Waarom musea straks discotheken moeten worden

We hebben slimme ideeën nodig om het straks beter te doen. Nightlife de sleutels van het museum geven is zo een slim idee.


Nog even volhouden en de maatschappij gaat weer open. Zoals voor alle onderdelen van de samenleving zal het ook voor de cultuursector niet genoeg zijn om de bestaande boel te depanneren. Hoe sneller we nieuwe ideeën uitrollen, hoe groter de kans dat we positieve verandering uit deze crisis halen. Wachten tot we eerst weer op onze plooi zijn om nieuwe langetermijnsplannen uit te proberen, betekent oneindig uitstel.

Ooit is nooit.

Logische stap

Musea laten dubbellopen als discotheken is een voorbeeld van zo’n duurzaam idee waar we zo snel als mogelijk aan moeten beginnen. We hebben nog even de zomer voor de boeg en we hebben nog geen duidelijke afspraken over indoor activiteiten, maar dat is een kwestie van tijd. Heel snel gaan we terug naar binnen verhuizen. Dan duikt onder andere het probleem van ventilatie en luchtreiniging op.

Nightlife is een logische stap om die door de gemeenschap gefinancierde gebouwen nog meer voor die gemeenschap te ontsluiten.

Afhankelijk van de wetenschappelijke en technologische inzichten die we nog volop aan het ontwikkelen zijn over Covid-19, wordt het een kostelijke zaak om ruimtes kwalitatief te ventileren. Zulke dure investeringen renderen alleen in goed gebruikte infrastructuur. Dat geldt al helemaal voor investeringen met gemeenschapsgeld. En zo zullen we al snel uitkomen op opportuniteiten bij publieke schouwburgen en musea.

Veel van die gebouwen zijn immers goed uitgerust om mensen te ontvangen op een veilige en toegankelijke manier. ‘s Nachts staan ze echter leeg. Nightlife is dan een logische stap om die door de gemeenschap gefinancierde gebouwen nog meer voor die gemeenschap te ontsluiten.

Ruimte delen

Het doet wat denken aan de discussie over de ‘brede scholen’ waarbij schoolgebouwen buiten de lesuren voor andere activiteiten gebruikt worden. Efficiënt gebruik van publieke gebouwen is altijd een goed idee, maar met de ventilatiediscussie die zich straks aandient, geldt dat dubbel.

Het is daarbij niet louter een economisch efficiënte oplossing. Vraag het maar aan die musea en schouwburgen die zich al openstelden voor structurele nightlife. Net het delen van je gebouw met zoveel mogelijk verschillende spelers draagt verder bij tot het creëren van plaatsen van betekenis in de stad. Waar volk is, wil volk zijn.

De nachtelijke mindset

Eind 2020 organiseerde Pakhuis De Zwijger een reeks over de toekomst van het Amsterdams nachtleven. Eén van de panelists was toen Emma Waslander die als projectmanager o.a. de Museumnacht in Amsterdam organiseerde. Zij leerde er alvast uit dat het mogelijk moet zijn om dit soort events niet één keer per jaar te doen, maar elk weekend.

De nacht, zo argumenteerde ze helder, heeft een impact op hoe we naar de dingen kijken en het helpt ons dus ook om anders naar kunst te kijken. De nachtelijke mindset van bezoekers is daarbij een verrijking voor het museum. Het is meteen ook een goeie manier om een jonger publiek naar je museum of schouwburg te krijgen.

De nacht heeft een impact op hoe we naar de dingen kijken en het helpt ons dus ook om anders naar kunst te kijken. De nachtelijke mindset van bezoekers is daarbij een verrijking voor het museum.

Niets dat voordelen aan die nachtshift. Het verhoogt de kansen voor publiek om coole ruimtes optimaal te gebruiken en het ontsluit plekken die eigenlijk toch al van ons zijn. En vooral geeft het ook steun aan de organisatoren in het nachtleven die het nog te lang gaan moeten doen zonder geschikte infrastructuur. Terwijl het net die promotors zijn die ons straks weer zo snel mogelijk aan het dansen moeten krijgen.

Publiekswerking en verdienmodel

Daarnaast is nightlife natuurlijk ook een interessante verruiming van het verdienmodel én de publiekswerking van schouwburgen en musea. Maar laat dat vooral geen pleidooi zijn voor overheden, musea en schouwburgen om zelf party promotor te beginnen spelen. Ieder hun métier en de kracht van publiekswerking zit net in het openstellen van je infrastructuur voor anderen.

Net daarom hebben we die nieuwe duurzame ideeën nodig. Straks willen we immers een landschap kweken waarin er meer gefeest, gepraat en ontdekt wordt dan ooit te voren. En waarin er samengewerkt wordt. Cultuurhuizen uitbouwen tot discotheken is slechts één idee om de krachten te bundelen, maar alvast wel eentje waar we onmiddellijk mee kunnen beginnen eens binnenactiviteiten weer kunnen. Toch?

Vond je dit artikel boeiend? Kan je met jouw organisatie hulp gebruiken bij het plannen van je strategie? Ik denk als strategisch en zakelijk adviseur voor culturele organisaties graag mee! Stuur me een berichtje of schrijf je hieronder in op mijn tweewekelijkse nieuwsbrief.

Inschrijven op de nieuwsbrief

Bewuste focus. Weten wat je wil is moeilijker dan het lijkt.

Het verhaal van je organisatie herleiden tot één scherpgestelde vraag, lijkt misschien een oversimplificatie, maar het is het niet.  Het is bewuste focus. Het is weten wat je wil en je niet laten afleiden.

Expliciete waarden

Weten wat je wil is moeilijker dan het lijkt. Mensen baseren zich vaak op onuitgesproken overtuigingen of aannames. Als je een groot team hebt of een lange lijst aan producten of diensten die je aanbiedt, durven er al eens verschillende aannames tegelijk aanwezig zijn. Expliciet of impliciet zien mensen immers de dingen allemaal een beetje anders. Ook als je huis al een langere geschiedenis heeft, wil dat wel eens leiden tot verschillende interne agenda’s.

Culturele organisaties zijn bij uitstek waardegedreven organisaties en moeten daarom die waarden expliciet leren maken. Zodat je misverstanden in kaart krijgt en het overzicht bewaart. Ben je aan het werken voor de kernwaarden van je organisatie zelf? Of voor andere onuitgesproken belangen in je werking?

Daarnaast moet je regelmatig een reality check durven doen en je waarden aftoetsen bij je publiek. Zo vermijd je heel erg veel energie te steken in zaken waar je publiek niet op zit te wachten.

