Podia moeten opnieuw hun publiek gaan bekeren.

/in , , , , ,

Een vervelende gedachte: wat als het onze eigen schuld is, dat ons publiek niet terugkeert?

Excuses genoeg: corona, oorlog, de energiecrisis, … Maar is dat niet wat te gemakkelijk? De coronacrisis was ongetwijfeld een verstorend event, maar zalen hadden al veel langer het contact met het publiek te los gelaten.

Anderhalf jaar geleden schreef ik al over hoe het sluipende consumentisme in onze sector ons allemaal inwisselbaar dreigt te maken.

De laatste 15 jaar zijn we heel eenzijdig over producten gaan praten. Over shows en headliners, kaartjes en VIP-arrangementen. Die mercantiele aanpak kwam steeds meer in de plek van het waarom van onze huizen. En dus werden we steeds beter in het aankondigen van shows, maar steeds slechter in uitleggen hoe ons podium de wereld beter maakt.

In dezelfde beweging werd de rol van het publiek steeds meer gereduceerd tot kaartjes en drankjes kopen. Hoeft het dan te verbazen dat ze vandaag net niet onze show kiezen uit de waslijst van vrijetijdsproducten?

Podia moeten opnieuw hun publiek gaan bekeren. De missie mag weer voorop.

Als je bijvoorbeeld een zaal bent die jong experimenteel talent een podium geeft, dan hebben kortingstarieven geen zin. Het gaat dat publiek immers niet om ‘waar voor ons geld’. Vertel hen dat ze mee een alternatief bouwen in een wereld vol gladde mainstream.

Een podium is immers een verbond tussen gelijkgestemden. Een verbond om de wereld beter te maken. Leer terug begrijpen hoe die betere wereld er voor jouw publiek uitziet en help ze dat realiseren. Missiegedreven organisaties zijn immers geen eenrichtingsverkeer, maar een samenzwering met het publiek.

En net dàt mogen we terug een tikje luider verkondigen.

Iedereen wil groeien, maar niemand wil fuseren

/in , ,

Ophef.

Twee weken voor de langverwachte heropening van het Antwerpse Museum Voor Schone Kunsten (KMSKA), duikt plots het bericht op dat de Vlaamse overheid overweegt om het te fuseren met twee andere huizen.

Het is een paradox bij culturele organisaties.

Iedereen wil groeien en professionaliseren, maar niemand wil fuseren. Elke culturele organisatie kraakt onder te veel werk, maar iedereen wil het wel lekker alleen en autonoom blijven doen. Schaalvoordeel kan net een superkracht zijn.

Vaak zijn fusies dus goed.

Maar waarom wringt het dan zo?

Kijk even naar het uitroeptekenmodel en je zal zien waarom fusies net dat tikje complexer zijn voor missiegedreven organisaties. Je moet de zaken immers op drie niveau’s weten te verzoenen, niet alleen in het bedrijfsmodel.

  1. Fusie op het niveau van het bedrijfsmodel. Hoe beïnvloedt de fusie onze manier van werken? Onze inkomsten en uitgaven? Welke producten en diensten schrappen we? Wat nemen we over?
  2. Fusie op het niveau van de missie. Hoe passen de verschillende missies in elkaar? Wat hebben die verschillende missies nodig, om op een coherente manier te passen in het nieuwe narratief?
  3. Fusie op het niveau van de publieksdialoog. Hoe praten we erover met ons publiek en wat vinden zij dat er moet gebeuren? What’s in it for them? Wat is het draagvlak?

Door dat uitroeptekenmodel bekeken, zien we meteen waar het wringt.

Op dit moment is deze fusie alleen maar een zakelijke versmelting. Over de missies zegt het niets. En net omdat de missies van de huizen genegeerd worden, gaan ze clashen. Meestal gebeurt dat in de vorm van energieverslindende territoriumstrijd.

