maar acuter geworden. Leiderschap vandaag is het herdenken van die modellen zodat organisaties morgen ook nog groeien.

Het overgrote deel van de (gesubsidieerde) cultuurorganisaties gaat uit van een onderscheid tussen een artistieke en een zakelijke component van de werking. In dit essay onderzoeken we of dit een onderverdeling is waar ze gelukkiger en performanter van worden.

De niet zo evidente tweedeling

Het lijkt op het eerste gezicht een vreemde vraag. Heeft niet elk huis sowieso een artistieke en een zakelijke poot? Als je iets dieper inzoomt op deze tweedeling vallen echter meteen een aantal merkwaardige zaken op: het is een wat arbitraire a priori indeling en eentje die voortbouwt op een twijfelachtige premisse.

Laat ons eerst kijken naar die a priori indeling. De opsplitsing tussen artistieke en zakelijke elementen is er al nog voor er één plan gesmeed is. Nog voor er gerepeteerd wordt voor een stuk dat volgend jaar in première gaat, heeft de schouwburg al een zakelijk directeur. Nog voor er een seizoen geprogrammeerd wordt, heeft het poppodium al een communicatiemedewerker in dienst.

Het onderscheid tussen artistiek en zakelijk is echter geen universeel onderscheid, zoals bijvoorbeeld het onderscheid tussen inhoud en vorm dat wel is. Of tussen product en verpakking. Netto en tarra. Is marketing een deel van de zakelijke poot? Of is het een deel van het artistieke? Is het in dienst nemen van acteurs een artistieke aangelegenheid? Of harde zakelijke HR? Hoe dieper je kijkt naar de tweedeling tussen artistiek en zakelijk, hoe meer arbitrair ze begint te lijken.

De wereldvreemde kunstenaar

Het is dus geen logisch en universeel onderscheid en toch duikt het overal in (gesubsidieerde) cultuurorganisaties op. Hoe zijn organisaties dan tot hier gekomen? We zullen zien dat veel is ingegeven door de mythe van de wereldvreemde kunstenaar.

Wat in vele organisaties immers het zakelijke heet, is niet minder dan het doen rijmen van artistieke plannen met de échte wereld. Geld vinden, in orde blijven met wetten en reglementen, verzekeringen en beoordelingen door subsidiegevers. Het is letterlijk alles wat niet het zuivere scheppende is en het borduurt verder op het idee dat kunstenaars op één of andere manier buiten de echte wereld staan.

Onder dat idee van de wereldvreemde kunstenaar schuilt een verhaal en dat gaat ongeveer als volgt. Vroeger waren kunstenaars vooral met hun kunst bezig. Dat was artistiek vaak de moeite, maar leidde tot enorme organisatorische puinhopen. Iedereen weet immers dat kunstenaars en papierwerk niet samen gaan.

Daarom werd er steeds verder geïnvesteerd in het professioneel maken van de kunsten. Er werden mensen aangeworven die de creatieve chaos moesten stroomlijnen, zoals een kerncentrale nucleaire energie stroomlijnt. Die zakelijke mensen zorgden dat het ongeleide projectiel geleid werd. En zo was het beter.

Na verloop van tijd ontstond echter het gevoel dat het zakelijke de boel overnam. Het wordt steeds moeilijker om ruimte te maken voor het creatieve proces binnen het keurslijf van steeds meer zakelijke plichten. Kunst maken mag nog steeds -zo lijkt het- maar je moet eerst je business plan op orde hebben, je HR-plan, je marketingplan, je checklist cultural governance en je archiefbeleid. Langzaamaan verdween de creatieve ziel uit de organisatie.

Het zijn twee zijdes van hetzelfde verhaal en je hoort ze nog steeds. Kunstenaars zijn onpraktische geesten enerzijds en ze worden verstikt door toenemende regelgeving anderzijds.

Het wantrouwen tegenover de kunsten

Het probleem met dit populaire verhaal is, dat het voor geen meter klopt. Kunstenaars, creatives en andere scheppende professionals zijn helemaal niet zo wereldvreemd en hulpeloos.

