Hybride events

/in , ,

De laatste weken werkte ik mee aan een paar internationale online conferenties en na afloop was er altijd een gelijkaardige nabespreking. Ja, iedereen is die lockdown beu, maar tegelijk hebben we zoveel nieuwe tools ontwikkeld om elkaar te ontmoeten dat we nooit meer terugwillen naar hoe het in 2019 was.

We zijn onszelf al sinds de jaren negentig aan het vertellen dat we in een online maatschappij leven, maar eigenlijk is dat pas in 2020 echt begonnen. Even binnenspringen op een familiefeest via Zoom? Vergaderingen van amper 20 minuten zonder dat iemand zijn/haar huis verlaat? Spontane internationale samenwerkingen? Al deze dingen waren al jaren technisch mogelijk, maar ze maakten nooit echt onderdeel uit van ons leven. In 2020 veranderde dat.

Fysieke terrasje en remote werken

De fysieke nabijheid die we al zo lang missen is een biologische noodzaak, maar we hebben ze voor heel veel denkwerk en samenwerking niet nodig. Het is dan ook interessant om te zien welke stukken van ons lockdownleven we straks gewoon behouden.

Terrasjes doen en gaan dansen doen we zeker en vast offline straks. Maar de tijd van infosessies die een heel dag moesten duren, gewoon omdat iedereen de moeite had gedaan om zich te verplaatsen? Die tijd ligt achter ons. Er wordt veel gesproken over remote work. Over mensen die niet massaal terug naar hun kantoren gaan pendelen om daar dan acht uur te werken. De komende maanden gaan we zien hoe zich dat ik de praktijk gaat vertalen.

Voor events en voorstellingen steekt daarbij meteen ook een tweede vraag op: willen we dat online podium wel opgeven? Er waren immers ook gewoon veel voordelen aan dat verplichte onlineverblijf. Meer bezoekers, meer internationalisering en de plicht om terug na te denken over de kern van ons werk.

Hybride events

Willen we dat écht allemaal laten schieten wanneer mensen straks terug buiten kunnen? Het antwoord is duidelijk nee, maar welke vormen kunnen zo’n hybride events (die deels online en deels offline gebeuren) dan aannemen? Welke opportuniteiten stellen zich? En wat moeten we daarvoor nog leren?

Hybride events zullen steeds centraler komen te staan in het event-landschap. De komende weken wil ik daar wat vaker over gaan schrijven. Hoe doe jij dat me je organisatie? Welke vraagstukken en kansen zie je liggen? Ik hoor het graag.

Ontwaken uit de winterslaap

/in , ,

Meer dan een jaar lagen we stil. We sloten ons daarbij niet alleen in onze huizen op, maar vaak ook in onze oude ideeën. Ons leven en dat van onze organisatie gingen in een soort kleurloze winterslaap. Stilaan is het echter tijd om daaruit te ontwaken. Straks schiet immers alles weer in gang. Maar ben jij daar al klaar voor?

Hoe verandering werkt

Wanneer we praten over de wereld na de pandemie, denken we vaak in termen van hoofdstukken. Er was een hoofdstuk voor het virus en straks is er een nieuw post-pandemisch hoofdstuk. Op dit moment hangen we al een jaar tussen die twee hoofdstukken: de wereld van voor de pandemie is bijna helemaal gedaan, maar de nieuwe wereld moet nog beginnen. Zo’n vagevuur is niet prettig, maar het is de uitgelezen kans om na te denken over wie we willen zijn.

De metafoor van de hoofdstukken is echter ontoereikend. Ze houdt geen rekening met ons eigen aandeel, alsof de geschiedenis een boek is en wij slechts de lezers. En dat klopt niet: niet de wereld op zich is zo heel erg veranderd, maar net de manier waarop wij er als mensen zijn naar gaan kijken.

Dat heet paradigmaverschuiving. Er was een manier waarop we met elkaar over de wereld praatten, maar die begon de afgelopen maanden steeds vaker te haperen. Te veel losse eindjes. Te veel puzzelstukjes die niet pasten. En dan plotseling -zo lijkt het altijd te gaan met paradigmaverschuivingen- duikt er een nieuwe manier van praten op waardoor we de wereld anders gaan zien.

Struisvogelgedrag en koudwatervrees

En dus moeten we zo dadelijk uit winterslaap ontwaken in een wereld die we met andere ogen zien. Het is niet zo ongewoon dat organisaties het lastig hebben met terug op te starten. Dat je maanden hebt zitten aftellen om terug in gang te schieten, maar dat je, nu de heropstart dichterbij komt, merkt dat je de energie niet onmiddellijk vindt. Het is dan ook normaal dat je vlak voor de heropstart botst op weerstand en passiviteit. Beschouw het als een achterhoedegevecht van jezelf of je team. De laatste keer proberen vast te houden aan vroeger.

Deze zomer zal er echter geen tijd meer zijn voor struisvogelgedrag en business as usual. Als langzaam ontwaken uit de winterslaap geen optie meer is, dan maar de emmer met koud water. Het alternatief is immers dat je organisatie zich overslaapt in een tijdperk waarin je beter niks mist.

De urgente vragen

Begin vandaag nog aan die ontwaakoefening. Ga met je team de urgente vragen aan. Wat gaan we anders doen? En zijn we klaar om te veranderen en de oude gedachten achter ons te laten? Wat leerde je uit de lockdown en hoe maak je daarmee straks het verschil?

Je voorbereiden op veranderen betekent rekening houden met drie dingen.