Hoe vermijd je dat? De sleutel voor goede vernieuwing ligt altijd bij het publiek. Hoe ervaren zij de mix van oude en nieuwe kunst? Wat hebben zij van onze musea nodig?

En net dat weten we niet.

KMSKA is na 11 jaar verbouwen nog maar net terug begonnen aan de publieksdialoog. Ze moeten nu vooral de tijd nemen om opnieuw te luisteren naar wat de bezoeker nodig vindt. Pas daarna is er genoeg kennis om te zien op welke vlakken het straks beter zal moeten.

Eenzijdig efficiëntie-fusies werken niet. Alles begint bij het waarom van zo’n krachtenbundeling. Wedden dat het een stuk vlotter gaat eens we dàt met iedereen doorgesproken hebben?

Als jouw publiek die glossy seizoensbrochure niet wil, waarom heb je ze dan nog?

/in , , ,

Het Parool heeft een goed artikel over de crisis in de Nederlandse cultuursector en die crisis lijkt heel sterk op hetgeen we hier in België ook zien.

“Hoeveel zin theatermakers, muzikanten en kunstenaars ook hadden om na de lockdowns weer te beginnen, het publiek liet het afweten. De zalen waren open, maar ze zaten nog niet vol. ‘Na de zomer!’ riepen velen. Maar toen was niet voorzien dat de energieprijzen door het dak zouden gaan, de inflatie tot ongekende hoogten zou stijgen en een nationale personeelscrisis zou volgen. En dan is het nog de vraag of covid dit najaar wederom roet in het eten zal gooien.”

Turbulente tijden dus. Maar ook tijden waarin de gebreken van de professionele cultuursector zichtbaar worden.

De directe aanleiding voor het artikel in Het Parool waren immers de tegenvallende bezoekerscijfers van de Uitmarkt in Amsterdam, de jaarlijkse start van het cultuurseizoen. Ik was er niet, maar ik liep enkele weken geleden wel over die Vlaamse tegenhanger, de Antwerpse cultuurmarkt. Ook dat was -laat ons eerlijk zijn- een heel mager beestje.

Het is tekenend voor de oude infrastructuur van de cultuursector.
Brochures, seizoenen, voorverkoop en zet-het-in-je-agenda’s.

Waarom zijn we verbaasd als mensen niet meer naar Amsterdam of Antwerpen komen om brochures op te pikken? En waarom promoten we shows in voorjaar 2023 als ons publiek zich zorgen maakt over de uitgaven van volgende maand? Omdat we het altijd zo deden?

Ja, er is een ongeziene opeenstapeling van branden en brandjes, maar we houden ook te halsstarrig vast aan oude gebruiken die we niet meer nodig hebben.

En net dàt maakt het moeilijk om wendbaar te zijn tijdens de crisis.

Als jouw publiek die glossy seizoensbrochure niet nodig heeft, waarom heb je ze dan nog?

Het uitroeptekenmodel. Hoe alle elementen van je organisatie samenhangen.

/in , , ,

Hoe hangt alles aaneen?

Hoe rijm je de zakelijke en de artistieke kant? De visie en de praktijk? Je moet niet alleen een begroting én een missietekst weten te maken, maar je moet ook nog weten hoe die documenten in elkaar passen.

Na meer dan vijftien jaar leidinggeven aan culturele organisaties ben ik er achter dat ik geen fan ben van het klassieke onderscheid ‘artistiek’ versus ‘zakelijk’.

Ik vind het een kunstmatige scheiding tussen inhoud en vorm die goed klinkt op papier, maar in de praktijk waardeloos is. Maar hoe moet het dan wel?

Ik spreek vaak van het uitroeptekenmodel. Vergeet de tweedeling. In plaats van ‘artistiek’ versus ‘zakelijk’ werkt je organisatie in het spanningsveld van drie elementen: je missie, je bedrijfsmodel en je publieksdialoog.