Alignment

Een team is een groep mensen die voor hetzelfde gedeelde doel gaan. Helder geformuleerde doelen en waarden zijn daarom een belangrijke vorm van teambuilding. Organisaties waarvan de medewerkers allemaal aan een lichtjes anders doel werken, verliezen in het beste geval veel energie. In het slechtste geval is het een bijzonder demotiverende oefening van intern getouwtrek.

Een team is een groep mensen die voor hetzelfde gedeelde doel gaan. Helder geformuleerde doelen en waarden zijn daarom een belangrijke vorm van teambuilding.

Maar het omgekeerde is ook waar: organisaties die glasheldere doelen hebben, zijn net heel motiverende werkingen. Het is prettig werken wanneer je precies weet hoe je bijdraagt tot het bereiken van het grotere doel.

In haar geweldige boek “Mission Economy” vertelt econome Mariana Mazzucato de anecdote van John F. Kennedy die in 1962 tijdens een werkbezoek aan NASA een babbeltje doet met een klusjesman en hem vraagt wat hij precies doet. De urban legend wil dat die man trots antwoordde dat hij mee de eerste mens op de maan aan het zetten was.

In het Engels noemen we dat alignment, het netjes iedereen op dezelfde lijn krijgen.

Slechts één prioriteit

Zo’n alignment-oefening is echter niet eenvoudig. Het is normaal dat daar altijd (meer dan) een beetje verzet op zit. Bij je team, bij je stakeholders en bij je publiek. Wanneer impliciete waarden expliciet gemaakt worden, voelt dat vaak aan als een bedreiging. Dingen die evident leken worden dan ineens geproblematiseerd.

Dat verzet gebeurt vaak in stilte. Zolang “ze” maar niet aan mijn stukje werk komen. Zwijgen is niet noodzakelijk instemmen en het durft al eens leiden tot wat zo mooi “meestribbelen” heet. Onder publieke druk doen alsof je meestapt in een traject, maar dat eigenlijk niet doen.

Dat gebeurt meestal niet uit slechte wil. Mensen die werken voor waardegedreven organisaties zijn vaak gewoon heel erg verknocht aan ‘hun’ interpretatie van die waarden. Omdat het samenvalt met persoonlijke interesses en belangen. Het terugbrengen van de missie van een organisatie tot slechts één aangescherpte vraag, voelt dan aan als een bedreigende reductie.

Organisaties die in hun actieplannen schrijven dat ze voor volgend jaar vijf prioriteiten hebben, hebben gewoon nog geen echte prioriteit gekozen.

Die reductie-angst kan je heel gemakkelijk zien in organisaties die in hun mission statement de zin opvoeren “We zijn veel meer dan alleen maar…”. Nochtans kan je maar één prioriteit tegelijk hebben. Organisaties die in hun actieplannen schrijven dat ze voor volgend jaar vijf prioriteiten hebben, hebben gewoon nog geen echte prioriteit gekozen.

Een moedige zoektocht

Het loont echter om door te bijten. Want als je glashelder kunt krijgen waar je wel en niet voor staat, kan je makkelijk alle onderdelen van je werking en elke nieuwe en bestaande samenwerking afwegen aan de vraag “helpt dit ons doel te bereiken?”.

Dat wil zeggen dat je onderdelen die bijdragen tot het behalen van het doel maximaal de ruimte geeft. Maar het is ook een variant op het befaamde Scheermes van Occam: alles wat je niet nodig hebt om je doel te bereiken moet je schrappen, afbouwen of door iemand anders laten doen. Ook -en vooral- die activiteiten die op zich niet echt veel opleveren, maar maar een beetje tijd en geld kosten en al zo lang meegaan dat het wat vreemd lijkt om ze nu nog te schrappen.

Net de moedige zoektocht naar de essentie van je werking en het elimineren van de ruis, maakt je organisatie en je team sterker en weerbaarder.

Geen copy-paste

Het expliciet uitwerken van je kernwaarden is een fundamentele oefening. Hoe maakt jouw organisatie de wereld beter? Betrek je team, je stakeholders en je publiek bij die oefening, maar durf te kiezen voor heldere keuzes die de waarden van jouw organisatie helpen bereiken. Je doet niemand een plezier met kernwaarden die een compromis zijn tussen wat iedereen er allemaal een beetje van vond. Je moet het verschil durven maken.

Daarom moet je copy-paste gedrag vermijden. Geen twee organisaties zijn hetzelfde. Zorg dat je je structuur elke dag zo uitbouwt dat ze je unieke kernwaarden uitdraagt. En uniek wil onvermijdelijk zeggen, dat niet iedereen er zich in kan vinden.

Maak die doelen en waarden onderdeel van taakafspraken en personeelsevaluaties. Maak ze de voorwaarde voor elke nieuwe en bestaande samenwerkingsovereenkomst. Leer jezelf en je team elke dag opnieuw dezelfde vraag stellen. Jouw variant op “Helpt dit ons doel bereiken?”. Dat is alignment. En dat is bewuste focus.

Het verhaal van je organisatie herleiden tot één scherpgestelde vraag, is dan geen oversimplificatie. Het is bewuste focus. Het is weten wat je wil en je niet laten afleiden.


Vond je dit artikel boeiend? Kan je met jouw organisatie hulp gebruiken bij het plannen van je strategie? Ik denk als ervaren strategisch en zakelijk adviseur voor culturele organisaties graag mee! Stuur me een berichtje of schrijf je hieronder in op mijn tweewekelijkse nieuwsbrief.

Inschrijven op de nieuwsbrief

 

De waardespagaat: tussen traditie en innovatie

Cultuurhuizen moet innoveren. Je hoort het steeds vaker. Wie niet verandert, zo wordt gezegd, speelt straks niet meer mee. Voor nieuwe organisaties en producten is dat alvast een stuk makkelijker dan voor spelers die al een jarenlange traditie hebben opgebouwd. Je wil immers je geschiedenis niet zomaar overboord gooien in naam van de vernieuwing.

Hoe ga je om met traditie en verworven waarden in een tijd die schreeuwt om innovatie?

Kernwaarden

Alles begint bij de kernwaarden van je huis en die kernwaarden zijn meestal geen abstracte concepten. “Als we morgen niet meer zouden bestaan, wat mist de wereld dan echt? ” Het antwoord op die vraag? Dàt zijn je kernwaarden.

Die waarden kan je behouden of aanpassen. In de praktijk gebeurt dat tegelijk. Het is geen lineair proces, maar een constant trekken en duwen tussen vernieuwen en beschermen. En zo evolueren je kernwaarden. De inhoud van je organisatie wordt dus net zozeer bepaald door waar je vandaan komt als door waar je naartoe gaat.