  • Is het juiste inzicht aanwezig? Begrijp jij en je team waarom het goed is dat je de oude denkwijzes achterlaat? Voelen dat het nu eenmaal moet, is niet voldoende. Heb je genoeg inzicht in hoe jij en je organisatie er zelf beter van worden?

    Dit is een belangrijke vraag. Achterhoedegevechten worden immers gevochten door mensen die menen dat het oude beter is. Inzicht krijgen in waarom je wil veranderen betekent focus in je organisatie krijgen. Ik noem het het onvermijdelijk narratief: als dit is wie we willen zijn, dan kan het niet anders dan dat we dit en dat gaan doen. Je betrekt daar best iemand extern bij, net omdat je zelf ook een onderdeel bent van het verhaal en dus niet het hele plaatje kan zien.

  • Is er sense of urgency? Ten tweede moet je helder kunnen verwoorden waarom er vandaag al veranderd moet worden en niet pas volgend jaar. Wat gebeurt er als je nog even de kat uit de boom kijkt? Hoe ziet de toekomst er uit als jouw organisatie straks de boot mist? Maar vooral: hoe kan de toekomst eruit zien als jouw organisatie het voortouw neemt in plaats van zich te laten leiden door de rest? Snel knopen doorhakken kan een enorm motiverend effect hebben.
  • Hebben we de competenties in huis om te doen wat we willen doen? Als je vanuit dat onvermijdelijke narratief naar je werking kijkt, heb je dan alle ingrediënten in huis? Wat moet je als organisatie nog leren? En wie heeft die competenties wel? Nu is een perfect moment om ongewone samenwerkingen op te zetten. Zo’n nieuwe partnerschappen helpen niet alleen met het verlaten van de oude gedachten, maar actief nieuwe paden bewandelen geeft energie. Precies wat je nodig hebt na een winterslaap dus.

We gaan nooit meer terug naar hoe het was. Maar laat ons eerlijk zijn: dat zou ook gewoon heel saai zijn, toch? Er ligt een spannende nieuwe wereld op ons te wachten, net voorbij het einde van de lockdown.

Culturele organisaties kunnen straks mee de belangrijkste makers van de samenleving worden. Niet de wereld, maar wijzelf komen veranderd uit deze pandemie. Het is precies daarom dat we niet moeten willen terugkeren naar hoe het vroeger was. Er zijn andere noden, andere vragen en een andere focus. Hoe sneller we die nieuwe wereld met twee handen vastgrijpen, hoe sneller het leven terug kleur krijgt.

Vond je dit artikel boeiend? Kan je met jouw organisatie hulp gebruiken bij het plannen van je strategie? Ik denk als strategisch en zakelijk adviseur voor culturele organisaties graag mee! Stuur me een berichtje of schrijf je hieronder in op mijn tweewekelijkse nieuwsbrief.

Inschrijven op de nieuwsbrief

 

Team Netflix of Team Scouts?

/in , , ,

Wanneer tijdens de crisis gesproken wordt over steunmaatregelen of toekomstplannen voor dé sector, valt altijd op hoe onduidelijk dé sector is. Kunstenaars, eventorganisatoren, cultuurwerkers, nachtclubs, horeca en musea … Op één of andere manier horen ze bijeen, maar het is vaak moeilijk te duiden waar het ene begint en het andere eindigt.

Laat ons een poging doen om culturele organisaties op te delen in twee kampen. Zij die schoonheid aanbieden aan een publiek en zij die in de eerste plaats mensen bijeenbrengen. Laten we ze Team Netflix en Team Scouts noemen.

In Team Netflix zitten organisaties die in essentie bezig zijn met broadcasting, met het aanbieden van een door hen gemaakt of gekozen product aan een publiek. Team Scouts aan de andere kant, is vooral bezig met het bijeenbrengen van mensen.

In Team Netflix zitten organisaties die in essentie bezig zijn met broadcasting, met het aanbieden van een door hen gemaakt of gekozen product aan een publiek. Of dat nu gebeurt in een zaal of op een laptop of een telefoon is daarbij minder belangrijk. Tijdens de lockdown kon dit soort organisaties relatief eenvoudig verhuizen naar het internet.

Team Scouts aan de andere kant, is vooral bezig met het bijeenbrengen van mensen. Het gaat minder om de presentatie van een op zich staand stuk, want het publiek creëert de avond grotendeels zelf mee. Ontmoeting, co-creatie en verbinding zijn cruciaal en net daarom is het voor Team Scouts veel moeilijker om naar YouTube te verhuizen.

  • Voorbeelden van Team Netflix: Netflix, de opera, podiumkunsten, lezingen, arenas als het Sportpaleis of Ziggo Dome, televisiezenders, Spotify en initiatieven als Podium 19.
  • Voorbeelden van Team Scouts: horeca, het verenigingsleven, muziekclubs, nachtclubs, dansvloeren, maker spaces, buurthuizen, academies en muzieklessen.

Wellicht zijn er maar weinig organisaties die echt honderd procent in één team zitten, maar het is de moeite om voor jezelf een kant te kiezen. Organisaties die een beetje van alles zijn, hebben het immers veel moeilijker om focus in hun organisatie te brengen.

Het publiek centraal

Ik schreef de afgelopen maanden veel over de toekomst van de Europese popsector, de onrust die er is, wat er scheefgroeide en wat de sterktes zijn. De vraag of die popsector bij Team Netflix of Team Scouts hoort, ligt aan de basis van veel van die onrust.

