Begrotingen maken #4 : meerjarenbegroting

De eerste helft van het jaar zit er op. Hoog tijd om vooruit te blikken. In de komende maanden maken organisaties hun begroting op voor volgend jaar. Begrotingen maken is altijd een bijzondere vorm van voorspellen, maar het boekjaar 2021 belooft meer dan ooit een raar beestje te worden. De weinige zekerheden die er waren, zijn verdwenen. Tijd voor een reeksje over begrotingen voor kunstenorganisaties.


Meerjarenbegrotingen. Door constant te kijken waar je stapt, zie je niet waar je heen gaat. De dagelijkse werking kan soms alle mentale ruimte inpalmen waardoor de lange termijn uit beeld verdwijnt. Dan is het nodig om even stil te staan en vooruit te kijken. Met wat je nu weet, hoe denk je dat je volgende 4 tot 6 boekjaren er gaan uitzien?

Het meerjarenperspectief

Naast een jaarlijkse begroting, maak je best een meerjarenbegroting. Omdat het je inzicht geeft in de langere termijn. Tussen de vier en de zes jaar in de toekomst plannen is goed voor grotere organisaties. Het is lang genoeg om ideeën te ontwikkelen en uit te voeren, maar ook weer niet te lang. Niemand voorspelt de toekomst immers verder dan een paar jaar.

Structureel herhalende inkomsten en kosten zoals subsidies of huurkosten zijn makkelijk te voorspellen over een periode van vijf jaar. Loonsprognoses kan je laten maken door een sociaal secretariaat.

Eenmalige projecten zijn minder voorspelbaar. Wie weet nu al wat de inhoud zal zijn van een nieuw festival over vier jaar? Maar je kan er alvast wel ruimte voor beginnen maken in je budget.

Begroting en actieplan zijn één.

Wat denk je dat er zal veranderen in die periode van vier tot zes jaar? Waar plan je groei? Wat wil je gaan afbouwen? Wanneer wil je reserves aanleggen en wanneer plan je net gebruik te maken van die reserves? Door verder te denken dan begrotingen van slechts één jaar, kan je de belangrijke vragen gaan stellen.

Wijzigingen in je manier van werken vandaag, hebben impact op je werking in de komende jaren. Het is daarom verstandig om die impact alvast mee te nemen. Als je een nieuw huurcontract afsluit, dan stijgen je kosten structureel in alle daarop volgende boekjaren.

Door verder te denken dan begrotingen van slechts één jaar, kan je de belangrijke vragen gaan stellen.

Bij een jaarbegroting hoort een jaarlijks actieplan waarin je uiteenzet wat je ambities en doelen voor het jaar zijn. Het is dan ook logisch om een meerjarenbegroting te voorzien van een begeleidend actieplan dat uiteenzet hoe je over meerdere jaren wil denken. Als er enkele jaren later wat verandert in je plannen, dan heb je een goede neerslag van hoe je toen aan je financiële planning kwam. Het doel van begrotingen en actieplannen is immers om de hoeveelheid giswerk tot een minimum te herleiden.

Terugblik

Door constant te kijken waar je stapt, zie je dus niet waar je naartoe gaat. Maar je ziet ook niet waar je vandaan kwam. Een meerjarenbegroting kan ook een handig instrument worden om terug te blikken. Alleen vergelijken met het vorige boekjaar leert je heel weinig over de geschiedenis van je werking. Een verschil van 12% in inkomsten tussen twee opeenvolgende jaren zegt niet veel. Het is anekdotische informatie. Maar een jaarlijks licht toenemende groei van de ticketinkomsten in de afgelopen vier jaar, levert al een leerrijker beeld op.

Het loont de moeite om je key metrics, de belangrijkste doelstellingen van je organisatie, jaar na jaar bij te houden en ze te vergelijken. Zo zie je positieve en negatieve trends waar je kan op inspelen. Stijgingen, dalingen en vooral ook stagnatie van kosten of inkomsten zijn daarbij interessante beleidsinfo.

Ja, je kan werken zonder meerjarenbegroting. Maar ergens in het najaar van het huidige boekjaar doemt dan ineens een volledig nieuw jaar op en moet alle werk van nul beginnen. Het is daarom goed om af en toe op te kijken van het hier en nu, en te kijken waar je heen gaat.