Maar het hardnekkige cliché inspireerde de afgelopen twintig jaar wel het discours van de culturele sector én van subsidiegevende overheden. Culturele organisaties zijn geoefend om zichzelf te verantwoorden voor hoe ze hun subsidiemiddelen besteden. En die verantwoording is nodig omdat overheden en politici ze op hun beurt nodig hebben om aan te tonen aan hun kiezers dat er heus niet gemorst wordt met het schaarse belastingsgeld.

Het verraadt een diep en belemmerend wantrouwen tegenover de kunsten. Hoe kan cultuur de wereld veranderen als het zich eerst binnen een gewikt en gewogen sjabloon moet kunnen verantwoorden?

Het is belangrijk om op te merken dat dit wantrouwen niet alleen bij politici zit, maar ook bij veel culturele professionals. Het geloof dat een theatergezelschap het eenvoudigweg niet kàn zonder een marketingmedewerker. Het geloof dat een choreograaf toch echt niet in staat is om een begroting te maken.

Er is maar één model

Er is geen zakelijk model dat het artistieke model ondersteunt. Er is maar één model en dat is -als alles goed gaat- het unieke verhaal van één specifieke culturele organisatie.

Om terug te komen op de vraag waar deze tekst mee begon: nee, culturele organisaties worden niet gelukkiger van het onderscheid tussen artistiek en zakelijk. Het staat in de weg van innovatie. Het staat in de weg van wie ze echt zijn. Het is het kopiëren van een oud narratief dat zowel de kunsten als het ondernemerschap wantrouwt.

Hoeveel vrijheid en flexibiliteit heb je nog als organisatie als je alvast zéker een social media manager, een programmator, een archiefverantwoordelijke, een HR-specialist en een gebouwverantwoordelijke-mét-opleiding-preventieadviseur-niveau 2 moet hebben? Gewoon, omdat de rest dat ook heeft?

Copy-paste is niet meer aan de orde. Laat ons de boel omkeren en vertrekken vanuit de waarde die een culturele organisatie levert. Modelontwerp, business model design, is daarvoor een uitgelezen tool. Aan de hand van de kernwaarden van je organisatie breng je het hele systeem van je werking in kaart: wie zijn je deelnemers? Je leveranciers? Je geldschieters? Via welke kanalen vertel je je verhaal aan hen? Welke waarde draag je bij aan de maatschappij en hoe lever je die waarde aan?

De omkering

Op die manier ontwikkel je een model dat uniek is voor jouw organisatie en pas als je dat model helder hebt, is het tijd om te kijken welke mensen je waar inzet. Dan zal gemakkelijk blijken dat een componist best zelf een promotionele teksten kan schrijven. Dan zal misschien blijken dat de programmator ook best zelf kan instaan voor het budgetbeheer. En dan zal wellicht ook blijken dat de zaalverhuurmedewerker best mee nadenkt over eigen artistieke creaties van het huis omdat ze receptieve noden beter kennen dan wie dan ook.

Het is een omkering. In plaats van een model te kopiëren waarbij a priori wordt uitgegaan van een artistieke en zakelijke poot, werk je eerst je eigen unieke model uit en beslis je dan pas wie wat oppakt.

Het kernteam van je organisatie bestaat daarom beter uit all-rounders die gedreven zijn door de kernwaarden van je organisatie, dan uit hyperprofessionele specialisten die steeds beter worden in hun eigen kokertje. Voor hun onderzoek “Collaboration and Creativity” (2005) bestudeerden Brian Uzzi en Jarrett Spiro wat de onderliggende factoren waren die commercieel succes voorspelden voor Broadway-shows. Dat bleken niet de grote namen te zijn, niet de uniek getalenteerde schrijvers. Grote namen leverden de ene keer een succes en de andere keer een flop op. Wat veel belangrijker bleek te zijn is dat er een dynamische uitwisseling was van verschillende deelnemers. Dat ze samen nadachten over hetzelfde doel. Dat creatieve krachten loskwamen van hun eigen specialistische hokje.