  • je missie, dat is het antwoord op de vraag ‘Hoe wil je de wereld veranderen?’
  • je bedrijfsmodel, daar zitten alle vragen over producten, klanten, kosten en inkomsten.
  • je publieksdialoog is hoe je met de wereld praat (en zij met en over jou).

Deze drie element hebben elk een heel eigen taal. De missie spreekt vurig over de ‘waarom’. In het bedrijfsmodel praat je rationeel over inkomsten, kosten, producten en klanten. En bij publieksdialoog gaat het over community. Over hoe we samen praten over wat we doen (en wat er te doen is).

Die verschillende talen leren spreken is het geheime recept van een succesvolle organisatie en als je ze visueel in relatie tot elkaar zet, krijg je een mooi uitroepteken.

 

 

Ik gebruik het uitroeptekenmodel vaak om te praten over de werking van culturele organisaties. Ik zal het de komende maanden dan ook geregeld gebruiken om dieper in te gaan op strategische vraagstukken.

Herken jij de drie talen in jouw werking? En zie je welk deel minder sterk is uitgewerkt? Ik hoor het graag.

Voorverkoop is dood

/in , , , , , ,

Voorverkoop zoals we dat kenden is dood.

De laatste weken verscheen alweer een reeks artikels over de moeizame terugkeer van het publiek naar schouwburgen. Bruzz polste bij Brusselse zalen naar een tussenstand. En De Morgen ging op bezoek bij verschillende cultuurcentra. Telkens blijkt: het zijn vooral de onbekendere kleine acts die last hebben van een traag herstel. Grote namen verkopen best.

Maar verschillende geïnterviewden geven aan dat voorverkoop onbetrouwbaar is geworden. 

“Vroeger kochten mensen hun ticket zodra een concert werd aangekondigd, vandaag wachten ze twee, drie weken voor aanvang.” 

Dit is een trend die we ook na de zomer mogen verwachten. En dat is niet meer dan logisch.

Voorverkoop is immers vooral interessant voor bezoekers die zeker willen zijn dat ze een plekje kunnen bemachtigen. Maar waarom zou je vandaag al een kaartje kopen voor december als er dan zo goed als zeker ook gewoon nog kaartjes beschikbaar zijn?

En als iedereen zo denkt, verkopen zalen een stuk trager uit.
Het is een feedback loop.

Wie tweedehandssites voor tickets in het oog houdt merkt daarnaast dat er enkele dagen voor de show altijd zaakjes te doen zijn.

En is het wel zo verstandig om lang op voorhand te kopen als je weet dat dit najaar ons misschien weer een covid-herfst te wachten staat?

Het wegvallen van voorverkoop is voor de bezoeker niet zo’n probleem. Het raakt de organisator des te harder. Maar als voorverkoop ook voor organisatoren niet meer zo interessant is, wat houdt hen dan tegen om meer last-minute te beginnen organiseren? Ik schreef daar begin vorig jaar al eens een stukje over.

Hoe vind je de optimale prijs voor elke klant?

/in , , , ,

De ene vindt 4 euro voor een koffie betaalbaar, de ander vindt 2,5 euro al te duur.

In een vorig stukje schreef ik over de juiste prijs voor je product. Toen hadden we het al kort over het fenomeen van betalingsbereidheid. In theorie heeft iedereen een eigen ideale prijs in gedachte voor een product.

Die ideale prijs is echter onzichtbaar.

Je komt het niet te weten door het vlakaf te vragen. Niemand wil immers te veel betalen en mensen zijn dus geneigd om een strategisch laag antwoord te geven. Daarnaast zijn klanten zich vaak niet bewust van hun eigen betalingsbereidheid.

Wat jij aanvaardbaar acht, heeft immers ook veel met de context te maken.

Het bewust verleggen van de betalingsbereidheid door een hoog bedrag te suggereren, noemen we anchoring. Als je bij een concert een doos hebt voor een ‘vrije bijdrage’, dan leg je er als organisator op voorhand geen muntstukken, maar briefjes in. Het is een krachtige suggestie die bijdrages naar boven duwt.