Klantgedreven organisaties

De meeste lectuur over innovatie is echter niet zozeer gebaseerd op de kernwaarden van organisaties, maar op de noden en wensen van klanten. Zogenaamde klantgedreven organisaties en bedrijven werken in eerste instantie vanuit  de klant en passen hun hele werking daaraan aan. Een bedrijf als Amazon is daarvan een goed voorbeeld: wàt de klant koopt is niet zo belangrijk, zolang die klant maar tevreden blijft kopen.

Dat betekent niet dat klantgedreven organisaties zich totaal niet bekommeren om hun kernwaarden, maar het wil zeggen dat de inbreng van klanten en dus de markt doorslaggevend is.

Waardegedreven organisaties

Niet alle organisaties en bedrijven zijn echter klantgedreven. Veel culturele organisaties zijn net waardegedreven organisaties. Dat wil niet zeggen dat ze niet wakker liggen van wat hun klanten vragen, maar de marktzijde is niet doorslaggevend bij veel beslissingen. Erfgoedinstellingen zijn hiervoor vaak de helderste voorbeelden. Je herschildert een standbeeld in een museum niet omdat een recente focusgroepbevraging aantoonde dat pastelkleuren weer helemaal populair zijn deze zomer. Omdat het bewaren van de geschiedenis een onderdeel is van de kernwaarden van het museum.

Wanneer klantgedreven en waardegedreven organisaties dus over innovatie spreken, dat spreken ze impliciet over iets anders. Voor de ene kan alles aangepast worden, behalve de inbreng van de klant. Voor de andere kan alles aangepast worden, zolang de kernwaarden maar overeind blijven. Klant of waarde.

Wanneer klantgedreven en waardegedreven organisaties dus over innovatie spreken, dat spreken ze impliciet over iets anders. Voor de ene kan alles aangepast worden, behalve de inbreng van de klant. Voor de andere kan alles aangepast worden, zolang de kernwaarden maar overeind blijven.

Het helpt dus om te weten wat voor organisatie je bent. Door goed te weten welk stuk je wil behouden, weet je meteen ook wat er wél veranderd kan worden. Het museum doet er goed aan om haar standbeelden te houden zoals ze zijn. Maar ze kan wel kijken naar haar communicatiekanalen. En naar de groepen mensen die ze als ‘haar’ publiek beschouwt. Of naar de locaties waarin ze haar werken tentoonstelt. Innovatiemogelijkheden genoeg dus. Met respect voor traditie.

Waardespagaat

We moeten opletten voor karikaturen. Er bestaan amper bedrijven die alleen voor de klant werken en voor wie het hoegenaamd niet uitmaakt welk product ze maken. En er bestaan amper cultuurhuizen die totaal niet wakker liggen van een publiek. Het gaat meer om het perspectief van waaruit je kijkt.

Een conservatief is iemand die beseft dat dingen alleen waarde hebben als je bereid bent om ze te verdedigen. Een progressief is iemand die beseft dat tradities alleen kunnen overleven als je ze doorlopend durft te verbeteren.

Ik noem het de waardespagaat. Een conservatief is iemand die beseft dat de dingen alleen waarde hebben als je bereid bent om ze te verdedigen. Een progressief is iemand die beseft dat tradities alleen kunnen overleven als je ze doorlopend durft te verbeteren.

Het is die waardespagaat die je voelt in debatten over innovatie en de cultuursector. Het is ook die waardespagaat die in je verdienmodel en je organogram kruipt.

Blijven behouden, blijven aanpassen

Wie is er in jouw organisatie verantwoordelijk voor het beheer en de groei van je bestaande producten en waarden? En wie is er verantwoordelijk voor het experiment, de research and development, de ideeën van morgen? Zijn die rollen helder uitgeklaard? En hoe haal je nieuwe ideeën van buitenaf binnen?

De waarden van je organisatie worden sterker door dat constante trekken en duwen tussen behoud en innovatie. Dat wil zeggen dat het verhaal van je huis nooit af is.

Een werking die alleen beheert wat er al was, sterft een langzame dood. Soms zelfs een snelle. En een werking die alleen vernieuwt, bouwt niks op. Het zijn de huizen die vlot tussen de twee bewegen, die overeind blijven.


Vond je dit artikel boeiend? Kan je met jouw organisatie hulp gebruiken bij het behouden en vernieuwen van je waarden? Ik denk als ervaren strategisch en zakelijk adviseur voor culturele organisaties graag mee! Stuur me een berichtje of schrijf je hieronder in op mijn tweewekelijkse nieuwsbrief.

Inschrijven op de nieuwsbrief

 

Hypersnel. Vlugger van concept naar uitvoering

‘We zijn terug!
Wil je er MORGEN bij zijn?
Koop je ticket dan snel via deze link’

Bijna. Er zijn nog een hoop randvoorwaarden, maren en mitsen, maar stilaan is het terug tijd om nieuwe cultuuractiviteiten te beginnen plannen. Je bereidt je best voor op een snelle uitrol, want tussen groen licht krijgen en de eerste voorstellingen spelen zal straks weinig ruimte zitten.

Kort op de bal spelen is natuurlijk belangrijk in deze onzekere tijden, maar hypersnel van idee naar uitvoering kunnen gaan zal ook in de toekomst een waardevolle mindset zijn voor culturele organisaties.

Terug naar het publiek

De tijd van de programmabrochures die een jaar op voorhand aankondigen wanneer een voorstelling zal plaatsvinden, ligt immers definitief achter ons.

Nu het woord ‘versoepelingen’ steeds vaker valt, is de drang bij culturele organisaties groot om terug naar het publiek te gaan. Misschien al met een zomeraanbod, maar zeker dit najaar willen we er allemaal terug staan.

Ik schreef eerder al dat je door slimme narrative planning, de zogenaamde taart vol kersen, beloftes kan maken die niet op teleurstelling uitlopen.

Een kortere doorlooptijd

Binnen de onzekere context van vandaag moet je snel kunnen reageren. Maak vanaf morgen werk van het verkorten van de doorlooptijd die je organisatie nodig heeft tussen het plannen van een voorstelling en het spelen ervan.

Er zitten grote verschillen op die doorlooptijd. Cultuurcentra hebben een traditie van seizoensbrochures, waardoor een groot stuk van de voorstellingen een jaar op voorhand al vastgelegd wordt. Poppodia boeken hun bands meestal enkele maanden op voorhand. Voor musea, theatergezelschappen en DJ’s spelen er wéér andere termijnen.

Breaking news

Maar wat als je met je team zou kunnen uitzoeken wat de snelst mogelijk manier is om een nieuw idee uit te rollen? En wat als je daar ook je partners, leveranciers en artiesten bij zou betrekken?

