Van rupsen en reizen: waarom het DNA van je organisatie niet bestaat.

/in ,

Het DNA van de organisatie.

Ergens in de jaren negentig zijn we in management de metafoor van genetische code gaan gebruiken. Het is dan ook een verleidelijke gedachte: diep in de kern van onze werking zit een stel waarden die grotendeels bepalen wat we straks gaan doen. De essentie is er al, nu moet de natuur alleen nog maar haar ding doen.

In de praktijk helpt die metafoor ons niet.

Het DNA van de organisatie impliceert immers dat in de prilste vorm van je organisatie alle informatie al zit om de finale versie te worden. En dat er dus maar één juiste vorm is. Door haar genetische materiaal kan de rups immers alleen nog maar een vlinder worden. Het suggereert ook dat organisaties die nog geen vlinder geworden zijn, gewoon nog niet af zijn.

Organisaties zijn geen rupsen, maar door mensen vertelde verhalen die razendsnel evolueren en zich constant aanpassen. Ik noemde dat eerder al de emergente missie: pas in de actie worden de waarden van een organisatie zichtbaar.

Kunnen we dan geen betere metafoor bedenken? Zelf ben ik meer gaan houden van het beeld van een reis over onbekend terrein. Het is een metafoor die bijvoorbeeld heel sterk aanwezig is in het voortreffelijke Navigate. Of in het gezegde “fixing the plane while flying“.

In plaats van te wachten tot we een vlinder worden, kunnen we ons altijd de volgende drie vragen stellen.

  • Welk pad hebben we al afgelegd? Wat leerden we daaruit?
  • Hoe ziet het landschap er straks uit?
  • Hoe passen we ons pad aan in het volgende hoofdstuk?

Waar DNA-denken interne verandering uitsluit, vraagt het reisdenken juist om constante aanpassing, moed en nieuwsgierigheid. 

Allemaal eigenschappen waar rupsen mee worstelen.

Maar het zijn precies de dingen waar mensen een stuk sterker in zijn. Voorwaar een evolutionair voordeel dat we heel langzaam ontwikkeld hebben.

Waarom ‘ja, maar…’ onze standaardreactie is (en hoe je dat doorbreekt)

/in ,

Vijftigduizend jaar geleden leefde de mens als angstige holbewoner.
Dat heeft ons brein nog niet helemaal afgeleerd.

Wilde zo’n oermens niet heel snel eindigen als andermans maaltijd, dan was die maar beter hyperalert voor onveiligheid. Dit verklaart waarom we vandaag makkelijker “ja, maar…” zeggen dan volmondig “ja”.

Ik kom vaak in organisaties die even vastzitten. Soms is dat kleine onzekerheid waar een outside perspective snel helpt, soms gaat het over diepere knelpunten. In dat soort situaties is het belangrijk om het lichtpuntje te blijven zien én te willen zien.

De verhoogde gevoeligheid voor negatieve dingen die we van onze oervoorouders meekregen, speelt ons dan vaak nog parten. Het is een overlevingsstrategie die ons vandaag een stuk minder helpt. Gelukkig zijn er manieren om die neiging te doorbreken.

  • Met een methodiek als de waarderende benadering (appreciative inquiry) corrigeer je dat aangeboren talent voor pessimisme. Zwaktes en bedreiging uit de klassieke SWOT-analyse, formuleer je dan bijvoorbeeld bewust op een positieve manier. Je zegt dan niet “onze vergadercultuur is slecht”, maar “we kunnen onze manier van overleggen verbeteren”. Meteen ontstaan kleine stapjes richting verandering.
  • Sociocratie hanteert het principe dat iets ‘goed genoeg voor nu en veilig genoeg om te proberen‘ moet zijn. Niet perfect. Ook dat helpt onze innerlijke oermens wat te kalmeren.
  • Zeker in organisaties waar het al langere tijd moeilijk gaat, kruipt een soort overlevingsmodus waar het negatieve op de voorgrond komt. Zoals Lisa Congdon het zo mooi verwoordt: ‘giving yourself permission to thrive‘. Om uit die overlevingsmodus te geraken moet je jezelf ook de toelating geven om te mógen floreren.

Wanneer je het gevoel hebt dat je organisatie nog niet te veel mag floreren uit angst voor wat er mis kan lopen, dan is de angstige holbewoner in jezelf nog een beetje te luid aan het woord.

Waarom je missie nooit opnieuw kan beginnen

/in , ,

Missies hebben soms een update nodig.

Als je lang genoeg samenwerkt en vooral bezig bent met het praktische harde werk, dan durft de oorspronkelijke missie wel eens ondersneeuwen. We weten dan nog wel wàt er deze week allemaal moet gebeuren, maar niet meer precies waarom we dat nu weer allemaal doen.

“Missieslijtage”, noem ik dat in “Vertellers, Geen Verkopers“.

Ik begeleid graag dit soort missietrajecten met organisaties en teams. Het geeft veel nieuwe moed en energie om opnieuw met het hele team de oorspronkelijke missie te verwoorden op een manier die aansluit bij het werk van vandaag. In de loop van de jaren ontwikkelde ik daartoe heel wat methodieken die werken.

Maar ik leerde ook wat niet werkt. En dat is de tabula rasa.
Hoe hard je ook wil, een organisatie begint nooit met een schone lei.

Nochtans is het voor organisaties waar het even niet goed gaat, heel verleidelijk om een nieuwe start te willen maken. Je kan echter niet zomaar beslissen dat het verleden voorbij is. Je zal merken dat die omgeslagen bladzijde toch terug opduikt.

Net zoals een boek, kent een organisatie verschillende hoofdstukken. En ook net zoals in een boek, bouwt het ene hoofdstuk verder op het andere. Sommige ideeën en plannen lopen op hun einde, sommige dingen zijn nog maar net aan het beginnen. Elk hoofdstuk zoekt dus een antwoord op de volgende vragen.

  • Wat zijn we aan het loslaten? Wat moet er nog opgelost worden uit het verleden?
  • Wat zijn we aan het versterken? Waar moeten we in deze periode extra hard op inzetten?
  • Wat zijn we aan het leren? Welke vaardigheden, kennis en attitude moeten we ontwikkelen om straks de toekomst tegemoet te kunnen?

Hoofdstukdenken noemde ik ook wel eens samsara-management, naar het boeddhistische wiel van het leven. Je leert dan net het cyclische omarmen. Organisaties zijn dan geen vaste structuren, maar verhalen die komen en gaan. Alles is opbouwen en loslaten. Maar opbouwen en loslaten betekent nooit dat je het verleden kunt ontkennen. Wat gebeurd is, is gebeurd. Ook als we het niet fijn vonden.

De sterkste missies worden dan ook geschreven op de successen én mislukkingen van het verleden, niet op een leeg blad.