Begrotingen maken #3: de bouwblokken van je begroting

De eerste helft van het jaar zit er op. Hoog tijd om vooruit te blikken. In de komende maanden maken organisaties hun begroting op voor volgend jaar. Begrotingen maken is altijd een bijzondere vorm van voorspellen, maar het boekjaar 2021 belooft meer dan ooit een raar beestje te worden. De weinige zekerheden die er waren, zijn verdwenen. Tijd voor een reeksje over begrotingen voor kunstenorganisaties.


In de vorige twee delen van deze reeks, begon ik met de twee meest evidente onderdelen. We bekeken eerst de inkomsten en daarna de uitgaven van culturele organisaties.

Je begroting is een manier om de interne logica van je organisatie te vertellen. Het zijn je plannen en ambities, uitgedrukt in euro. Daarom is het de moeite waard om ze niet te behandelen als een jaarlijks terugkerend verplicht nummer. Het is een moment om strategie in je werking te brengen.

Begrotingsarchitectuur

Als je begroting het verhaal is van je unieke organisatie, dan is het niet slim om ze gewoon te kopiëren van anderen. De opbouw van je begroting moet logisch volgen uit jouw eigen werkingsmodel.

Als je organisatie verschillende teams heeft die aan andere producten werken, waarom zou je dan alle teamleden clusteren onder één post ‘loonkost’? Als je verschillende subsidies ontvangt voor verschillende opdrachten, waarom zou je die dan bijeensteken onder één titel ‘subsidies’?

Je externe boekhouder vindt dat wellicht logischer, maar hij of zij moet geen strategie voeren voor je organisatie.

Strategisch ontwerpen

Elke organisatie, elk huis, elke maker heeft haar eigen logica. Je vertrekt vanuit de unieke waarden waar je voor staat. Je hebt een eigen model om die waarden tot bij je deelnemers te brengen. Het vorm geven aan dat model noemen we modelontwerp of business model design. Onderliggend heeft iedereen zo’n model, maar er bewust mee bezig zijn noemen we strategie.

Onderliggend heeft elke organisatie een model, maar er bewust mee bezig zijn noemen we strategie.

Wie zijn je klanten en geldschieters? Wat is net de waarde die je aanbiedt aan hen en is het ook wat ze nodig hebben? Wat zijn de tools die je daarvoor ontwikkeld hebt? En hoe zorg je dat die waarden tot bij je gebruikers komen?

Eens je die dingen in kaart hebt gebracht, heb je de logica van je werking expliciet gemaakt. Dan pas kan je de bouwblokken van je begroting zo stapelen dat ze die unieke logica volgen.

Feedback loops

Je zou versteld staan van hoeveel begrotingen in de praktijk via de copy-paste techniek tot stand zijn gekomen. Eens een begroting echter geen brave kopie meer is van een begroting die je ooit elders hebt gezien, kan je ze gebruiken om in je strategisch voordeel te gaan werken.

Eén van de methodes is dan het creëren van feedback loops.

Een poppodium dat onder andere zaalverhuur doet, kan een apart hoofdstuk in haar begroting maken dat ‘zaalverhuur’ heet, met daaronder alle inkomsten en kosten die betrekking hebben op dat deel van de werking. Je kan dan afspreken dat 25% van de jaarlijkse winst op die deelbegroting opzij gezet wordt. Het jaar erop zal dat bedrag dan geïnvesteerd worden in gebouwverfraaiingen die zaalverhuur in de toekomst nog rendabeler moeten maken. Hoe meer zaalverhuurwinst, hoe beter uitgerust de zalen worden. Op die manier kan je de motor van die inkomstenstroom steeds sneller doen draaien.

Een dieper inzicht

Naast het strategisch inzetten van je begroting, moet ze ook zorgen voor inzicht. Eigenlijk is het een open deur intrappen: om de interne logica van je organisatie overzichtelijk weer te geven, moet de opbouw van je begroting stroken met die logica.

Eigenlijk is het een beetje een open deur intrappen: om de interne logica van je organisatie overzichtelijk weer te geven, moet de opbouw van je begroting ook stroken met die logica.