Anders gezegd: als er straks versoepelingen aangekondigd worden, hoeveel tijd heb je dan nog nodig om een voorstelling op poten te zetten van concept tot showtime? Kan je het al op 14 dagen? Een week? Binnen de 24 uur?

Als er straks versoepelingen aangekondigd worden, hoeveel tijd heb je dan nodig om een voorstelling op poten te zetten van concept tot showtime? Kan je het al op 14 dagen? Een week? Binnen de 24 uur?

Welke onderdelen kan je op voorhand al plannen zonder dat je datum of uur kent? En hoe snel kan je in verkoop gaan?

Betrek meteen ook het publiek bij die snelle uitrolplannen want zij moeten straks immers terug de kaartjes gaan kopen. Je kan een betere band met hen opbouwen als je hen rechtstreeks vraagt of ook zij stand-by willen staan. Bekijk het als een extra communicatiekanaal, een beetje als een breaking news-bericht.

Snel en wendbaar

Meteen is het een soort marktbevraging: als je weet hoeveel potentiële klanten je hebt die actief aangeven dat ze onmiddellijk te vinden zijn voor een last-minute voorstelling, weet je alvast ook hoe vaak je de voorstelling straks minimaal in de verkoop kan zetten.

Maak van 2021 geen afteljaar, maar een speeltuin waarin je nieuwe frisse manieren van werken onderzoekt.

Actief en bewust met al je stakeholders werken aan een snellere uitrol is niet alleen verstandig in dit pandemiejaar. Snelle uitrol is een gezonde innovatie voor je organisatie tout court. Ook in de toekomst zal het een voordeel zijn om snel en wendbaar activiteiten te kunnen opzetten, los van kalenders die tien maanden op voorhand al ingeboekt zijn.

Maak van 2021 geen afteljaar, maar een speeltuin waarin je nieuwe frisse manieren van werken onderzoekt. De snelle uitrol is daarbij een goed vertrekpunt.

‘We zijn terug!
Wil je er MORGEN bij zijn?
Koop je ticket dan snel via deze link’

Als je al uitkijkt naar het verzenden van deze bevrijdende boodschap, bedenk dan eens hoe prettig het moet zijn om straks ook de onmiddellijke reacties van je publiek weer te zien binnenstromen.

Verschillende namen voor hetzelfde ding

The coast disappeared when the sea drowned the sun
And I knew no words to share with anyone
The boundaries of language I quietly cursed
And all the different names for the same thing

Death Cab for Cutie, Different Names for the Same Thing (2005)


Als je een songtekst goed wil begrijpen, moet je hem proberen te vertalen. De kleine nuances en taalverschillen waar je op botst geven je immers een dieper inzicht in de betekenis van de oorspronkelijke zin. Je leert de zin beter begrijpen door haar vanuit verschillende perspectieven te lezen.

Dat geldt ook voor culturele organisaties. Er zijn verschillende manieren om te kijken naar je organisatie. Die verschillende perspectieven tegelijk zorgen voor een rijker inzicht. Een organisatie is immers meer dan een verhaal of heldere jaarbegrotingen, businessplannen en organogrammen. Meer dan een bevlogen mission statement. Meer dan onmiskenbaar buikgevoel. Het is het allemaal tegelijk.

Kernwaarden en bedrijfslogica

Er zijn geen gescheiden onderdelen, alleen verschillende talen waarin je vlot moet leren praten over hetzelfde ding.

Aan de ene kant heb je de waardetaal van je organisatie. Waar sta je voor? Hoe maak jij de wereld een betere plek? Elke organisatie heeft haar waarden. Dat geldt voor cultuurhuizen, popbands en theatergezelschappen, maar ook voor ziekenhuizen, software-ontwikkelaars en zelfs lowcost luchtvaartmaatschappijen.

Het vraagt oefening om hiertussen te leren schakelen. Maar je moet beide talen beheersen. Wat heb je immers aan sterke kernwaarden als je er in de praktijk niets mee doet?

Aan de andere kant heb je de taal van je organisatorische structuur, je bedrijfslogica. Hoe organiseer je je zaak om je waarden zo goed mogelijk tot bij je publiek te krijgen? 

Die twee talen zijn heel verschillend en het verschil lijkt soms onoverbrugbaar. In de waardetaal zeg je “We willen mensen bijeenbrengen rond de schoonheid van muziek”. In de operationele taal zeg je “We plannen volgend boekjaar 10% meer tickets te verkopen voor onze muziekvoorstellingen”.

Doorlopend songschrijven

Het vraagt oefening om hiertussen te leren schakelen. Maar je moet beide talen beheersen. Wat heb je immers aan sterke kernwaarden als je er in de praktijk niets mee doet? En omgekeerd, wat heb je aan een helder organogram als je niet weet waarom je doet wat je doet?

Ik schreef eerder al dat het onderscheid tussen artistieke en zakelijke delen van culturele organisaties daarom niet werkt. Als je als team niet beide talen beheerst, dan ga je al gauw naast elkaar spreken.

Organisaties met een sterke visie op hun kernwaarden én een sterke operationele structuur zijn niet op één dag gebouwd. Het is doorlopend songschrijven. En dat doe je door constant te wisselen tussen de twee talen.

Waarden beïnvloeden structuur

Het is door je waarden te vertalen naar doelstellingen dat je nieuwe inzichten krijgt. Zo kan het schrijven van een marketingplan een goede oefening zijn om niet alleen de praktische timing van je nieuwsbrief te bepalen, maar ook om in de diepte uit te zoeken voor wie je nu eigenlijk werkt.  

En omgekeerd: door je constant af te vragen waarom je bepaalde zaken doet, toets je je operationele structuur af aan je waarden. Waarom heeft een concertzaal bijvoorbeeld een goedkopere prijs voor voorverkoop van tickets? Zit daar een filosofie achter? En sluit die nog aan bij onze waarden?

Hoe meer talen hoe beter

Eens je twee talen beheerst ben je vertrokken. Maar er kan altijd een derde taal bij die voor nog meer inzichten zorgt. De taal van de klant, zou zo’n derde taal kunnen zijn. Hoe vertel je je waarden en de dingen die je doet in de woorden van je publiek? En hoe leer je terug te vertalen wat jouw publiek je vertelt?

Er zijn ongetwijfeld nog perspectieven te vinden. Doe de oefening vooral ook eens zelf. Welke talen spreek je in je organisatie? En hoe klinkt het wanneer je in die verschillende talen over je werk praat? 

Netto en Tarra

Hoe modelontwerp culturele organisaties wendbaarder maakt

Culturele organisaties denken nog te veel in oude modellen. Dat maakt hen te weinig wendbaar in een steeds verder wisselend landschap. Dat was zo voor de coronacrisis, maar het is sindsdien alleen maar acuter geworden. Leiderschap vandaag is het herdenken van die modellen zodat organisaties morgen ook nog groeien.