Terwijl we met z’n allen jarenlang spraken over dé muziekindustrie, bestond die industrie in werkelijkheid uit een aantal spelers die duidelijk in Team Netflix zaten (arena’s en grote festivals) en een aantal die duidelijk in Team Scouts zaten (kleine concertclubs en podiumcafés). Veel van de problemen in de huidige popsector hebben te maken met het feit dat te veel organisaties zijn opgeschoven naar Team Netflix.

Ik schreef daarom eerder over het verschil dat je kan maken als pop-organisaties door die verbinding centraal in je mission statement te zetten.

“Misschien is dit het uitgelezen moment voor zalen en festivals om hun missietekst nog eens vast te pakken. Als daar iets instaat als ‘We bieden uitmuntende concerten aan aan het publiek’ dan is het nu tijd om dat te herschrijven. Je zal zien hoeveel rijker ons metier wordt wanneer die missies straks allemaal beginnen met ‘We brengen mensen samen rond muziek’.”

(Waarom we concerten missen, 9 april 2020)

Een andere impact

Het spreekt voor zich dat beide teams op een heel andere manier geraakt worden door de coronacrisis.

De impact van de pandemie op Team Netflix was vooral praktisch van aard. Wat vroeger in zalen kon, moest nu ineens verhuizen naar het internet. Sommige organisaties boekten onmiddellijke successen. Het indrukwekkende coronaparcours van de Romeinse Tragedies van Internationaal Theater Amsterdam is hier een goed voorbeeld van. Veel spelers worstelen echter nog met die evolutie, maar ook zij weten dat ze de stap zullen moeten zetten.

Kort door de bocht : als je in 2021 een organisatie bent die in Team Netflix zit, maar niet op het internet speelt, dan heb je een strategisch probleem.

Team Scouts daarentegen heeft een akelig jaar achter de rug, net omdat hun essentie onmogelijk was. Mensen bij elkaar brengen was slecht voor de gezondheid en als het wel kon, dan was het onder zware social distancingmaatregelen die vooral leken te benadrukken dat de ander gevaarlijk was.

Hun digitale avonturen voelden vooral aan als wachten op het echte werk.

Maar straks eindigt de lockdown en dan zal de nood aan ontmoeting groter zijn dan ooit. De Roaring Twenties zullen niet gaan over streamingrecords, maar over het ontmoeten van nieuwe mensen.

Gelivestreamde cafés

Dé cultuursector bestaat dus niet. Maar een heldere analyse aan de hand van de drijfveer van je organisatie en het team waartoe je wil behoren, maakt duidelijk waar je wil staan en wat je volgende stappen moeten zijn.

Het onderscheid tussen de twee teams, tussen zenden en samen bouwen, gaat verder dan louter culturele activiteiten. Het is de reden waarom sommige stukken afstandsonderwijs wél en andere niet werken. Waarom sommige Zoom-meetings prettiger zijn dan fysieke vergaderingen en andere net niet. En waarom gelivestreamde cafés voor altijd zo’n doffe ellende zullen zijn.

Vond je dit artikel boeiend? Kan je met jouw organisatie hulp gebruiken bij het plannen van je strategie? Ik denk als strategisch en zakelijk adviseur voor culturele organisaties graag mee! Stuur me een berichtje of schrijf je hieronder in op mijn tweewekelijkse nieuwsbrief.

Inschrijven op de nieuwsbrief

 

We moeten weer leren feesten (deel 2)

/in , ,

La Boum. Grapjassen lanceerden voor 1 april een clandestien (en onbestaand) festival in het Brusselse Terkamerenbos en dat duwde op zoveel open zenuwen dat het geheel ontaardde in geweld tussen politie en bevolking. Ik moest onwillekeurig denken aan de Agent Of Chaos speech van The Joker in Nolan’s The Dark Night. (‘Nobody panics when things go “according to plan”, even if the plan is horrific. But introduce a little anarchy…’)

Een jaar geleden schreef ik een stuk naar aanleiding van verontwaardiging over het straatfeest op het Flagey-plein. De strijd tegen het virus vraagt solidariteit en dat moet je soms (stevig) afdwingen met repressie. Maar repressie alleen kan nooit genoeg zijn. Met de zomer voor de deur: hoe helpen we mensen hun feesten organiseren?

Een jaar geleden zat ik nog op de lijn dat het aan de bestaande cultuur- en eventsector was om dat aanbod te organiseren. Steeds meer vraag ik me echter af of solidariteit op dit moment niet betekent dat we de jongere generaties de mogelijkheid geven om zélf hun feesten te organiseren.

Mensen hebben immers geen kant-en-klaar aanbod nodig, maar de ruimte om zelf mee te bouwen.

Bewuste focus. Weten wat je wil is moeilijker dan het lijkt.

/in , ,

Het verhaal van je organisatie herleiden tot één scherpgestelde vraag, lijkt misschien een oversimplificatie, maar het is het niet.  Het is bewuste focus. Het is weten wat je wil en je niet laten afleiden.

Expliciete waarden

Weten wat je wil is moeilijker dan het lijkt. Mensen baseren zich vaak op onuitgesproken overtuigingen of aannames. Als je een groot team hebt of een lange lijst aan producten of diensten die je aanbiedt, durven er al eens verschillende aannames tegelijk aanwezig zijn. Expliciet of impliciet zien mensen immers de dingen allemaal een beetje anders. Ook als je huis al een langere geschiedenis heeft, wil dat wel eens leiden tot verschillende interne agenda’s.