Als je als schouwburg alleen maar voorstellingen op je podium boekt, dan volstaat één begrotingspost “Ticketverkoop”. Maar de meeste werkingen zijn complexer dan dat. Vaak is het daarom interessanter om die ticketverkoop op te splitsen in “Ticketverkoop Podium”, “Ticketverkoop Workshops” of “Ticketverkoop Rondleidingen” en die onder te brengen bij de juiste deelbegrotingen. Zo zie je in één opslag hoe die verschillende producten werken. Waar wil je winst mee maken? Waar plan je verlies?

Je begrotingsarchitectuur moet ook gedragen zijn door de teamleden en externe partners die zich met de boekhouding bezig houden. Het vraagt een andere manier van meedenken. Als je boekhouder niet weet of ze de ticketinkomsten moet boeken onder Podium of Workshop, dan loopt het immers al gauw mis.

De begroting als logisch gevolg van je verhaal

De bouwblokken van je begroting zijn dus een manier om de interne logica van je organisatie uit te drukken in geld. Het geeft je de kans om strategische keuzes in te bouwen en om een dieper inzicht te krijgen in hoe je organisatie werkt. Het is veel eenvoudiger om een begroting ergens te kopiëren, maar de oefening van begrotingsarchitectuur is absoluut de moeite waard.

Alles vertrekt vanuit de waarden van je organisatie en hoe je die waarde tot bij je gebruikers brengt. Eens je die logica uitgetekend hebt, schrijft de begrotingsarchitectuur zich vanzelf.

Begrotingen maken #2: de machine doen draaien

De eerste helft van het jaar zit er op. Hoog tijd om vooruit te blikken. In de komende maanden maken organisaties hun begroting op voor volgend jaar. Begrotingen maken is altijd een bijzondere vorm van voorspellen, maar het boekjaar 2021 belooft meer dan ooit een raar beestje te worden. De weinige zekerheden die er waren, zijn verdwenen. Tijd voor een reeksje over begrotingen voor kunstenorganisaties.


Twee weken geleden schreef ik een artikel over de inkomstenkant van je organisatie. Over hoe gediversifieerde inkomstenstromen beter waren dat enkelvoudige. En over hoe je moest streven naar stabiele inkomstenbronnen. Tijd om naar de andere kant van de begroting te kijken: de uitgavenzijde.

Het onvoorspelbare voorspellen.

Een organisatie is een machine en zo’n machine heeft verschillende soorten kosten : sommige komen jaarlijks terug, andere eenmalig en dan zijn er nog de onvoorziene kosten. Hoe beter je die kosten beheert, hoe vlotter de machine draait.

Laat ons met die laatste kostensoort beginnen. Je mag zo zorgvuldig begroten als je wil, onvoorziene kosten zijn er altijd. Het heeft daarom weinig zin om ze afzonderlijk te begroten voor je jaarwerking. Een begroting is immers een voorspelling en onverwachte zaken zijn per definitie onvoorspelbaar.

Je hebt daarom niks aan een potje van 5.000, 10.000 of 25.000 euro dat je inschrijft als ‘onvoorziene kosten’. Je verspreidt dat bedrag beter over je andere uitgavenposten zodat je daar wat meer ruimte hebt.

Je hebt niks aan een potje van 5.000, 10.000 of 25.000 euro dat je inschrijft als ‘onvoorziene kosten’

Later in het jaar leer je immers meer en meer over je uitgaven en kan je nog gaan herschikken. Ben je minder aan promotie aan het opdoen dan voorzien, dan kan er misschien een stukje budget verschoven worden naar extra artistieke uitgaven. Ben je teveel aan het opdoen aan het inhuren van materiaal, dan schrap je een beetje bij een andere post.

‘Onvoorziene kosten’ blijven echter heel het jaar door onvoorzien. Ook midden november kan je niet inschatten of die nog gaan komen of niet. Dat maakt de oefening zinloos.

Marges en reserves

In projectbegrotingen gebeurt het wel eens dat onvoorziene kosten worden begroot, maar dan als een percentage van de totale uitgaven. Het is niet ongewoon dat je bijvoorbeeld voor een festivalbegroting een marge van 10% rekent voor onvoorziene kosten. Heb je die niet nodig, des te beter.