Het overgrote deel van de (gesubsidieerde) cultuurorganisaties gaat uit van een onderscheid tussen een artistieke en een zakelijke component van de werking. In dit essay onderzoeken we of dit een onderverdeling is waar ze gelukkiger en performanter van worden.

De niet zo evidente tweedeling

Het lijkt op het eerste gezicht een vreemde vraag. Heeft niet elk huis sowieso een artistieke en een zakelijke poot? Als je iets dieper inzoomt op deze tweedeling vallen echter meteen een aantal merkwaardige zaken op: het is een wat arbitraire a priori indeling en eentje die voortbouwt op een twijfelachtige premisse.

Laat ons eerst kijken naar die a priori indeling. De opsplitsing tussen artistieke en zakelijke elementen is er al nog voor er één plan gesmeed is. Nog voor er gerepeteerd wordt voor een stuk dat volgend jaar in première gaat, heeft de schouwburg al een zakelijk directeur. Nog voor er een seizoen geprogrammeerd wordt, heeft het poppodium al een communicatiemedewerker in dienst.

Het onderscheid tussen artistiek en zakelijk is echter geen universeel onderscheid, zoals bijvoorbeeld het onderscheid tussen inhoud en vorm dat wel is. Of tussen product en verpakking. Netto en tarra. Is marketing een deel van de zakelijke poot? Of is het een deel van het artistieke? Is het in dienst nemen van acteurs een artistieke aangelegenheid? Of harde zakelijke HR? Hoe dieper je kijkt naar de tweedeling tussen artistiek en zakelijk, hoe meer arbitrair ze begint te lijken.

De wereldvreemde kunstenaar

Het is dus geen logisch en universeel onderscheid en toch duikt het overal in (gesubsidieerde) cultuurorganisaties op. Hoe zijn organisaties dan tot hier gekomen? We zullen zien dat veel is ingegeven door de mythe van de wereldvreemde kunstenaar.

Wat in vele organisaties immers het zakelijke heet, is niet minder dan het doen rijmen van artistieke plannen met de échte wereld. Geld vinden, in orde blijven met wetten en reglementen, verzekeringen en beoordelingen door subsidiegevers. Het is letterlijk alles wat niet het zuivere scheppende is en het borduurt verder op het idee dat kunstenaars op één of andere manier buiten de echte wereld staan.

Onder dat idee van de wereldvreemde kunstenaar schuilt een verhaal en dat gaat ongeveer als volgt. Vroeger waren kunstenaars vooral met hun kunst bezig. Dat was artistiek vaak de moeite, maar leidde tot enorme organisatorische puinhopen. Iedereen weet immers dat kunstenaars en papierwerk niet samen gaan.

Daarom werd er steeds verder geïnvesteerd in het professioneel maken van de kunsten. Er werden mensen aangeworven die de creatieve chaos moesten stroomlijnen, zoals een kerncentrale nucleaire energie stroomlijnt. Die zakelijke mensen zorgden dat het ongeleide projectiel geleid werd. En zo was het beter.

Na verloop van tijd ontstond echter het gevoel dat het zakelijke de boel overnam. Het wordt steeds moeilijker om ruimte te maken voor het creatieve proces binnen het keurslijf van steeds meer zakelijke plichten. Kunst maken mag nog steeds -zo lijkt het- maar je moet eerst je business plan op orde hebben, je HR-plan, je marketingplan, je checklist cultural governance en je archiefbeleid. Langzaamaan verdween de creatieve ziel uit de organisatie.

Het zijn twee zijdes van hetzelfde verhaal en je hoort ze nog steeds. Kunstenaars zijn onpraktische geesten enerzijds en ze worden verstikt door toenemende regelgeving anderzijds.

Het wantrouwen tegenover de kunsten

Het probleem met dit populaire verhaal is, dat het voor geen meter klopt. Kunstenaars, creatives en andere scheppende professionals zijn helemaal niet zo wereldvreemd en hulpeloos.

Maar het hardnekkige cliché inspireerde de afgelopen twintig jaar wel het discours van de culturele sector én van subsidiegevende overheden. Culturele organisaties zijn geoefend om zichzelf te verantwoorden voor hoe ze hun subsidiemiddelen besteden. En die verantwoording is nodig omdat overheden en politici ze op hun beurt nodig hebben om aan te tonen aan hun kiezers dat er heus niet gemorst wordt met het schaarse belastingsgeld.

Het verraadt een diep en belemmerend wantrouwen tegenover de kunsten. Hoe kan cultuur de wereld veranderen als het zich eerst binnen een gewikt en gewogen sjabloon moet kunnen verantwoorden?

Het is belangrijk om op te merken dat dit wantrouwen niet alleen bij politici zit, maar ook bij veel culturele professionals. Het geloof dat een theatergezelschap het eenvoudigweg niet kàn zonder een marketingmedewerker. Het geloof dat een choreograaf toch echt niet in staat is om een begroting te maken.

Er is maar één model

Er is geen zakelijk model dat het artistieke model ondersteunt. Er is maar één model en dat is -als alles goed gaat- het unieke verhaal van één specifieke culturele organisatie.

Om terug te komen op de vraag waar deze tekst mee begon: nee, culturele organisaties worden niet gelukkiger van het onderscheid tussen artistiek en zakelijk. Het staat in de weg van innovatie. Het staat in de weg van wie ze echt zijn. Het is het kopiëren van een oud narratief dat zowel de kunsten als het ondernemerschap wantrouwt.

Hoeveel vrijheid en flexibiliteit heb je nog als organisatie als je alvast zéker een social media manager, een programmator, een archiefverantwoordelijke, een HR-specialist en een gebouwverantwoordelijke-mét-opleiding-preventieadviseur-niveau 2 moet hebben? Gewoon, omdat de rest dat ook heeft?

Copy-paste is niet meer aan de orde. Laat ons de boel omkeren en vertrekken vanuit de waarde die een culturele organisatie levert. Modelontwerp, business model design, is daarvoor een uitgelezen tool. Aan de hand van de kernwaarden van je organisatie breng je het hele systeem van je werking in kaart: wie zijn je deelnemers? Je leveranciers? Je geldschieters? Via welke kanalen vertel je je verhaal aan hen? Welke waarde draag je bij aan de maatschappij en hoe lever je die waarde aan?

De omkering

Op die manier ontwikkel je een model dat uniek is voor jouw organisatie en pas als je dat model helder hebt, is het tijd om te kijken welke mensen je waar inzet. Dan zal gemakkelijk blijken dat een componist best zelf een promotionele teksten kan schrijven. Dan zal misschien blijken dat de programmator ook best zelf kan instaan voor het budgetbeheer. En dan zal wellicht ook blijken dat de zaalverhuurmedewerker best mee nadenkt over eigen artistieke creaties van het huis omdat ze receptieve noden beter kennen dan wie dan ook.