De toekomst zal wendbaar zijn

Meer all-rounders, minder specialisten, dat geldt voor elke culturele organisatie. Je kernteam moet zich richten op de kernwaarden. Diepe specialismes kan je extern altijd inhuren. Dat geldt voor boekhouders en sociale secretariaten, maar ook voor marketeers, vormgevers, IT’ers en technici.

Het is aan de culturele leiders van vandaag om die omkering te maken. Van copy-pasteverhaal naar een uniek model op je eigen maat. Van op voorhand vastgelegde afdelingen naar teams die werken in functie van de waarden van de organisatie. Business model design is daarbij een goede methodiek, maar het gaat vooral om een wissel in hoe we kijken naar de kunsten.

Er is geen onderscheid tussen de artistieke en de zakelijke kant van een culturele organisatie. Er is maar één model. De toekomst is aan wendbare organisaties van generalisten die de waarden van hun organisatie helder hebben en houden. Specialisten kan je inhuren daar waar ze nodig zijn. Mensen met een diep specialisme kunnen perfect meerdere uiteenlopende werkingen adviseren op hun vakgebied.

Die omkering moet niet alleen in de huizen zelf gebeuren, maar ook in de manier waarop subsidiedossiers beoordeeld worden en in de organisatie van het landschap zelf. Het inwinnen van specialistisch advies moet meer een gewoonte worden in plaats van alles zelf te willen doen en dit creëert op zijn beurt ook weer nieuwe mogelijkheden voor freelancers.

Boven alles moet het oude idee van de wereldvreemde kunstenaar de wereld uit.

Kunstenaars en culturele makers zijn net heel bekwaam in wat ze doen. Al de rest volgt daar uit. Niet omgekeerd.

Ken Veerman is strategisch adviseur voor culturele organisaties. Hij leidde de afgelopen vijftien jaar verschillende cultuurcentra en podia. Dit essay werd geschreven als onderdeel van het programma Leiderschap in Cultuur Lage Landen 2019-2020 van de Antwerp Management School en de Universiteit Utrecht.

 

Een taart vol kersen

Negentig procent effectiviteit! Vijfennegentig! De laatste week kregen we het ene goede nieuws na het andere over vaccins tegen het coronavirus. En dat betekent dat we stilaan hoop beginnen krijgen op een einde van de pandemie. Na een wel heel donker jaar van alleen maar tegenslagen en lockdowns is het zelfs wat wennen aan dat gevoel van hoop.

Want is de beste remedie tegen valse hoop niet gewoon niks goeds verwachten? In een eerder artikel adviseerde ik om voor 2021 plannen te maken die bewust agnostisch zijn over het einde van de pandemie. Dat geeft rust. Maar wat doe je met hoop?

De plicht om te dromen

Hoe steek je optimisme in je plannen zonder dat het terug op teleurstelling uitdraait? Eerst en vooral door te accepteren dat teleurstelling en hoop bij elkaar horen. Wie niks verwacht kan nooit teleurgesteld zijn. Maar het is onze plicht om te dromen en te plannen, dus laat ons dat vooral doen.

Toekomstplannen maken is ook narrative planning, het vormgeven aan het verhaal van je organisatie. Wat als je geen plan B meer hebt, maar alleen een plan A+?

Toekomstplannen maken is ook narrative planning, het vormgeven aan het verhaal van je organisatie. Met een paar slimme strategieën kan je je narratief zo bouwen dat het op een enthousiasmerende manier optimisme met zich meebrengt.

Een slimmer verhaal vertellen

Dat kan je bijvoorbeeld doen door geen back-up-plannen te voorzien (agnostisch plannen, remember?), maar wel succesopties. Anders gezegd : wat als je organisatie geen plan B meer heeft, maar alleen nog een plan A+?

Vanuit het oogpunt van narrative planning maakt Plan A+ een enorm verschil. Vergelijk het narratief in de volgende twee scenarios.