Culturele organisaties zijn bij uitstek waardegedreven organisaties en moeten daarom die waarden expliciet leren maken. Zodat je misverstanden in kaart krijgt en het overzicht bewaart. Ben je aan het werken voor de kernwaarden van je organisatie zelf? Of voor andere onuitgesproken belangen in je werking?

Daarnaast moet je regelmatig een reality check durven doen en je waarden aftoetsen bij je publiek. Zo vermijd je heel erg veel energie te steken in zaken waar je publiek niet op zit te wachten.

Alignment

Een team is een groep mensen die voor hetzelfde gedeelde doel gaan. Helder geformuleerde doelen en waarden zijn daarom een belangrijke vorm van teambuilding. Organisaties waarvan de medewerkers allemaal aan een lichtjes anders doel werken, verliezen in het beste geval veel energie. In het slechtste geval is het een bijzonder demotiverende oefening van intern getouwtrek.

Een team is een groep mensen die voor hetzelfde gedeelde doel gaan. Helder geformuleerde doelen en waarden zijn daarom een belangrijke vorm van teambuilding.

Maar het omgekeerde is ook waar: organisaties die glasheldere doelen hebben, zijn net heel motiverende werkingen. Het is prettig werken wanneer je precies weet hoe je bijdraagt tot het bereiken van het grotere doel.

In haar geweldige boek “Mission Economy” vertelt econome Mariana Mazzucato de anecdote van John F. Kennedy die in 1962 tijdens een werkbezoek aan NASA een babbeltje doet met een klusjesman en hem vraagt wat hij precies doet. De urban legend wil dat die man trots antwoordde dat hij mee de eerste mens op de maan aan het zetten was.

In het Engels noemen we dat alignment, het netjes iedereen op dezelfde lijn krijgen.

Slechts één prioriteit

Zo’n alignment-oefening is echter niet eenvoudig. Het is normaal dat daar altijd (meer dan) een beetje verzet op zit. Bij je team, bij je stakeholders en bij je publiek. Wanneer impliciete waarden expliciet gemaakt worden, voelt dat vaak aan als een bedreiging. Dingen die evident leken worden dan ineens geproblematiseerd.

Dat verzet gebeurt vaak in stilte. Zolang “ze” maar niet aan mijn stukje werk komen. Zwijgen is niet noodzakelijk instemmen en het durft al eens leiden tot wat zo mooi “meestribbelen” heet. Onder publieke druk doen alsof je meestapt in een traject, maar dat eigenlijk niet doen.

Dat gebeurt meestal niet uit slechte wil. Mensen die werken voor waardegedreven organisaties zijn vaak gewoon heel erg verknocht aan ‘hun’ interpretatie van die waarden. Omdat het samenvalt met persoonlijke interesses en belangen. Het terugbrengen van de missie van een organisatie tot slechts één aangescherpte vraag, voelt dan aan als een bedreigende reductie.

Organisaties die in hun actieplannen schrijven dat ze voor volgend jaar vijf prioriteiten hebben, hebben gewoon nog geen echte prioriteit gekozen.

Die reductie-angst kan je heel gemakkelijk zien in organisaties die in hun mission statement de zin opvoeren “We zijn veel meer dan alleen maar…”. Nochtans kan je maar één prioriteit tegelijk hebben. Organisaties die in hun actieplannen schrijven dat ze voor volgend jaar vijf prioriteiten hebben, hebben gewoon nog geen echte prioriteit gekozen.

Een moedige zoektocht

Het loont echter om door te bijten. Want als je glashelder kunt krijgen waar je wel en niet voor staat, kan je makkelijk alle onderdelen van je werking en elke nieuwe en bestaande samenwerking afwegen aan de vraag “helpt dit ons doel te bereiken?”.

Dat wil zeggen dat je onderdelen die bijdragen tot het behalen van het doel maximaal de ruimte geeft. Maar het is ook een variant op het befaamde Scheermes van Occam: alles wat je niet nodig hebt om je doel te bereiken moet je schrappen, afbouwen of door iemand anders laten doen. Ook -en vooral- die activiteiten die op zich niet echt veel opleveren, maar maar een beetje tijd en geld kosten en al zo lang meegaan dat het wat vreemd lijkt om ze nu nog te schrappen.

Net de moedige zoektocht naar de essentie van je werking en het elimineren van de ruis, maakt je organisatie en je team sterker en weerbaarder.

Geen copy-paste

Het expliciet uitwerken van je kernwaarden is een fundamentele oefening. Hoe maakt jouw organisatie de wereld beter? Betrek je team, je stakeholders en je publiek bij die oefening, maar durf te kiezen voor heldere keuzes die de waarden van jouw organisatie helpen bereiken. Je doet niemand een plezier met kernwaarden die een compromis zijn tussen wat iedereen er allemaal een beetje van vond. Je moet het verschil durven maken.

Daarom moet je copy-paste gedrag vermijden. Geen twee organisaties zijn hetzelfde. Zorg dat je je structuur elke dag zo uitbouwt dat ze je unieke kernwaarden uitdraagt. En uniek wil onvermijdelijk zeggen, dat niet iedereen er zich in kan vinden.

Maak die doelen en waarden onderdeel van taakafspraken en personeelsevaluaties. Maak ze de voorwaarde voor elke nieuwe en bestaande samenwerkingsovereenkomst. Leer jezelf en je team elke dag opnieuw dezelfde vraag stellen. Jouw variant op “Helpt dit ons doel bereiken?”. Dat is alignment. En dat is bewuste focus.