Het is een omkering. In plaats van een model te kopiëren waarbij a priori wordt uitgegaan van een artistieke en zakelijke poot, werk je eerst je eigen unieke model uit en beslis je dan pas wie wat oppakt.

Het kernteam van je organisatie bestaat daarom beter uit all-rounders die gedreven zijn door de kernwaarden van je organisatie, dan uit hyperprofessionele specialisten die steeds beter worden in hun eigen kokertje. Voor hun onderzoek “Collaboration and Creativity” (2005) bestudeerden Brian Uzzi en Jarrett Spiro wat de onderliggende factoren waren die commercieel succes voorspelden voor Broadway-shows. Dat bleken niet de grote namen te zijn, niet de uniek getalenteerde schrijvers. Grote namen leverden de ene keer een succes en de andere keer een flop op. Wat veel belangrijker bleek te zijn is dat er een dynamische uitwisseling was van verschillende deelnemers. Dat ze samen nadachten over hetzelfde doel. Dat creatieve krachten loskwamen van hun eigen specialistische hokje.

De toekomst zal wendbaar zijn

Meer all-rounders, minder specialisten, dat geldt voor elke culturele organisatie. Je kernteam moet zich richten op de kernwaarden. Diepe specialismes kan je extern altijd inhuren. Dat geldt voor boekhouders en sociale secretariaten, maar ook voor marketeers, vormgevers, IT’ers en technici.

Het is aan de culturele leiders van vandaag om die omkering te maken. Van copy-pasteverhaal naar een uniek model op je eigen maat. Van op voorhand vastgelegde afdelingen naar teams die werken in functie van de waarden van de organisatie. Business model design is daarbij een goede methodiek, maar het gaat vooral om een wissel in hoe we kijken naar de kunsten.

Er is geen onderscheid tussen de artistieke en de zakelijke kant van een culturele organisatie. Er is maar één model. De toekomst is aan wendbare organisaties van generalisten die de waarden van hun organisatie helder hebben en houden. Specialisten kan je inhuren daar waar ze nodig zijn. Mensen met een diep specialisme kunnen perfect meerdere uiteenlopende werkingen adviseren op hun vakgebied.

Die omkering moet niet alleen in de huizen zelf gebeuren, maar ook in de manier waarop subsidiedossiers beoordeeld worden en in de organisatie van het landschap zelf. Het inwinnen van specialistisch advies moet meer een gewoonte worden in plaats van alles zelf te willen doen en dit creëert op zijn beurt ook weer nieuwe mogelijkheden voor freelancers.

Boven alles moet het oude idee van de wereldvreemde kunstenaar de wereld uit.

Kunstenaars en culturele makers zijn net heel bekwaam in wat ze doen. Al de rest volgt daar uit. Niet omgekeerd.

Ken Veerman is strategisch adviseur voor culturele organisaties. Hij leidde de afgelopen vijftien jaar verschillende cultuurcentra en podia. Dit essay werd geschreven als onderdeel van het programma Leiderschap in Cultuur Lage Landen 2019-2020 van de Antwerp Management School en de Universiteit Utrecht.

 

Een taart vol kersen

Negentig procent effectiviteit! Vijfennegentig! De laatste week kregen we het ene goede nieuws na het andere over vaccins tegen het coronavirus. En dat betekent dat we stilaan hoop beginnen krijgen op een einde van de pandemie. Na een wel heel donker jaar van alleen maar tegenslagen en lockdowns is het zelfs wat wennen aan dat gevoel van hoop.

Want is de beste remedie tegen valse hoop niet gewoon niks goeds verwachten? In een eerder artikel adviseerde ik om voor 2021 plannen te maken die bewust agnostisch zijn over het einde van de pandemie. Dat geeft rust. Maar wat doe je met hoop?

De plicht om te dromen

Hoe steek je optimisme in je plannen zonder dat het terug op teleurstelling uitdraait? Eerst en vooral door te accepteren dat teleurstelling en hoop bij elkaar horen. Wie niks verwacht kan nooit teleurgesteld zijn. Maar het is onze plicht om te dromen en te plannen, dus laat ons dat vooral doen.

Toekomstplannen maken is ook narrative planning, het vormgeven aan het verhaal van je organisatie. Wat als je geen plan B meer hebt, maar alleen een plan A+?

Toekomstplannen maken is ook narrative planning, het vormgeven aan het verhaal van je organisatie. Met een paar slimme strategieën kan je je narratief zo bouwen dat het op een enthousiasmerende manier optimisme met zich meebrengt.

Een slimmer verhaal vertellen

Dat kan je bijvoorbeeld doen door geen back-up-plannen te voorzien (agnostisch plannen, remember?), maar wel succesopties. Anders gezegd : wat als je organisatie geen plan B meer heeft, maar alleen nog een plan A+?

Vanuit het oogpunt van narrative planning maakt Plan A+ een enorm verschil. Vergelijk het narratief in de volgende twee scenarios.

  • Plan B. We plannen in voorjaar 2021 tien geweldige live-voorstellingen. Als de coronamaatregelen het niet toelaten, dan stellen we die voorstellingen uit tot het najaar van 2021 of desnoods het voorjaar van 2022. Tickets blijven geldig en wie niet kan op de nieuwe datum krijgt zijn/haar ticket terugbetaald. Zo zorgen we dat ons publiek zo weinig mogelijk hinder ondervindt van de coronamaatregelen.
  • Plan A+. We plannen in het voorjaar zes geweldige online voorstellingen. Je kan ze live meekijken of later herbekijken via al onze kanalen. Hoe en waar je maar wil. Als blijkt dat de coronamaatregelen ondertussen versoepeld worden, kan je de opnames live in de zaal komen bijwonen en sluiten we niet uit dat we er een afterparty tegenaan smijten. Zo maken we die geweldige voorstelling nóg geweldiger.

Je merkt dat teleurstelling zit ingebakken in Plan B, terwijl Plan A+ automatisch een stuk wervender is. Je merkt ook dat we in Plan B werken met ‘last-minute annulaties’, terwijl dat bij Plan A+ ‘kort op de bal spelen’ wordt met fijn nieuws. Het denken in termen van Plan A+ is denken in termen van bonuspunten. Als het lukt om die afterparty te organiseren dan moet je dat vieren als een uitzonderlijke overwinning, niet als een return to normal.