Maar mensen worden niet graag bedrogen: zelfs als je 4 euro veil hebt voor die koffie, ga je dat niet betalen als de mevrouw voor jou net 2,5 euro heeft betaald.

  • Een prijsverschil moet dus fair zijn. Als er een aantoonbaar verschil is tussen de producten, kan je gerust verschillende prijzen vragen. Bijvoorbeeld voor VIP-arrangementen of een zitplaatsen tegenover staanplaatsen.
  • Pay what you want is een goede strategie om betalingsbereidheid te benaderen. Maak een vrije bijdrage verplicht en kijk hoe de ene klant een stuk meer betaalt dan de andere.
  • Biedt small-, medium- en large-opties aan. We noemen dat decoy pricing. Kijk naar de prijsverdeling hieronder. Mensen met grote trek kiezen sowieso de drie bolletjes ijs. Maar mensen met minder trek zullen toch geneigd zijn er twee te nemen, gewoon omdat dat meer waar voor z’n geld impliceert.

 

Drie manieren om de juiste prijs voor je artistieke werk te bepalen.

 

Drie manieren om de juiste prijs voor je artistieke werk te bepalen.

/in , , , , ,

Te duur? Te goedkoop?

Correcte prijszetting is wellicht één van de moeilijkste onderdelen van een verdienmodel. Gelukkig bestaan er technieken om de juiste prijs zo goed mogelijk te benaderen. Je hebt daarbij de keuze uit drie technieken.

1. De cost-plus methode.

Prijs = kosten + werktijd + winstmarge

De juiste prijs is de maakprijs + je winst. Het voordeel van deze strategie is dat je al je kosten altijd in beeld houdt. Als een bepaald ingrediënt duurder wordt, weet je meteen hoe je dat moet verrekenen. Het nadeel is echter dat je prijs zo hoger uitvalt dan wat je klanten willen betalen.

2. Prijsvergelijking.

Wat vragen je concurrenten voor een gelijkaardig product? Als je prijs gebaseerd is op courante prijzen uit jouw gebied, dan is het een faire prijs, toch? Het nadeel van prijsvergelijking is dat je niet weet wat de kostenstructuur van je concurrent is. Als zij bijvoorbeeld goedkopere grondstoffen hebben, dan is dat slecht nieuws voor jou. Het is dus perfect mogelijk dat je vergelijkbare prijzen vraagt en toch zelf verlies lijdt.

3. Waardegebaseerde prijs.

Bij deze methode vertrek je niet vanuit de kosten, maar vanuit wat een product waard is voor de koper. Je moet dan inspelen op de betalingsbereidheid van de klant. Wat heeft een klant veil voor jouw product? Betalingsbereidheid kan je niet direct bevragen, maar je kan het wel op je klanten testen door verschillende prijsformules aan te bieden en te zien welke het meeste succes heeft.

Zo ontstaat een driehoek:

  • De eerste zijde is cost-plus:minimaal moet je uit de kosten komen,
  • De tweede zijde is prijsvergelijking: jouw prijs is vergelijkbaar met anderen.
  • De derde zijde is waardegebaseerd: je prijs wordt bepaald door wat je klant er voor over heeft.

Er is geen zaligmakende oplossing. Maar ergens in dit driehoekje vind je gegarandeerd de sweet spot.

Hoe weet het publiek dat ze moeten terugkeren?

/in , , , ,

Het blijkt moeilijk om bezoekers terug naar events te krijgen. Twee jaar lang gingen we niet naar de bioscoop, de concertzaal of het feestje. Dat ritme terug oppakken begint bij de vraag: wat is er allemaal te doen?

En daar loopt het mis.

Terwijl we met z’n allen keken naar het luide Covid-verhaal, gebeurde er in de achtergrond immers ook wat anders. Un train peut en cacher un autre. We keken allemaal netjes naar de ene trein, maar zagen niet dat er ook eentje uit de andere richting kwam.