Het verhaal van je organisatie herleiden tot één scherpgestelde vraag, is dan geen oversimplificatie. Het is bewuste focus. Het is weten wat je wil en je niet laten afleiden.

Vond je dit artikel boeiend? Kan je met jouw organisatie hulp gebruiken bij het plannen van je strategie? Ik denk als ervaren strategisch en zakelijk adviseur voor culturele organisaties graag mee! Stuur me een berichtje of schrijf je hieronder in op mijn tweewekelijkse nieuwsbrief.

Inschrijven op de nieuwsbrief

 

De stad is niet gemaakt om leeg te zijn.

/in , , ,

Het is deze week exact een jaar geleden dat we de eerste lockdown ingingen. Ik bracht toen mijn zaterdag door in een zo goed als verlaten Brussel en het beeld van een bijna lege Anspachlaan riep onmiddellijke herinneringen op aan die gruwelijke openingsscène van 28 Days Later. De stad is niet gemaakt om leeg te zijn.

Er is nog een verjaardag. In maart 2020 begon ik aan deze website over strategische en zakelijke inzichten over popmuziek en de cultuursector. Dus het was onvermijdelijk dat de eerste reeks die ik schreef over de coronacrisis zou gaan.

Wat ik vooral leerde uit het afgelopen jaar, is dat we groter moeten durven denken.

Verstoring

Ik herinner me hoe verwarrend alles was een jaar geleden. En hoe klein we toen dachten. Als activiteiten boven de 1000 bezoekers niet meer mogen, mogen activiteiten met 999 bezoekers dan nog wel?

Ik geloof dat ik zelf relatief vroeg inschatte dat het virus ons leven voor heel lange tijd zou verstoren, maar net zoals iedereen onderschatte ik de duur van de pandemie achteraf bekeken enorm. De zomer van 2020, werd heel 2020. En de eerste maanden van 2021, zijn stilaan ‘heel 2021’ aan het worden. Wat ik op 18 maart vorig jaar schreef over de zomer van 2020, geldt gewoon ook voor die van 2021.

En toch wordt deze tweede corona-zomer heel anders. In de eerste maanden van dit jaar zijn we met z’n allen beginnen terugvechten. We leerden heel veel over het virus en we ontwikkelden vaccins die het veel beter doen dan we oorspronkelijk gedacht hadden. Het is altijd weer adembenemend om te zien wat onze apensoort allemaal kan, als we het eens geraken over een Groot Doel.

We weten meer dan een jaar geleden

In het jaar waarin we mekaar zo weinig mogelijk zagen en vastpakten, leerden we meer dan ooit wat belangrijk is. Posttraumatische groei heet dat, de nieuwe inzichten en vaardigheden die een mens ontwikkelt tijdens een crisis.

In juli 2020 schreef ik een stuk over crisismanagement. In ‘Worst Case Scenario voor de livesector‘ probeerde ik de coronacrisis te begrijpen vanuit de twee fundamentele vragen van crisismanagement.

  1. Is het een korte of een lange crisis?
  2. Keren we na de crisis terug naar hoe het was? Of komen we hier veranderd uit?

De eerste vraag konden we vorige zomer beantwoorden. Het was ons immers niet gelukt om het virus in te dijken in het voorjaar van 2020 wat betekende dat we voor een erg lange periode in de problemen zaten. Vorige zomer was het echter nog te vroeg om ons uit te spreken over die tweede basisvraag. Er bleven dus twee opties over. Incasseren of transformeren.

“Organisaties die geloven in de terugkeer naar business as usual moeten kunnen incasseren en zich schrap zetten voor een langere overlevingsstrategie. Organisaties die geloven dat het coronavirus ons metier voor altijd zal veranderen, beginnen vandaag best aan een ingrijpende transformatie-oefening.”

(Coronavoorspellingen #10: worst case scenario voor de livesector, 20 juli 2020)

De cultuursector, de event-industrie, festivals, podia en publiek: vandaag kunnen we met zekerheid zeggen dat we allemaal veranderd uit deze crisis komen. En dat we dus moeten inzetten op een transformatie van onze sector, niet op incasseren.

Groter denken

Vandaag is een tussenfase. Niet meer het ene, maar nog niet het andere. De nadelen van zo’n tussenfase kennen we ondertussen wel: grote onzekerheid en een gebrek aan veiligheid dat stilaan begint te wegen. Maar de tussenfase nodigt ook uit om groter te denken en de juiste vragen te stellen. Vergeet herstel, denk transformatie.

Ons verhaal vertrekt vanuit de essentiële nood van mensen om elkaar te ontmoeten. Laat ons daarom niet meer bezig zijn met varianten op “Hoe depanneren we straks onze noodlijdende sector?”. Dat lijkt misschien een belangrijke vraag, maar het is het niet. Omdat het niet over transformatie gaat, maar over de illusie van een return to normal.

De transformationele vragen die we ons vandaag moeten stellen zijn

  • Hoe helpen we straks mensen elkaar ontmoeten?
  • Hoe verwerken we als samenleving het loodzware isolement dat we achter de rug hebben?
  • Hoe zorgen we ervoor dat we daarbij niemand achterlaten?

Ineens is duidelijk waar onze bondgenootschappen vandaag liggen. En dat is niet zozeer bij televisie, radio of Netflix. Alle eenrichtingsaanbod, waarbij iemand toont en iemand anders thuis kijkt of luistert, is in grote lijnen behouden gebleven tijdens de lockdowns. Natuurlijk kan dat altijd beter, maar het is niet waar de komende jaren de grote innovatie te vinden is.