  • Plan B. We plannen in voorjaar 2021 tien geweldige live-voorstellingen. Als de coronamaatregelen het niet toelaten, dan stellen we die voorstellingen uit tot het najaar van 2021 of desnoods het voorjaar van 2022. Tickets blijven geldig en wie niet kan op de nieuwe datum krijgt zijn/haar ticket terugbetaald. Zo zorgen we dat ons publiek zo weinig mogelijk hinder ondervindt van de coronamaatregelen.
  • Plan A+. We plannen in het voorjaar zes geweldige online voorstellingen. Je kan ze live meekijken of later herbekijken via al onze kanalen. Hoe en waar je maar wil. Als blijkt dat de coronamaatregelen ondertussen versoepeld worden, kan je de opnames live in de zaal komen bijwonen en sluiten we niet uit dat we er een afterparty tegenaan smijten. Zo maken we die geweldige voorstelling nóg geweldiger.

Je merkt dat teleurstelling zit ingebakken in Plan B, terwijl Plan A+ automatisch een stuk wervender is. Je merkt ook dat we in Plan B werken met ‘last-minute annulaties’, terwijl dat bij Plan A+ ‘kort op de bal spelen’ wordt met fijn nieuws. Het denken in termen van Plan A+ is denken in termen van bonuspunten. Als het lukt om die afterparty te organiseren dan moet je dat vieren als een uitzonderlijke overwinning, niet als een return to normal.

Het omgekeerde van 2020

Met een goede strategie rond narrative planning steek je optimisme in je toekomstplannen. Je bouwt je jaar daarmee opzettelijk op als het omgekeerde van 2020. Je doet niet meer mee aan ‘We wilden A en B doen, maar dat ging helaas niet‘, maar kiest resoluut voor ‘We wilden A en B doen, maar kregen er onverwacht nog Q en X bij!’.

Zo zou 2021 wel eens het jaar kunnen worden van heel veel onverwachte kleine last-minute feestjes, voorstellingen en events. Een jaar van niet één kers op de taart, maar heel veel kersen. En met die overdaad aan kersen maalt het publiek er niet om dat de taart zelf volgend jaar misschien niet helemaal volgens de regels van de kunst gebakken zal zijn.

Virusplannen: probeer bewust agnostisch te zijn

Ik had eerder deze week een zoom-meeting over een debatavond in januari 2021. Onvermijdelijk kwam de vraag op tafel of we kiezen voor een fysiek debat of een online variant. Ook de plan-B strategie werd besproken, waarbij je uitgaat van een fysieke bijeenkomst, maar een online event achter de hand houdt voor als je last minute weer moet omschakelen.

Het is een wedstrijd geworden, merk ik. Proberen een gokje te wagen over wanneer deze pandemie voorbij is. En als je maar lang genoeg gokt, zit je er zeker naast.

Het einde van de pandemie

Want wat betekent dat eigenlijk? Het einde van de pandemie? Wat is die mijlpaal waar we met z’n allen op wachten?

Zitten we te wachten tot wanneer het Sars-CoV-2-virus volledig is uitgeroeid? Is dat zelfs realistisch? Of begint het einde van de pandemie bij de vondst van een vaccin dat 100% werkt en geen neveneffecten heeft? Of moeten we dan nog wachten tot iedereen op aarde gevaccineerd is?

Want wat betekent dat eigenlijk? Het einde van de pandemie? Wat is die mijlpaal waar we met z’n allen op wachten?

Begint het einde van de pandemie pas wanneer de meeste psychologische en economische littekens van deze crisis weggewerkt zijn? Of starten we met tellen vanaf wanneer we de toekomstige infectiegolven onder controle kunnen houden? En hoe zouden we in godsnaam kunnen weten dat we die onder controle hebben?

Driedimensionaal schaken

Het is normaal om plannen te willen maken. Maar hoe doen we dat als we zelfs het doel niet helder kunnen formuleren? We blijven daarom driedimensionaal schaken in ons hoofd met plannen A, B, C en D. En dat kost ontstellend veel energie. Ik pleitte daarom eerder al voor een winterslaap.

