De vloek van de generalist

/in , ,

Volgende week loopt mijn rol af binnen het opleidingstraject BISART van VDAB en Cultuurloket.

Ik geef nog één keer het vak “bedrijfsmodellen bouwen” aan 16 culturele ondernemers en kunstenaars en daar hoort altijd een pitchdag bij. Dat was zowat mijn favoriete onderdeel van BISART: 16 deelnemers die hun bedrijfsmodel één voor één presenteren.

Ik kijk dan mee naar wat er al goed zit en waar er nog verbetering mogelijk is.

Die oefening rond bedrijfsmodellen ontstond al in 2021. Ruw gerekend deed ik dus zeker 10 van zo’n pitchdagen, wat neerkomt op meer dan 150 ondernemingen die ik telkens op 15 minuten mocht adviseren. Daarbij zitten heel veel unieke verhalen, maar telkens zijn er ook patronen die altijd terugkomen.

Neem nu de vloek van de generalist. Het is het merkwaardige fenomeen van een organisatie of ondernemer die heel veelzijdig is, maar net door die veelheid aan opties eigenlijk niet tot actie komt. Alles blijft steken in potentieel en in half-uitgewerkte meesterplannen.

De vloek van de generalist doorbreek je door ‘gewoon iets’ te doen. Het betekent dat je de kleinst mogelijke betekenisvolle stap zet in je onderneming. Die actie -hoe klein ook- is altijd beter dan het verlammende masterplandenken.

Het omgekeerde patroon bestaat ook. Dat ben ik de vloek van de specialist gaan noemen. Deze vloek treft vooral ondernemers die zichzelf maar één ding zien doen en daardoor de vele andere kansen op hun pad niet meer zien. Als ze niet opletten wordt dat soort werk al gauw een tikje bitter. De vloek van de specialist doorbreek je dan weer met experiment en nieuwsgierigheid. Wat als we onszelf eens toelieten om mee te spelen op een terrein waar we nog niet 100% de specialist in zijn?

Specialisten en generalisten zijn geen afzonderlijke profielen, maar twee kanten van dezelfde evenwichtsoefening. De vloek ontstaat wanneer je te zwaar doorgezakt bent naar één van die twee kanten.

Hoe staat het bij jou in de organisatie? Naar welke kant hel jij?

Span de kar niet voor het paard: eerst het probleem, dan de oplossing.

/in ,

Ken je die spreuk? Als je snel wil gaan, ga dan alleen; als je ver wil gaan, ga dan samen.

Is het een Afrikaans gezegde? Een spreuk van Warren Buffet? Of van Hillary Clinton? Niemand die het weet. (Geen nood: ene Andrew Whitby gebruikte de pandemie alvast om zich vast te bijten in de dubieuze oorsprong van deze klassieker onder de inspirational Instagram-plaatjes.)

Ongeacht de oorsprong, blijft de kern van het gezegde waar.

Je kan veel sneller beslissen wanneer je het alleen doet. Maar als meer mensen meedenken, worden de inzichten een stuk rijker en duurzamer.

Als procesbegeleider kom ik meestal in het midden van een verhaal binnen. Er was al een hele voorgeschiedenis tot iemand besliste dat externe hulp nodig was. In het eerste gesprek hoor ik dan vaak een variant op “We zijn hier al een hele tijd mee bezig, maar nu moeten we hier écht werk van maken”.

Als buitenstaander is het verleidelijk om snel een oplossing te bieden aan een team dat er zelf niet uitkwam.

Toch werkt het zelden.

Doordat je midden in een verhaal erbij komt, ga je vaak meteen mee sleutelen aan een oplossing, zonder het probleem helder te krijgen. Als je snel wil gaan, regel je het immers best en petit comité. Maar als je duurzame oplossingen zoekt, dan moet je de wijsheid van het grotere team durven aanspreken.

Daarom begin ik trajecten graag met een probleemverkenning. Want pas als er overeenstemming is over het probleem, kunnen we samen oplossingen beginnen zoeken.

