Waarom ‘ja, maar…’ onze standaardreactie is (en hoe je dat doorbreekt)

Vijftigduizend jaar geleden leefde de mens als angstige holbewoner.
Dat heeft ons brein nog niet helemaal afgeleerd.

Wilde zo’n oermens niet heel snel eindigen als andermans maaltijd, dan was die maar beter hyperalert voor onveiligheid. Dit verklaart waarom we vandaag makkelijker “ja, maar…” zeggen dan volmondig “ja”.

Ik kom vaak in organisaties die even vastzitten. Soms is dat kleine onzekerheid waar een outside perspective snel helpt, soms gaat het over diepere knelpunten. In dat soort situaties is het belangrijk om het lichtpuntje te blijven zien én te willen zien.

De verhoogde gevoeligheid voor negatieve dingen die we van onze oervoorouders meekregen, speelt ons dan vaak nog parten. Het is een overlevingsstrategie die ons vandaag een stuk minder helpt. Gelukkig zijn er manieren om die neiging te doorbreken.

• Met een methodiek als de waarderende benadering (appreciative inquiry) corrigeer je dat aangeboren talent voor pessimisme. Zwaktes en bedreiging uit de klassieke SWOT-analyse, formuleer je dan bijvoorbeeld bewust op een positieve manier. Je zegt dan niet “onze vergadercultuur is slecht”, maar “we kunnen onze manier van overleggen verbeteren”. Meteen ontstaan kleine stapjes richting verandering.
• Sociocratie hanteert het principe dat iets ‘goed genoeg voor nu en veilig genoeg om te proberen‘ moet zijn. Niet perfect. Ook dat helpt onze innerlijke oermens wat te kalmeren.
• Zeker in organisaties waar het al langere tijd moeilijk gaat, kruipt een soort overlevingsmodus waar het negatieve op de voorgrond komt. Zoals Lisa Congdon het zo mooi verwoordt: ‘giving yourself permission to thrive‘. Om uit die overlevingsmodus te geraken moet je jezelf ook de toelating geven om te mógen floreren.

Wanneer je het gevoel hebt dat je organisatie nog niet te veel mag floreren uit angst voor wat er mis kan lopen, dan is de angstige holbewoner in jezelf nog een beetje te luid aan het woord.