De stad is niet gemaakt om leeg te zijn. De grootste stappen zetten we de volgende jaren samen met andere spelers die mensen helpen bijeenbrengen. Met de horeca. Met de scholen. Met verenigingen en sportclubs. Met al die andere makers van de samenleving die straks achter hetzelfde Grote Doel aanmoeten: een maatschappij bouwen waarin we elkaar terug op een veilige en kwalitatieve manier kunnen ontmoeten.

Vond je dit artikel boeiend? Kan je met jouw organisatie hulp gebruiken bij het plannen van je toekomststrategie? Ik denk als ervaren strategisch en zakelijk adviseur voor culturele organisaties graag mee! Stuur me een berichtje of schrijf je hieronder in op mijn tweewekelijkse nieuwsbrief.

Inschrijven op de nieuwsbrief

 

De waardespagaat: tussen traditie en innovatie

/in , ,

Cultuurhuizen moet innoveren. Je hoort het steeds vaker. Wie niet verandert, zo wordt gezegd, speelt straks niet meer mee. Voor nieuwe organisaties en producten is dat alvast een stuk makkelijker dan voor spelers die al een jarenlange traditie hebben opgebouwd. Je wil immers je geschiedenis niet zomaar overboord gooien in naam van de vernieuwing.

Hoe ga je om met traditie en verworven waarden in een tijd die schreeuwt om innovatie?

Kernwaarden

Alles begint bij de kernwaarden van je huis en die kernwaarden zijn meestal geen abstracte concepten. “Als we morgen niet meer zouden bestaan, wat mist de wereld dan echt? ” Het antwoord op die vraag? Dàt zijn je kernwaarden.

Die waarden kan je behouden of aanpassen. In de praktijk gebeurt dat tegelijk. Het is geen lineair proces, maar een constant trekken en duwen tussen vernieuwen en beschermen. En zo evolueren je kernwaarden. De inhoud van je organisatie wordt dus net zozeer bepaald door waar je vandaan komt als door waar je naartoe gaat.

Klantgedreven organisaties

De meeste lectuur over innovatie is echter niet zozeer gebaseerd op de kernwaarden van organisaties, maar op de noden en wensen van klanten. Zogenaamde klantgedreven organisaties en bedrijven werken in eerste instantie vanuit  de klant en passen hun hele werking daaraan aan. Een bedrijf als Amazon is daarvan een goed voorbeeld: wàt de klant koopt is niet zo belangrijk, zolang die klant maar tevreden blijft kopen.

Dat betekent niet dat klantgedreven organisaties zich totaal niet bekommeren om hun kernwaarden, maar het wil zeggen dat de inbreng van klanten en dus de markt doorslaggevend is.

Waardegedreven organisaties

Niet alle organisaties en bedrijven zijn echter klantgedreven. Veel culturele organisaties zijn net waardegedreven organisaties. Dat wil niet zeggen dat ze niet wakker liggen van wat hun klanten vragen, maar de marktzijde is niet doorslaggevend bij veel beslissingen. Erfgoedinstellingen zijn hiervoor vaak de helderste voorbeelden. Je herschildert een standbeeld in een museum niet omdat een recente focusgroepbevraging aantoonde dat pastelkleuren weer helemaal populair zijn deze zomer. Omdat het bewaren van de geschiedenis een onderdeel is van de kernwaarden van het museum.

Wanneer klantgedreven en waardegedreven organisaties dus over innovatie spreken, dat spreken ze impliciet over iets anders. Voor de ene kan alles aangepast worden, behalve de inbreng van de klant. Voor de andere kan alles aangepast worden, zolang de kernwaarden maar overeind blijven. Klant of waarde.

Wanneer klantgedreven en waardegedreven organisaties dus over innovatie spreken, dat spreken ze impliciet over iets anders. Voor de ene kan alles aangepast worden, behalve de inbreng van de klant. Voor de andere kan alles aangepast worden, zolang de kernwaarden maar overeind blijven.

Het helpt dus om te weten wat voor organisatie je bent. Door goed te weten welk stuk je wil behouden, weet je meteen ook wat er wél veranderd kan worden. Het museum doet er goed aan om haar standbeelden te houden zoals ze zijn. Maar ze kan wel kijken naar haar communicatiekanalen. En naar de groepen mensen die ze als ‘haar’ publiek beschouwt. Of naar de locaties waarin ze haar werken tentoonstelt. Innovatiemogelijkheden genoeg dus. Met respect voor traditie.

Waardespagaat

We moeten opletten voor karikaturen. Er bestaan amper bedrijven die alleen voor de klant werken en voor wie het hoegenaamd niet uitmaakt welk product ze maken. En er bestaan amper cultuurhuizen die totaal niet wakker liggen van een publiek. Het gaat meer om het perspectief van waaruit je kijkt.

Een conservatief is iemand die beseft dat dingen alleen waarde hebben als je bereid bent om ze te verdedigen. Een progressief is iemand die beseft dat tradities alleen kunnen overleven als je ze doorlopend durft te verbeteren.

Ik noem het de waardespagaat. Een conservatief is iemand die beseft dat de dingen alleen waarde hebben als je bereid bent om ze te verdedigen. Een progressief is iemand die beseft dat tradities alleen kunnen overleven als je ze doorlopend durft te verbeteren.

Het is die waardespagaat die je voelt in debatten over innovatie en de cultuursector. Het is ook die waardespagaat die in je verdienmodel en je organogram kruipt.