Sterker nog: we moeten voor 2021 leren plannen maken die agnostisch zijn over het einde van de pandemie. Niet langer denken in termen van ‘als het virus er nog is dan…‘ of ‘wanneer het virus weg is dan…‘, maar een strategie uitzetten die steek houdt ongeacht het verloop van het virus volgend jaar.

We moeten voor 2021 plannen leren maken die agnostisch zijn over het einde van de pandemie. Een strategie uitzetten die steek houdt ongeacht het verloop van het virus volgend jaar.

Agnosticisme heeft een slechte reputatie als flauwe tussenpositie tussen geloven in goden en atheisme. Maar het is op zich een slimme strategie. Het verlegt de aandacht van een te moeilijke grote vraag naar een pragmatische vraag. Van “stuurt iets ons leven aan?” naar “hoe maken we er het beste van?“.  En dat kost een stuk minder energie. Laat ons dat ook doen met het vraagstuk over het einde van de pandemie.

Bevrijdend plannen

Het doet denken aan het pleidooi van Kate Raworth voor een economisch model dat agnostisch is over groei. Eentje dat perfect om kan met economische groei, maar eentje dat ook overeind blijft als die er niet is. En hoe bevrijdend dat zou zijn.

De pandemie is een moeilijke tijd, maar we moeten hem niet moeilijker maken dan nodig. Het is verstandig om onszelf bevrijdende plannen te gunnen. Je kiest daarom voor 2021 best voor een strategie die agnostisch is over het al dan niet verdwijnen van het coronavirus.

Die debatavond in januari? Die doen wij alvast uitsluitend online. Rustiger toch?

 

 

Baronieën en flessenhalzen: het evenwicht van decentralisatie

“De whereabouts, dat is ondertussen alleszins beslist, die komen in de scripts zodoende dat men daar ook naartoe kan vragen.”

Tijdens een memorabel televisie-interview antwoordde minister Wouter Beke vorige week op de vraag of het klopt dat contact tracers positief geteste mensen kunnen vragen waar ze allemaal geweest zijn. Als er zoiets bestaat als gevleugelde woorden, dan waren deze woorden pijnlijk ongevleugeld.

Centraal gezag versus lokale autonomie

Het interview was het hoogtepunt van een sterk gecoördineerd media-offensief vanuit lokale besturen om het centrale gezag van de minister te ondermijnen. De minister bleek jammer genoeg bijzonder efficiënt in het uitvoeren van deze ondermijningsactie.

Het lelijke geharrewar rond de contact tracing gaat in essentie over decentralisatie. Op welk niveau in je organisatie leg je beslissingen het best? Je hebt een duidelijke centrale coördinatie nodig, zegt de ene. Het is net het fijnmazige netwerk onderaan waarin je het meeste expertise en kennis hebt zitten, zegt de ander. Als het woord “ivoren toren” valt, weet je dat je aan een discussie over decentralisatie bezig bent.

Decentralisatie is de mate waarin beslissingen genomen worden door onderdelen van het geheel in plaats van door het geheel zelf. In een volledig centraal model gebeuren alle beslissingen aan de top. In een volledig decentraal model gebeuren alle beslissingen onderaan. Beide extreme modellen komen in realiteit niet voor.

Baronieën en flessenhalzen

Decentralisatie is typisch voor samenwerkingsverbanden die te groot zijn om nog in detail aangestuurd te worden door één centraal gezag. Het is altijd een evenwichtsoefening tussen baronieën en flessenhalzen. Geef je onderdelen te veel vrijheid dan wordt het geheel rommelig inefficiënt, hou je alle beslissingen bij een centrale coördinatie dan ontstaat daar een frustrerend wereldvreemde traagheid.