De beste manier om met onvoorziene kosten om te gaan, is het aanleggen van een buffer. Organisaties die reserves hebben opgebouwd kunnen die reserves gebruiken om onvoorziene kosten op te vangen.

De beste manier om met onvoorziene kosten om te gaan, is het aanleggen van een buffer.

Valt de eindafrekening van het boekjaar onverwacht wat negatiever uit, dan kan je dat oplossen met geld op de spaarrekening. Zolang het niet gaat om een te grote put en zolang je niet jaren na elkaar op verlies blijft draaien, is dat een goede manier van werken. In jaren met een overschot zet je een stukje opzij om toekomstige tegenslagen op te vangen. Hoe groter de buffer, hoe veiliger het is om grotere risico’s te nemen.

Terugkerende kosten: de machine doen draaien

Terug naar de begrootbare kosten dan. Een organisatie die al een lange tijd bestaat heeft meestal een vrij goed overzicht van terugkerende kosten. Het gaat bijvoorbeeld om logistieke kosten als huur- en gebouwkosten, energieverbruik, poets of andere overheadkosten die eigen zijn aan een bedrijf runnen.

Organisaties die personeel in loondienst hebben zullen merken dat dat gemakkelijk een van de grootste uitgavenposten wordt.

Het is eigen aan terugkerende kosten dat ze constant stijgen. Alles wordt duurder en hoe meer activiteiten je organisatie ontplooit hoe groter de vaste kosten worden. Meer werk betekent immers ook meer nood aan overhead. Het is daarom geen slecht idee om geregeld actief onderdelen van je kostenstructuur door te lichten en je af te vragen of het niet goedkoper kan.

Een tweede eigenschap van vaste kosten is dat ze vaak behoorlijk voorspelbaar zijn: huurkost, payroll en poetskosten zijn meestal eenvoudig op voorhand in te schatten. Meestal, maar niet altijd: strenge winters kunnen bijvoorbeeld behoorlijk zwaar wegen op de de energiekost.

De terugkerende kosten zijn alles wat je betaalt om de machine voor alweer een jaar te laten draaien. Cruciaal en broodnodig, maar aan een machine die alleen maar draait heeft niemand wat.

Eenmalige kosten: de prijs van je product.

Eenmalige kosten kan je daarentegen beschouwen als de ingrediënten die je nodig hebt om je ding te doen. Als de terugkerende kosten dienen om de machine te doen draaien, dan koop je met de eenmalige kosten het materiaal dat je in de machine steekt om je producten te maken.

Uitkoopsommen voor artiesten, advertentiebudgetten, huur van technisch materiaal, freelancers en projectbudgetten zijn allemaal voorbeelden van eenmalige kosten.

Het grote verschil met de terugkerende kosten, is dat ze altijd unieke producten opleveren : een project, een voorstelling, een campagne.

Het grote verschil met de terugkerende kosten, is dat eenmalige kosten altijd unieke producten opleveren : een project, een voorstelling, een campagne.

Het is heel verleidelijk om ook je eenmalige kosten te begroten op basis van de uitgaven van de vorige boekjaren. Je kijkt dan naar hoeveel geld je vorige keer opdeed aan projecten, gages en advertentiebudgetten en je zorgt dat je artistieke verhaal binnen dat budget blijft.

Dat is makkelijk en veilig, maar zo haal je niet het onderste uit de kan. Het geld dat je dan kan besteden aan nieuwe producten wordt dan immers beperkt tot wat er overblijft eens alle terugkerende kosten begroot zijn.

En zo draait de machine nooit op volle snelheid.

Begrotingen maken #1 : inkomstenstromen

De eerste helft van het jaar zit er op. Hoog tijd om vooruit te blikken. In de komende maanden maken organisaties hun begroting op voor volgend jaar. Begrotingen maken is altijd een bijzondere vorm van voorspellen, maar het boekjaar 2021 belooft meer dan ooit een raar beestje te worden. De weinige zekerheden die er waren, zijn verdwenen. Tijd voor een reeksje over begrotingen voor kunstenorganisaties.