Blijven behouden, blijven aanpassen

Wie is er in jouw organisatie verantwoordelijk voor het beheer en de groei van je bestaande producten en waarden? En wie is er verantwoordelijk voor het experiment, de research and development, de ideeën van morgen? Zijn die rollen helder uitgeklaard? En hoe haal je nieuwe ideeën van buitenaf binnen?

De waarden van je organisatie worden sterker door dat constante trekken en duwen tussen behoud en innovatie. Dat wil zeggen dat het verhaal van je huis nooit af is.

Een werking die alleen beheert wat er al was, sterft een langzame dood. Soms zelfs een snelle. En een werking die alleen vernieuwt, bouwt niks op. Het zijn de huizen die vlot tussen de twee bewegen, die overeind blijven.

Vond je dit artikel boeiend? Kan je met jouw organisatie hulp gebruiken bij het behouden en vernieuwen van je waarden? Ik denk als ervaren strategisch en zakelijk adviseur voor culturele organisaties graag mee! Stuur me een berichtje of schrijf je hieronder in op mijn tweewekelijkse nieuwsbrief.

Inschrijven op de nieuwsbrief

 

Hypersnel. Vlugger van concept naar uitvoering

/in , , ,

‘We zijn terug!
Wil je er MORGEN bij zijn?
Koop je ticket dan snel via deze link’

Bijna. Er zijn nog een hoop randvoorwaarden, maren en mitsen, maar stilaan is het terug tijd om nieuwe cultuuractiviteiten te beginnen plannen. Je bereidt je best voor op een snelle uitrol, want tussen groen licht krijgen en de eerste voorstellingen spelen zal straks weinig ruimte zitten.

Kort op de bal spelen is natuurlijk belangrijk in deze onzekere tijden, maar hypersnel van idee naar uitvoering kunnen gaan zal ook in de toekomst een waardevolle mindset zijn voor culturele organisaties.

Terug naar het publiek

De tijd van de programmabrochures die een jaar op voorhand aankondigen wanneer een voorstelling zal plaatsvinden, ligt immers definitief achter ons.

Nu het woord ‘versoepelingen’ steeds vaker valt, is de drang bij culturele organisaties groot om terug naar het publiek te gaan. Misschien al met een zomeraanbod, maar zeker dit najaar willen we er allemaal terug staan.

Ik schreef eerder al dat je door slimme narrative planning, de zogenaamde taart vol kersen, beloftes kan maken die niet op teleurstelling uitlopen.

Een kortere doorlooptijd

Binnen de onzekere context van vandaag moet je snel kunnen reageren. Maak vanaf morgen werk van het verkorten van de doorlooptijd die je organisatie nodig heeft tussen het plannen van een voorstelling en het spelen ervan.

Er zitten grote verschillen op die doorlooptijd. Cultuurcentra hebben een traditie van seizoensbrochures, waardoor een groot stuk van de voorstellingen een jaar op voorhand al vastgelegd wordt. Poppodia boeken hun bands meestal enkele maanden op voorhand. Voor musea, theatergezelschappen en DJ’s spelen er wéér andere termijnen.

Breaking news

Maar wat als je met je team zou kunnen uitzoeken wat de snelst mogelijk manier is om een nieuw idee uit te rollen? En wat als je daar ook je partners, leveranciers en artiesten bij zou betrekken?

Anders gezegd: als er straks versoepelingen aangekondigd worden, hoeveel tijd heb je dan nog nodig om een voorstelling op poten te zetten van concept tot showtime? Kan je het al op 14 dagen? Een week? Binnen de 24 uur?

Als er straks versoepelingen aangekondigd worden, hoeveel tijd heb je dan nodig om een voorstelling op poten te zetten van concept tot showtime? Kan je het al op 14 dagen? Een week? Binnen de 24 uur?

Welke onderdelen kan je op voorhand al plannen zonder dat je datum of uur kent? En hoe snel kan je in verkoop gaan?

Betrek meteen ook het publiek bij die snelle uitrolplannen want zij moeten straks immers terug de kaartjes gaan kopen. Je kan een betere band met hen opbouwen als je hen rechtstreeks vraagt of ook zij stand-by willen staan. Bekijk het als een extra communicatiekanaal, een beetje als een breaking news-bericht.

Snel en wendbaar

Meteen is het een soort marktbevraging: als je weet hoeveel potentiële klanten je hebt die actief aangeven dat ze onmiddellijk te vinden zijn voor een last-minute voorstelling, weet je alvast ook hoe vaak je de voorstelling straks minimaal in de verkoop kan zetten.

Maak van 2021 geen afteljaar, maar een speeltuin waarin je nieuwe frisse manieren van werken onderzoekt.

Actief en bewust met al je stakeholders werken aan een snellere uitrol is niet alleen verstandig in dit pandemiejaar. Snelle uitrol is een gezonde innovatie voor je organisatie tout court. Ook in de toekomst zal het een voordeel zijn om snel en wendbaar activiteiten te kunnen opzetten, los van kalenders die tien maanden op voorhand al ingeboekt zijn.

Maak van 2021 geen afteljaar, maar een speeltuin waarin je nieuwe frisse manieren van werken onderzoekt. De snelle uitrol is daarbij een goed vertrekpunt.

‘We zijn terug!
Wil je er MORGEN bij zijn?
Koop je ticket dan snel via deze link’

Als je al uitkijkt naar het verzenden van deze bevrijdende boodschap, bedenk dan eens hoe prettig het moet zijn om straks ook de onmiddellijke reacties van je publiek weer te zien binnenstromen.