Dit is wat er aan de hand lijkt te zijn bij de contact tracing. Verschillende steden en gemeenten willen hun eigen aanpak opzetten omdat het centraal gecoördineerde systeem te lang op zich laat wachten. Je zou verwachten dat het overbevraagde Agentschap Zorg en Gezondheid een gat in de lucht springt met die aangeboden hulp, maar in de praktijk gaat ze op de rem staan.

In een ontluisterend stuk in de Tijd over de aanloop naar de Antwerpse tweede lockdown, blijkt hoe hard er getrokken en geduwd werd tussen centraal en lokaal gezag en hoeveel kostbare tijd daarmee verloren ging.

Ivoren torens en eigen houtjes

In het minstens even ontluisterende interview met bevoegd minister Beke zien we hoe hij vergeefs probeert een falende centralistische approach te verdedigen. De weerstand bij de minister en zijn centrale diensten tegenover lokale initiatieven is tastbaar in het gesprek. Meedoen kan desnoods nog, meedenken niet.

Het is duidelijk liever niet de bedoeling dat gemeenten zomaar op eigen houtje eigen initiatieven gaan opstarten.

“Zomaar op eigen houtje” is de tegenhanger van de “ivoren toren” en een tweede heldere indicator dat we over decentralisatieproblematiek spreken. Want wat dreigt er te gebeuren wanneer centrale coördinatie verruild wordt voor bottom up-initiatief?

  • Verlies van overzicht. Een wirwar aan lokale beslissingen en initiatieven genereert meer werk voor de al overbevraagde centrale coördinatie. Een veelheid aan data betekent nog geen veelheid aan kennis.
  • Destandardisatie. Er is een groot risico op onvolledigheid van data omdat elke locatie haar eigen invulling gaat geven aan wat ze wel en niet registreren en doorgeven.
  • Stuurloosheid. Zonder centrale coördinatie verzandt decentralisatie al heel snel in silo-denken en gebrekkige afstemming. Iedere afdeling kan zich dan op de borst kloppen dat ze zelf hard gewerkt hebben, maar het gezamenlijke resultaat blijft uit.

Slagkracht en kennis

Centralisatie geeft slagkracht. Decentralisatie levert kennis op. Dat is de vuistregel. De tragiek van decentralisatieprocessen is echter dat de betrokken partijen dat principe wel eens durven omdraaien en geloven dat centralisatie net kennis is (“de top weet het altijd beter”) en decentralisatie net slagkracht (“Wat we zelf doen, doen we beter”).

Centralisatie geeft slagkracht. Decentralisatie levert kennis op. Dat is de vuistregel.

Zoals bij elke evenwichtsoefening is het belangrijk om niet in één van de twee extremen te vervallen. Zo’n evenwichtsoefening doe je best heel bewust en daar is tijd en overleg voor nodig. Idealiter begin je er dus aan voor er een crisis is. De gebreken worden immers heel duidelijk wanneer de druk op de ketel komt te staan.

Het getouwtrek tussen een centraal coördinerend agentschap enerzijds en allerlei lokale initiatieven anderzijds over wie er nu de lead heeft in de contact tracing is daarvan een heldere illustratie. De minister had beter die spanning tussen centraal en decentraal expliciet benoemd in zijn interview in plaats van zich in de hoek van centralist te laten duwen.

Decentralisatie mag niet gaan over wie in de organisatie het het beste weet, maar over hoe de expertise in het veld optimaal kan ontsloten worden ten dienste van een heldere richting voor heel de organisatie.

 

 

 

 

Coronavoorspellingen #10 : worst case scenario voor de live-sector

Even stilzitten en incasseren? Of toch de vlucht vooruit nemen en je werking grondig vertimmeren zodat je verder kan in het nieuwe normaal? Bij crisismanagement wordt je crisisstrategie grotendeels bepaald door twee belangrijke vragen.

  • Hoe lang duurt de crisis? (duur van de crisis)
  • Keren we daarna terug naar de oude situatie? (aard van de crisis)

De besmettingscijfers in België zijn de laatste dagen weer aan het stijgen en daarmee is wellicht de vraag rond de duurtijd van de crisis beantwoord. Dit wordt een crisis van jaren en dat is heel slecht nieuws voor de live-sector.