Het omgekeerde van 2020

Met een goede strategie rond narrative planning steek je optimisme in je toekomstplannen. Je bouwt je jaar daarmee opzettelijk op als het omgekeerde van 2020. Je doet niet meer mee aan ‘We wilden A en B doen, maar dat ging helaas niet‘, maar kiest resoluut voor ‘We wilden A en B doen, maar kregen er onverwacht nog Q en X bij!’.

Zo zou 2021 wel eens het jaar kunnen worden van heel veel onverwachte kleine last-minute feestjes, voorstellingen en events. Een jaar van niet één kers op de taart, maar heel veel kersen. En met die overdaad aan kersen maalt het publiek er niet om dat de taart zelf volgend jaar misschien niet helemaal volgens de regels van de kunst gebakken zal zijn.

Virusplannen: probeer bewust agnostisch te zijn

Ik had eerder deze week een zoom-meeting over een debatavond in januari 2021. Onvermijdelijk kwam de vraag op tafel of we kiezen voor een fysiek debat of een online variant. Ook de plan-B strategie werd besproken, waarbij je uitgaat van een fysieke bijeenkomst, maar een online event achter de hand houdt voor als je last minute weer moet omschakelen.

Het is een wedstrijd geworden, merk ik. Proberen een gokje te wagen over wanneer deze pandemie voorbij is. En als je maar lang genoeg gokt, zit je er zeker naast.

Het einde van de pandemie

Want wat betekent dat eigenlijk? Het einde van de pandemie? Wat is die mijlpaal waar we met z’n allen op wachten?

Zitten we te wachten tot wanneer het Sars-CoV-2-virus volledig is uitgeroeid? Is dat zelfs realistisch? Of begint het einde van de pandemie bij de vondst van een vaccin dat 100% werkt en geen neveneffecten heeft? Of moeten we dan nog wachten tot iedereen op aarde gevaccineerd is?

Want wat betekent dat eigenlijk? Het einde van de pandemie? Wat is die mijlpaal waar we met z’n allen op wachten?

Begint het einde van de pandemie pas wanneer de meeste psychologische en economische littekens van deze crisis weggewerkt zijn? Of starten we met tellen vanaf wanneer we de toekomstige infectiegolven onder controle kunnen houden? En hoe zouden we in godsnaam kunnen weten dat we die onder controle hebben?

Driedimensionaal schaken

Het is normaal om plannen te willen maken. Maar hoe doen we dat als we zelfs het doel niet helder kunnen formuleren? We blijven daarom driedimensionaal schaken in ons hoofd met plannen A, B, C en D. En dat kost ontstellend veel energie. Ik pleitte daarom eerder al voor een winterslaap.

Sterker nog: we moeten voor 2021 leren plannen maken die agnostisch zijn over het einde van de pandemie. Niet langer denken in termen van ‘als het virus er nog is dan…‘ of ‘wanneer het virus weg is dan…‘, maar een strategie uitzetten die steek houdt ongeacht het verloop van het virus volgend jaar.

We moeten voor 2021 plannen leren maken die agnostisch zijn over het einde van de pandemie. Een strategie uitzetten die steek houdt ongeacht het verloop van het virus volgend jaar.

Agnosticisme heeft een slechte reputatie als flauwe tussenpositie tussen geloven in goden en atheisme. Maar het is op zich een slimme strategie. Het verlegt de aandacht van een te moeilijke grote vraag naar een pragmatische vraag. Van “stuurt iets ons leven aan?” naar “hoe maken we er het beste van?“.  En dat kost een stuk minder energie. Laat ons dat ook doen met het vraagstuk over het einde van de pandemie.

Bevrijdend plannen

Het doet denken aan het pleidooi van Kate Raworth voor een economisch model dat agnostisch is over groei. Eentje dat perfect om kan met economische groei, maar eentje dat ook overeind blijft als die er niet is. En hoe bevrijdend dat zou zijn.

De pandemie is een moeilijke tijd, maar we moeten hem niet moeilijker maken dan nodig. Het is verstandig om onszelf bevrijdende plannen te gunnen. Je kiest daarom voor 2021 best voor een strategie die agnostisch is over het al dan niet verdwijnen van het coronavirus.

Die debatavond in januari? Die doen wij alvast uitsluitend online. Rustiger toch?

 

 

Winterslaap

De start van de tweede lockdown -ook al noemen we hem zo nog niet- komt hard aan. Zolang iets maar één keer voorkomt, is het een uniek event. Wanneer iets een tweede keer gebeurt, kan het ook een derde of vierde keer gebeuren. Toch?

Ik ben ongetwijfeld niet de enige die worstelt met dat gevoel van hopeloosheid. Dat gevoel van “Houdt het ooit op?”. Als je er niet mee worstelt, laat de rest van de wereld dan even jouw recept weten.

Blijven ademhalen

Onderhand is duidelijk dat dit een marathon is en geen sprint. En paniek helpt niet tijdens een marathon. Wat wel helpt is rustig blijven ademhalen.

Ik zie in de cultuursector overal mensen keihard knokken om een minimum overeind te houden van wat we hadden. Voorstellingen worden met veel zorg en werk corona-proof gemaakt en worden vervolgens geannuleerd. Tentoonstellingen die helemaal volgens de protocollen opgezet zijn, halen maar een fractie van de bezoekers die ze waard zijn.

Ik zie popconcerten waar je niet uit je vakje mag. Ik zie dance-events waar je niet mag dansen. Wat overblijft, ondanks alle inspanningen, is het gevoel dat the real deal toch beter is. Dat de coronakopie het origineel niet kan benaderen.

Ik zie mensen keihard knokken om een minimum overeind te houden van wat we hadden. En met mens en macht proberen om zo dicht mogelijk het leven in 2019 terug te benaderen.

Ik zie die mensen stilaan opgeven. Genoeg tegen de muur gelopen. Er is tegelijk boosheid over steeds meer nieuwe regels die alles onmogelijk maken én begrip voor de noodzaak van die regels.

Bewust op halve kracht

Laat ons het over een andere boeg gooien en aanvaarden dat 2020 en een groot stuk van 2021 een verplicht rustpunt zijn. Een winterslaap. Da’s een goed beeld. Tijdens de winterslaap draait het metabolisme van een dier op een lager pitje omdat het te veel energie zou kosten om honderd procent te blijven functioneren in de kou. Voor een bepaalde tijd draait zo’n dier bewust op halve kracht. En zo komt het met evenveel of minder eten een moeilijke periode door.

Tijdens de winterslaap dikt een dier aan. Het maakt zich klaar om straks terug, sterker dan ooit, aan de slag te gaan wanneer het klimaat weer wat gunstiger is.

Voor veel eventorganisaties is het ook tijd voor een winterslaap. Verlieslatende activiteiten staken. Bereid zijn om je tijd te nemen. Tijdens de winterslaap dikt een dier aan. Het maakt zich klaar om straks terug, sterker dan ooit, aan de slag te gaan wanneer het klimaat weer wat gunstiger is.