Die tweede trein heet Facebook

In de laatste 15 jaar nam Facebook immers veel ruimte in eventmarketing. Facebook events waren goedkoop, te targetten en bereikten een gigantisch deel van de doelgroep.

En het werd ook een beetje een gemaksoplossing voor promotie.

Om te weten wat er dit weekend te doen is, moest je even Facebook checken. Maar de reclamesite lost stilaan z’n greep. Publieken trekken naar andere social media en Whatsapp-groepen. Wie zich MySpace nog herinnert, weet wat er straks gebeurt.

Het landschap wordt terug fragmentair.

In het gat dat Facebook straks achterlaat staat geen nieuwe event listing klaar. De meeste vrijetijdsgidsen (denk: Zone 03/09 of Weekup) zijn verdwenen en alternatieve mediaplatformen zoals Instagram, Twitter of TikTok zijn niet gebouwd voor event-informatie.

Terwijl we de draad weer proberen op te pikken van een leven waarin we uitgaan, het theater bezoeken en gaan eten met vrienden, moeten we vaststellen dat we amper de media hebben om daarover te praten.

Net daarom is het belangrijk dat organisatoren, kunstenaars en huizen zelf de dialoog met hun publiek blijven uitbouwen.

De eigen nieuwsbrief is daarbij belangrijker dan ooit.

Een vos in een veld. Artificiële intelligentie in de kunsten.

/in , ,

In 1996 versloeg de computer Deep Blue tijdens een partijtje schaken de toenmalige wereldkampioen Garry Kasparov.

Kunstmatige intelligentie versloeg met brute kracht een van de slimste mensen op aarde. In de jaren die erop volgden ontwikkelden we steeds betere zelflerende computers. De technologische vooruitgang is indrukwekkend.

Vorige week deed een computer vermoeden dat het Kasparov-moment voor de kunsten niet veraf meer is. (Of toch?)

DALL-E2 genereert tekeningen, schilderijen en zelfs foto-realistische afbeeldingen vanuit een geschreven instructie.

“Maak een schilderij van een vos die in een veld zit bij zonsopgang in de stijl van Claude Monet”. Dat soort dingen. Of: teken twee beren die gaan winkelen in het oude Egypte.

DALL-E2 -een woordspeling op Salvador Dalí en het schattige Pixar-robotje WALL-E- produceert het allemaal. En doet dat bijzonder goed.

Kunst is geen wedstrijd zoals schaken dat is. Maar artistieke artificiële intelligentie zal een onmiskenbare impact hebben op onze maatschappelijke verhalen, onze cultuur en onze kunst.

Als je AI stiekem nog altijd beschouwt als ver van m’n bed, is het tijd om wakker te worden. De volgende zet zou wel eens dicht bij schaakmat kunnen komen.

Een groot publiek is niet noodzakelijk een geïnteresseerd publiek

/in , , ,

Slimmeriken verdienen geld aan namaakmuziek.

Op Spotify vind je muzak die net lang genoeg gedraaid wordt om mee te tellen in de uitbetaling. Dat kan omdat de meest mensen niet zo aandachtig luisteren.

Echte fans hebben snel door dat ze niet naar echte muziek aan het luisteren zijn. Maar er zit een heel grote groep mensen op de streaming service die geen actieve luisteraars zijn.

Een breed publiek is niet noodzakelijk een geïnteresseerd publiek.

Bij First Floor omschreef Shawn Reynaldo het fenomeen van namaakmuziek als het verzilveren van apathie.

Het is een goede herinnering van het belang van een waardefuik in je model. Zo’n fuik begint breed (je biedt je product aan aan de grootst gemene deler van het publiek), maar zorgt voor steeds meer waarde (en dus een hogere prijs en specifiekere producten) naarmate mensen je product meer gaan smaken.

Als je alles alleen aan de prijs aanbiedt die de minst betrokken fan wil betalen, werk je immers alleen voor de minst geïnteresseerden.