De stijging op zich verbaast niet

Dat het virus zich opnieuw exponentieel verspreidt, hoeft op zich niet te erg te verbazen. Na de lockdown kwam immers de exit strategy en daarbij wisten we dat het risico op toename van het virus reëel was.

Geleidelijk aan versoepelden we allerlei lockdown-maatregelen tot het leven grotendeels weer normaal zou verlopen. In het begin leek dat heel goed te lopen: bedrijven gingen open zonder dat we dat merkten in de cijfers. Daarna gingen winkels open. Daarna de horeca. Er waren een paar grote betogingen en clandestiene feestjes en zelfs dat leek amper impact te hebben op de dalende trend.

Dit was het best case scenario. Een eenmalige lockdown haalde de vaart uit het virus en met een paar ingrijpende, maar eenvoudige gedragswijzigingen (social distancing, doorlopend handen wassen, mondmaskers, …) kregen we dat beestje klein. Met een goed draaiende contact tracing zouden we dan actief op zoek gaan naar de steeds kleiner wordende groep besmette mensen. Medicijnen tegen covid-19 en zelfs een vaccin zouden dan het sluitstuk vormen.

Dit was een droomscenario voor de live-sector want het wilde zeggen dat het virus relatief eenvoudig te temmen was en dat concerten, feestjes en festivals in de loop van bijvoorbeeld voorjaar 2021 konden hervatten.

Worst case scenario

Dat scenario blijkt niet haalbaar. Ondanks de grote inspanningen van de meeste mensen, flakkert het virus terug op. Dat wil niet zeggen dat Sars-cov-2 onoverwinnelijk is, maar het wil wel zeggen dat we dit niet op een paar maanden onder controle krijgen. En dat is het worst case scenario voor de live-sector.

  • Concertzalen zijn immers beginnen programmeren onder de vooronderstelling dat tegen voorjaar 2021 alles weer bij het oude was. Concerten die in 2020 werden geannuleerd zijn vaak ook verzet naar 2021. Voor artiesten en zalen was dat een manier om niet alle inkomsten te mislopen.
  • Verschillende festivals hebben de tickets voor hun geannuleerde editie van 2020 niet terugbetaald, maar automatisch verzet naar 2021. Er ontstaat een enorm probleem wanneer ook in 2021 festivals niet kunnen doorgaan (of met veel beperktere capaciteit en line-up).
  • Gesubsidieerde concertzalen houden op dit moment het hoofd boven water door twee interventies van de staat. De tijdelijke werkloosheid van het personeel en het behoud van de structurele subsidie. Beide zijn op dit moment sterk te verdedigen. Maar hoe lang is het houdbaar om een sector dubbel te subsidiëren zonder zicht op beterschap? In Nederland loopt de tijdelijke werkloosheidsregeling in oktober af en dat zette alvast een eerste golf van ontslagen en reorganisaties in gang.
  • Verhoogde regels (denk aan mondmaskerplicht, vaste zitplaatsen en zelfs alcoholverbod) enerzijds en een gevoel van wantrouwen tegenover grote groepen mensen anderzijds zal een negatieve impact hebben op de bezoekbereidheid van concertgangers en feesters. Het zal ook de kostenkant van evenementen de hoogte in jagen.

Wat nu?

Het antwoord op de vraag ‘Is het een korte of een lange crisis?’ kennen we dus. De tweede vraag van crisismanagement ging over de aard van de crisis. Keren we ooit terug naar business as usual? Of belanden we blijvend in een ander soort maatschappij?

Organisaties die geloven in de terugkeer naar business as usual moeten kunnen incasseren en zich schrap zetten voor een langere overlevingsstrategie. Organisaties die geloven dat het coronavirus ons metier voor altijd zal veranderen, beginnen vandaag best aan een ingrijpende transformatie-oefening.

Er kan nog veel. Maar wat niet meer kan, is doen alsof deze pandemie tegen het einde van het jaar wel zal overwaaien.