  • Het liefst doe ik zo’n verkenning met een brede groep betrokkenen. Als slechts één of twee mensen verantwoordelijk zijn voor het analyseren van het probleem, krijg je vaak een te beperkt zicht op de mogelijkheden. Net door de wijsheid van de groep aan te spreken, krijg je een veel rijker beeld.
  • Als je de wijsheid van de groep wil gebruiken, moet je soms aanvaarden dat het gesprek een andere richting opgaat. Net de interessantste sessies zijn die waar heel andere stemmen naar boven komen dan het eerder afgesproken traject. Ik heb geleerd hierop te vertrouwen: wat op tafel komt, is precies wat vandaag besproken moet worden.
  • Vroeger dacht ik dat het beleefd was om mensen niets te laten zeggen als ze dat niet wilden, maar de ervaring leert: iedereen moet meedoen. Mensen die het achterste van hun tong NIET laten zien, geven ook een signaal. Daar moet je op doorvragen. Ik werk daarom vaak met werkvormen waar op één of andere manier een expliciet standpunt moet worden ingenomen.

Soms lijkt het tijdverlies om stil te staan bij de probleemverkenning, maar dat is het zelden. Een helder zicht op het probleem zorgt ervoor dat je later betere beslissingen kan nemen.  Een goed gestelde vraag is vaak al half het antwoord.

Van rupsen en reizen: waarom het DNA van je organisatie niet bestaat.

/in ,

Het DNA van de organisatie.

Ergens in de jaren negentig zijn we in management de metafoor van genetische code gaan gebruiken. Het is dan ook een verleidelijke gedachte: diep in de kern van onze werking zit een stel waarden die grotendeels bepalen wat we straks gaan doen. De essentie is er al, nu moet de natuur alleen nog maar haar ding doen.

In de praktijk helpt die metafoor ons niet.

Het DNA van de organisatie impliceert immers dat in de prilste vorm van je organisatie alle informatie al zit om de finale versie te worden. En dat er dus maar één juiste vorm is. Door haar genetische materiaal kan de rups immers alleen nog maar een vlinder worden. Het suggereert ook dat organisaties die nog geen vlinder geworden zijn, gewoon nog niet af zijn.

Organisaties zijn geen rupsen, maar door mensen vertelde verhalen die razendsnel evolueren en zich constant aanpassen. Ik noemde dat eerder al de emergente missie: pas in de actie worden de waarden van een organisatie zichtbaar.

Kunnen we dan geen betere metafoor bedenken? Zelf ben ik meer gaan houden van het beeld van een reis over onbekend terrein. Het is een metafoor die bijvoorbeeld heel sterk aanwezig is in het voortreffelijke Navigate. Of in het gezegde “fixing the plane while flying“.

In plaats van te wachten tot we een vlinder worden, kunnen we ons altijd de volgende drie vragen stellen.

  • Welk pad hebben we al afgelegd? Wat leerden we daaruit?
  • Hoe ziet het landschap er straks uit?
  • Hoe passen we ons pad aan in het volgende hoofdstuk?

Waar DNA-denken interne verandering uitsluit, vraagt het reisdenken juist om constante aanpassing, moed en nieuwsgierigheid. 

Allemaal eigenschappen waar rupsen mee worstelen.

Maar het zijn precies de dingen waar mensen een stuk sterker in zijn. Voorwaar een evolutionair voordeel dat we heel langzaam ontwikkeld hebben.

Waarom ‘ja, maar…’ onze standaardreactie is (en hoe je dat doorbreekt)

/in ,

Vijftigduizend jaar geleden leefde de mens als angstige holbewoner.
Dat heeft ons brein nog niet helemaal afgeleerd.

Wilde zo’n oermens niet heel snel eindigen als andermans maaltijd, dan was die maar beter hyperalert voor onveiligheid. Dit verklaart waarom we vandaag makkelijker “ja, maar…” zeggen dan volmondig “ja”.

Ik kom vaak in organisaties die even vastzitten. Soms is dat kleine onzekerheid waar een outside perspective snel helpt, soms gaat het over diepere knelpunten. In dat soort situaties is het belangrijk om het lichtpuntje te blijven zien én te willen zien.