In tijden van crisis doet het narratief ertoe

/in , ,

Er scheelt wat aan de manier waarop we over mekaar praten tijdens deze pandemie. Vlak voor de feestdagen lag de focus enorm op een grote groep mensen die zich moedwillig niet aan de coronaregels wilden houden. In de pers en op sociale media regende het vermanende boodschappen aan die hardleerse egoïsten: wees verantwoordelijk, denk aan je naasten, gedraag je kortom als een deugdelijk mens.

Wat bleek: het overgrote deel van de Belgen hield zich gewoon netjes aan de afspraken. Er was -op een paar jammere uitzonderingen na- een heel grote bereidheid om die feestdagen in beperkte kring te vieren. Die gezamenlijke inspanning kreeg dan weer relatief weinig aandacht.

In de pers was er in oktober-november geen interesse in verhalen van mensen die dit jaar uitzonderlijk eens géén kerstreis planden, maar in december stuurden we wel een leger journalisten naar de luchthaven om volop afkeurend verslag te kunnen uitbrengen over de snoepreizers die ondanks alles toch het vliegtuig opkropen.

Hoogdagen van het menselijke kunnen

Hier zit een opzettelijk systeem van clickbait achter waarbij verontwaardiging steeds de meeste aandacht lijkt te krijgen. Het voedt een zwakte in onze menselijke psychologie waarbij we steevast strenger zijn voor anderen dan voor onszelf. Vorige zomer schreef ik daar al wat over naar aanleiding van enkele spontane straatfeesten toen. De situatie is er sindsdien niet veel beter op geworden.

Nochtans zijn dit hoogdagen voor fans van het menselijke kunnen. We ontwikkelden met vereende krachten werkende vaccins tegen een ziekte die we nog geen jaar kennen. Het is indrukwekkend op welke korte tijd mensen zichzelf vorig jaar de mondmaskerplicht hebben aangeleerd. En wie goed kijkt, ziet overal voorbeelden van mensen die hun verhaal opnieuw uitvonden temidden van deze pandemie.

Onze manier van kijken is daarbij niet onschuldig. Als we met z’n allen het verhaal blijven voeden dat we in een samenleving leven van mensen die mekaar niet vertrouwen, dan komt dat ook uit.

Do more good

Dat is ook de basis van een methodiek als appreciative inquiry. Waar klassieke evaluatie vertrekt vanuit ‘wat loopt er niet goed?’, vertrekt appreciative inquiry vanuit ‘wat doen we goed en hoe versterken we dat?’.

Het is het verschil tussen ‘do less evil’ en ‘do more good’

Appreciative inquiry is geen excuus om geen kritiek te geven op dingen die niet goed lopen, maar in een crisis doet het narratief ertoe. Dat geldt voor hoe we als samenleving naar onszelf en onze medemens kijken, maar dat geldt ook voor hoe je veranderprocessen in je organisatie opzet.

Probeer het maar eens. Elke evaluatie die ‘dit zijn onze grootste problemen’ vervangt door ‘dit is waar we supergoed in zijn’, brengt een voelbare nieuwe zuurstof in je team.

Probeer het maar eens. Elke evaluatie die ‘dit zijn onze grootste problemen’ vervangt door ‘dit is waar we supergoed in zijn’, brengt een voelbare nieuwe zuurstof in je team.

Laat ons diezelfde strategie dan ook gebruiken om de laatste maanden van deze pandemie aan te pakken. We zijn het met z’n allen namelijk behoorlijk goed aan het doen.

Zweten, niet uitzweten

/in , ,

Het afgelopen jaar was loodzwaar. Het is dus best begrijpelijk als je even op adem wil komen. Nu andere mensen druk bezig zijn met het uitrollen van de vaccins en met het verzorgen van de zieken, is het zelfs verleidelijk om gewoon even stil te zitten tot heel deze pandemie is overgewaaid.

Maar het loont om nu als culturele organisatie een tweede adem te vinden en fundamenteel de dingen te veranderen daar waar verandering nodig is. Het ijzer smeed je best wanneer het heet is en wie opgelet heeft de afgelopen maanden beseft dat het ijzer zelden zo heet gestaan heeft als nu.

Zowat alles staat binnenkort op losse schroeven en hoewel die gedachte angst kan oproepen, kan ze ook inspireren. Je hebt veel minder te verliezen dan je wellicht denkt. En je hebt veel meer te winnen dan je nu kan vermoeden.

Mensen bijeenbrengen

Want de tijd is stilaan gekomen waarop culturele organisaties terug in gang moeten schieten. Ik schreef het al in mijn nieuwjaarswensen: na een jaar in het defensief, moeten we nu terug vooruit. Ons terug in het zweet werken in plaats van deze pandemie passief uit te zweten.

Mensen bijeenbrengen wordt dé opdracht in 2022. En daar moeten we ons in 2021 op voorbereiden.

De pandemie en de lockdowns hebben ondertussen een heel zware tol geëist op het welzijn van mensen. Voor een gezond leven hebben we immers elkaar nodig. Mensen bijeenbrengen wordt dan ook dé opdracht in 2022. En daar moeten we ons in 2021 op voorbereiden.

We zullen daarbij verder moeten durven gaan dan aandacht en steun vragen aan de overheid voor onze noodlijdende sector. We moeten die sector straks gewoon zelf terug midden in de maatschappij zetten. Want mensen bijeenbrengen wordt dé maatschappelijke opdracht van morgen. En laat dat nu net ons vak zijn.