No more business as usual

Organisaties die al een paar jaar bestaan konden meestal verderbouwen op een vast patroon van jaarlijkse inkomsten en uitgaven. Je wist ongeveer wat er ging komen en je bouwde daar je financiële strategie op voor het komende jaar. Die zekerheden zijn er niet meer.

Vandaag is dus een goed moment om je begrotingsoefening van nul te herbeginnen. Er zijn verschillende zaken waar je naar moet kijken. In dit artikel beginnen we met de inkomsten en hoe je die best in elkaar steekt.

Bij het bepalen van de inkomsten (en uitgaven) is nattevingerwerk gewoonlijk een slecht plan, maar voor 2021 is het dat gegarandeerd. Ticketinkomsten bepalen aan de hand van ‘dat zit altijd ongeveer rond de x euro’ is dezer dagen vragen om ongelukken.

Gedifferentieerde inkomstenstromen zijn schokdempers

Een gezonde begroting heeft meerdere gedifferentieerde inkomstenstromen. Dat wil zeggen dat je niet afhankelijk bent van slechts één klant of activiteit als bron van inkomsten. Een cateringbedrijfje dat voor 80% van de jaarlijkse inkomsten afhankelijk is van één groot festival is bijzonder kwetsbaar voor veranderingen, bv. als het festival een andere cateraar zoekt of wanneer het een jaar overslaat. Een theatergezelschap dat voor 70% afhankelijk is van één subsidie, wordt veel zwaarder getroffen door besparingen dan een gezelschap dat uit verschillende vaten geld haalt.

Gedifferentieerd wil zeggen dat je je geld verdient uit verschillende activiteiten. Hoewel voor een concertzaal inkomsten uit horeca en ticketverkoop duidelijk andere inkomstenstromen zijn, kan je ze bezwaarlijk gedifferentieerd noemen omdat ze vasthangen aan dezelfde activiteit, namelijk concerten organiseren. Valt de helft van de concerten weg, dan speel je meteen de helft van je horeca- en ticketinkomsten kwijt.

Als de concertzaal echter een eigen café heeft dat omzet draait los van eventuele voorstellingen, dan is de inkomstenstroom horeca al een pak minder gevoelig voor een vermindering in het aantal shows. Op die manier werkt een gedifferentieerde inkomstenstroom als schokdemper.

Nieuwe activiteiten en klanten uitbouwen

Hetzelfde geldt voor je klanten of geldschieters. Hoe meer partijen je hebt die jou betalen, hoe minder afhankelijk je bent van schommelingen.

Bij het opmaken van je begroting en actieplan voor 2021 kijk je daarom best eens naar je business model.

  • Hoe afhankelijk zijn we van één specifieke activiteit of klant voor onze inkomsten? Hoe kwetsbaar zijn we hierdoor voor veranderingen?
  • Welke activiteiten of klanten kunnen we verder uitbouwen om onze inkomstenstromen te differentiëren? Als je voor 60 procent inkomsten haalt uit voorstellingen en 15 procent uit workshops, dan is het de moeite om je af te vragen hoe je die workshops verder uitbouwt.
  • Welke nieuwe activiteiten of klanten kunnen we aanboren met de kennis en infrastructuur die met onze organisatie hebben? En hoe verdienen we daar geld mee?

Alles hangt aan elkaar

Het is overzichtelijk om inkomsten en uitgaven te scheiden in begrotingen, maar in de realiteit kan je die twee niet uiteenhouden. Een wijziging aan de in-kant heeft direct effect op de uit-kant en omgekeerd.

  • Je kan inkomsten zelden verhogen zonder ook de uitgaven te verhogen. Wil je bijvoorbeeld inkomsten halen uit de verkoop van merchandise van je zaal, dan moet je ook investeren in de aankoop van de merchandise-stock.
  • Je kan zelden uitgaven schrappen zonder dat dit impact heeft op de in-zijde. Minder uitkoopsommen betalen door minder voorstellingen te doen, leidt immers tot minder inkomsten uit tickets en horeca.

In de gevallen waar het wél kan spreken we van efficiëntiewinst: minder uitgeven en toch evenveel verdienen of meer verdienen zonder meer uit te geven. Efficiëntiewinst is vaak een eerste stap bij een zakelijke optimalisatie, maar het is eindig. Op een gegeven moment kan je de boel niet veel efficiënter meer maken en moet je toch gaan kijken naar het verhogen van de inkomsten.