Dromen, niet vechten

Een winterslaap houden betekent aanvaarden dat je van de winter geen warme tijd kan maken. In ons geval betekent dat leren aanvaarden dat je het oude leven niet kan behouden in deze pandemie. Ook al werk je er als een gek aan. Maar een winterslaap is niet hetzelfde als opgeven. Integendeel. In plaats van te vechten tegen het onmogelijke, maak je tijd om te dromen over hoeveel mooier de toekomst kan worden.

Deze periode is een ongeziene kans om je organisatie beter te maken. De stilte die nu in de sector valt, kunnen we benutten om grondig te hertekenen.

Deze periode is een ongeziene kans om je organisatie beter te maken. In normale omstandigheden is er nooit tijd om na te denken, omdat we altijd van productie naar productie hollen. Omdat er altijd iets af moet tegen vanavond. De stilte die nu in de sector valt, kunnen we benutten om grondig te vernieuwen.

De lege agenda kan zo een leeg blad worden om je organisatie te hertekenen zonder de fouten uit het verleden. Dat vraagt moed, maar er komt nooit nog een opportuniteit als deze crisis. Dus waarom niet nu?

Natuurlijk is er een toekomst

De vraag is niet of er nog een toekomst is voor ontmoeting en cultuur. Natuurlijk is die er. De vraag is, hoe we de periode overleven tot we terug ongeremd ons ding kunnen doen.

Nu we de herfst ingaan is het tijd om te vertragen. 2020 was een vermoeiend jaar en het is goed om te erkennen dat we moe zijn. Het is niet wijs onze energie verder te verspillen aan een propvolle najaarsprogrammatie. Minder doen, meer dromen en omdenken. Aandikken.

Zo ontwaken culturele organisaties en hun publiek straks, na deze coronawinter, uit hun slaap, sterker dan ooit en met een vernieuwde kracht, honger en gretigheid.

Begrotingen maken #5: rapporteren in een crisis

De eerste helft van het jaar zit er op. Hoog tijd om vooruit te blikken. In de komende maanden maken organisaties hun begroting op voor volgend jaar. Begrotingen maken is altijd een bijzondere vorm van voorspellen, maar het boekjaar 2021 belooft meer dan ooit een raar beestje te worden. De weinige zekerheden die er waren, zijn verdwenen. Tijd voor een reeksje over begrotingen voor kunstenorganisaties.


Een begroting is een strategische toekomstvoorspelling. Afwijkingen van die voorspelling leren je waar je moet bijsturen, besparen of net meer uitgeven. Dat is altijd zo geweest, maar tijdens een crisis wordt het dubbel zo belangrijk om snel in te grijpen.

Rapporteren is alleen zinvol als het niet vrijblijvend is. Het is daarom goed om na te denken over hoe frequent je rapporteert en dus bijstuurt.

Business as usual

Traditioneel maken organisaties gebruik van een kwartaalrapportage, waarbij elke drie maanden een tussenstand van de begroting wordt gemaakt. Het is minstens zo traditioneel om na afloop van het tweede kwartaal een bijsturing van de begroting te maken.

Traditioneel maken organisaties gebruik van een kwartaalrapportage, waarbij elke drie maanden een tussenstand van de begroting wordt gemaakt. Het is minstens zo traditioneel om na afloop van het tweede kwartaal een bijsturing van de begroting te maken.

De reden daarvoor is simpel. Je maakt je begroting voor het volgende boekjaar al op in het derde of vierde kwartaal. Je beschikt op dat moment nog niet over de volledige afrekening van het huidige boekjaar, dus voor veel informatie baseer je je op het laatste jaar dat je al wél volledig verwerkt hebt.

Concreet wil dat zeggen dat de begroting voor 2020 voor een groot stuk gebaseerd is op de jaarafrekening van 2018. Twee jaar geleden dus. Tegen de helft van 2020, wanneer ook 2019 volledig verwerkt is én de rapportages van de eerste twee kwartalen bekend zijn, heb je voldoende informatie om je begroting realistisch bij te stellen.

Rapporteren op maat

Het is echter niet omdat kwartaalrapportage lekker traditioneel is, dat het de enige manier van rapporteren zou moeten zijn.

  • Bij duidelijk afgelijnde projecten kan het bijvoorbeeld beter zijn om de rapportage te laten afhangen van belangrijke mijlpalen in het project zelf.
  • Bij vaste kosten, zoals bijvoorbeeld huur, heeft het geen zin om per kwartaal te rapporteren omdat deze kosten zeer voorspelbaar zijn. In kwartaal 1 geef je exact 25% van het jaarbudget aan huur uit, in kwartaal 2 nog eens, etc…
  • Sommige kosten zijn dan weer zeer seizoensgebonden. Rapporteren over de stookkosten in april-mei is een stuk minder interessant dan een specifieke rapportage te plannen in de winter. Is het een strenge winter, dan lopen de kosten op, en dan moet je bijsturen.

Die stookkosten zijn een goed voorbeeld van een situatie waarin het niet zinvol is om twee opeenvolgende kwartalen te vergelijken. Het is immers nogal evident dat de verwarmingskost hoger ligt in de winter dan in de zomer. Zeker wanneer de werking van je organisatie nogal fluctueert in de loop van het jaar, is het dus beter om te vergelijken met het zelfde kwartaal in de twee jaren daarvoor.

Zeker wanneer de werking van je organisatie nogal fluctueert in de loop van het jaar, is het beter om te vergelijken met het zelfde kwartaal in de twee jaren daarvoor.

Dit hangt samen met wat ik bij meerjarenbegrotingen vertelde over verder terugblikken. Hoe meer je de cijfers kan inpassen in een langere geschiedenis hoe leerrijker ze worden.

Een kortere cyclus

Deze pandemie is een ernstige crisis en tijdens een crisis maak je je cyclus van rapportage en bijsturen korter. De komende maanden zijn de zaken immers een pak minder voorspelbaar. Waarom zou je dan niet maandelijks rapporteren in plaats van per kwartaal? En elke drie maanden je begroting bij sturen in plaats van om het half jaar?

Je begroting is een strategisch document. Deze crisis dwingt je om nog nauwgezetter je strategie te bewaken om snel te kunnen ingrijpen wanneer de realiteit afwijkt van je toekomstvoorspelling.


Dit was het vijfde en laatste deel in de reeks over begrotingen maken. Wil jij met je organisatie je begroting omvormen tot een strategisch document en kan je daar hulp bij gebruiken? Laat me dan wat weten op ken@kenveerman.com. Ik denk graag mee.