De verhoogde gevoeligheid voor negatieve dingen die we van onze oervoorouders meekregen, speelt ons dan vaak nog parten. Het is een overlevingsstrategie die ons vandaag een stuk minder helpt. Gelukkig zijn er manieren om die neiging te doorbreken.

  • Met een methodiek als de waarderende benadering (appreciative inquiry) corrigeer je dat aangeboren talent voor pessimisme. Zwaktes en bedreiging uit de klassieke SWOT-analyse, formuleer je dan bijvoorbeeld bewust op een positieve manier. Je zegt dan niet “onze vergadercultuur is slecht”, maar “we kunnen onze manier van overleggen verbeteren”. Meteen ontstaan kleine stapjes richting verandering.
  • Sociocratie hanteert het principe dat iets ‘goed genoeg voor nu en veilig genoeg om te proberen‘ moet zijn. Niet perfect. Ook dat helpt onze innerlijke oermens wat te kalmeren.
  • Zeker in organisaties waar het al langere tijd moeilijk gaat, kruipt een soort overlevingsmodus waar het negatieve op de voorgrond komt. Zoals Lisa Congdon het zo mooi verwoordt: ‘giving yourself permission to thrive‘. Om uit die overlevingsmodus te geraken moet je jezelf ook de toelating geven om te mógen floreren.

Wanneer je het gevoel hebt dat je organisatie nog niet te veel mag floreren uit angst voor wat er mis kan lopen, dan is de angstige holbewoner in jezelf nog een beetje te luid aan het woord.

Waarom je missie nooit opnieuw kan beginnen

/in , ,

Missies hebben soms een update nodig.

Als je lang genoeg samenwerkt en vooral bezig bent met het praktische harde werk, dan durft de oorspronkelijke missie wel eens ondersneeuwen. We weten dan nog wel wàt er deze week allemaal moet gebeuren, maar niet meer precies waarom we dat nu weer allemaal doen.

“Missieslijtage”, noem ik dat in “Vertellers, Geen Verkopers“.

Ik begeleid graag dit soort missietrajecten met organisaties en teams. Het geeft veel nieuwe moed en energie om opnieuw met het hele team de oorspronkelijke missie te verwoorden op een manier die aansluit bij het werk van vandaag. In de loop van de jaren ontwikkelde ik daartoe heel wat methodieken die werken.

Maar ik leerde ook wat niet werkt. En dat is de tabula rasa.
Hoe hard je ook wil, een organisatie begint nooit met een schone lei.

Nochtans is het voor organisaties waar het even niet goed gaat, heel verleidelijk om een nieuwe start te willen maken. Je kan echter niet zomaar beslissen dat het verleden voorbij is. Je zal merken dat die omgeslagen bladzijde toch terug opduikt.

Net zoals een boek, kent een organisatie verschillende hoofdstukken. En ook net zoals in een boek, bouwt het ene hoofdstuk verder op het andere. Sommige ideeën en plannen lopen op hun einde, sommige dingen zijn nog maar net aan het beginnen. Elk hoofdstuk zoekt dus een antwoord op de volgende vragen.

  • Wat zijn we aan het loslaten? Wat moet er nog opgelost worden uit het verleden?
  • Wat zijn we aan het versterken? Waar moeten we in deze periode extra hard op inzetten?
  • Wat zijn we aan het leren? Welke vaardigheden, kennis en attitude moeten we ontwikkelen om straks de toekomst tegemoet te kunnen?

Hoofdstukdenken noemde ik ook wel eens samsara-management, naar het boeddhistische wiel van het leven. Je leert dan net het cyclische omarmen. Organisaties zijn dan geen vaste structuren, maar verhalen die komen en gaan. Alles is opbouwen en loslaten. Maar opbouwen en loslaten betekent nooit dat je het verleden kunt ontkennen. Wat gebeurd is, is gebeurd. Ook als we het niet fijn vonden.

De sterkste missies worden dan ook geschreven op de successen én mislukkingen van het verleden, niet op een leeg blad.