Stabiele inkomstenstromen geven rust

Je wil niet alleen diverse, maar ook een paar stabiele inkomstenstromen. Hoe stabieler de inkomstenstromen, hoe veiliger de begroting. Een festival dat op één weekend op het jaar al haar inkomsten moet genereren, heeft een veel minder stabiele begroting dan een dansgezelschap dat haar leegstaande ruimte als kantoor verhuurt aan derden. Bij een regenachtig weekend heeft het festival direct een probleem, als een huurder opzegt bij het dansgezelschap hebben ze drie maanden de tijd om een vervanger te zoeken.

Risico’s worden beloond. Daarom zal je vaak een mix van stabiele inkomsten en risicovollere projectinkomsten willen maken in je organisatie. In een ideaal scenario kan je je risico’s ook afdekken met je reserves. Heb je voldoende geld op de spaarrekening staan om het verlies te dekken mocht je project mislukken?

Het samenspel tussen risico’s nemen en stabiliteit opbouwen is de essentie van begrotingen maken. Een organisatie doet er daarom goed aan werk te maken van een coherent begrotingsplan. Nu meer dan ooit.

 

 

Baronieën en flessenhalzen: het evenwicht van decentralisatie

“De whereabouts, dat is ondertussen alleszins beslist, die komen in de scripts zodoende dat men daar ook naartoe kan vragen.”

Tijdens een memorabel televisie-interview antwoordde minister Wouter Beke vorige week op de vraag of het klopt dat contact tracers positief geteste mensen kunnen vragen waar ze allemaal geweest zijn. Als er zoiets bestaat als gevleugelde woorden, dan waren deze woorden pijnlijk ongevleugeld.

Centraal gezag versus lokale autonomie

Het interview was het hoogtepunt van een sterk gecoördineerd media-offensief vanuit lokale besturen om het centrale gezag van de minister te ondermijnen. De minister bleek jammer genoeg bijzonder efficiënt in het uitvoeren van deze ondermijningsactie.

Het lelijke geharrewar rond de contact tracing gaat in essentie over decentralisatie. Op welk niveau in je organisatie leg je beslissingen het best? Je hebt een duidelijke centrale coördinatie nodig, zegt de ene. Het is net het fijnmazige netwerk onderaan waarin je het meeste expertise en kennis hebt zitten, zegt de ander. Als het woord “ivoren toren” valt, weet je dat je aan een discussie over decentralisatie bezig bent.

Decentralisatie is de mate waarin beslissingen genomen worden door onderdelen van het geheel in plaats van door het geheel zelf. In een volledig centraal model gebeuren alle beslissingen aan de top. In een volledig decentraal model gebeuren alle beslissingen onderaan. Beide extreme modellen komen in realiteit niet voor.

Baronieën en flessenhalzen

Decentralisatie is typisch voor samenwerkingsverbanden die te groot zijn om nog in detail aangestuurd te worden door één centraal gezag. Het is altijd een evenwichtsoefening tussen baronieën en flessenhalzen. Geef je onderdelen te veel vrijheid dan wordt het geheel rommelig inefficiënt, hou je alle beslissingen bij een centrale coördinatie dan ontstaat daar een frustrerend wereldvreemde traagheid.

Dit is wat er aan de hand lijkt te zijn bij de contact tracing. Verschillende steden en gemeenten willen hun eigen aanpak opzetten omdat het centraal gecoördineerde systeem te lang op zich laat wachten. Je zou verwachten dat het overbevraagde Agentschap Zorg en Gezondheid een gat in de lucht springt met die aangeboden hulp, maar in de praktijk gaat ze op de rem staan.

In een ontluisterend stuk in de Tijd over de aanloop naar de Antwerpse tweede lockdown, blijkt hoe hard er getrokken en geduwd werd tussen centraal en lokaal gezag en hoeveel kostbare tijd daarmee verloren ging.

Ivoren torens en eigen houtjes

In het minstens even ontluisterende interview met bevoegd minister Beke zien we hoe hij vergeefs probeert een falende centralistische approach te verdedigen. De weerstand bij de minister en zijn centrale diensten tegenover lokale initiatieven is tastbaar in het gesprek. Meedoen kan desnoods nog, meedenken niet.

Het is duidelijk liever niet de bedoeling dat gemeenten zomaar op eigen houtje eigen initiatieven gaan opstarten.

“Zomaar op eigen houtje” is de tegenhanger van de “ivoren toren” en een tweede heldere indicator dat we over decentralisatieproblematiek spreken. Want wat dreigt er te gebeuren wanneer centrale coördinatie verruild wordt voor bottom up-initiatief?

  • Verlies van overzicht. Een wirwar aan lokale beslissingen en initiatieven genereert meer werk voor de al overbevraagde centrale coördinatie. Een veelheid aan data betekent nog geen veelheid aan kennis.
  • Destandardisatie. Er is een groot risico op onvolledigheid van data omdat elke locatie haar eigen invulling gaat geven aan wat ze wel en niet registreren en doorgeven.
  • Stuurloosheid. Zonder centrale coördinatie verzandt decentralisatie al heel snel in silo-denken en gebrekkige afstemming. Iedere afdeling kan zich dan op de borst kloppen dat ze zelf hard gewerkt hebben, maar het gezamenlijke resultaat blijft uit.

Slagkracht en kennis

Centralisatie geeft slagkracht. Decentralisatie levert kennis op. Dat is de vuistregel. De tragiek van decentralisatieprocessen is echter dat de betrokken partijen dat principe wel eens durven omdraaien en geloven dat centralisatie net kennis is (“de top weet het altijd beter”) en decentralisatie net slagkracht (“Wat we zelf doen, doen we beter”).

Centralisatie geeft slagkracht. Decentralisatie levert kennis op. Dat is de vuistregel.

Zoals bij elke evenwichtsoefening is het belangrijk om niet in één van de twee extremen te vervallen. Zo’n evenwichtsoefening doe je best heel bewust en daar is tijd en overleg voor nodig. Idealiter begin je er dus aan voor er een crisis is. De gebreken worden immers heel duidelijk wanneer de druk op de ketel komt te staan.

Het getouwtrek tussen een centraal coördinerend agentschap enerzijds en allerlei lokale initiatieven anderzijds over wie er nu de lead heeft in de contact tracing is daarvan een heldere illustratie. De minister had beter die spanning tussen centraal en decentraal expliciet benoemd in zijn interview in plaats van zich in de hoek van centralist te laten duwen.

Decentralisatie mag niet gaan over wie in de organisatie het het beste weet, maar over hoe de expertise in het veld optimaal kan ontsloten worden ten dienste van een heldere richting voor heel de organisatie.

 

 

 

 

Coronavoorspellingen #10 : worst case scenario voor de live-sector

Even stilzitten en incasseren? Of toch de vlucht vooruit nemen en je werking grondig vertimmeren zodat je verder kan in het nieuwe normaal? Bij crisismanagement wordt je crisisstrategie grotendeels bepaald door twee belangrijke vragen.

  • Hoe lang duurt de crisis? (duur van de crisis)
  • Keren we daarna terug naar de oude situatie? (aard van de crisis)

De besmettingscijfers in België zijn de laatste dagen weer aan het stijgen en daarmee is wellicht de vraag rond de duurtijd van de crisis beantwoord. Dit wordt een crisis van jaren en dat is heel slecht nieuws voor de live-sector.

De stijging op zich verbaast niet

Dat het virus zich opnieuw exponentieel verspreidt, hoeft op zich niet te erg te verbazen. Na de lockdown kwam immers de exit strategy en daarbij wisten we dat het risico op toename van het virus reëel was.

Geleidelijk aan versoepelden we allerlei lockdown-maatregelen tot het leven grotendeels weer normaal zou verlopen. In het begin leek dat heel goed te lopen: bedrijven gingen open zonder dat we dat merkten in de cijfers. Daarna gingen winkels open. Daarna de horeca. Er waren een paar grote betogingen en clandestiene feestjes en zelfs dat leek amper impact te hebben op de dalende trend.

Dit was het best case scenario. Een eenmalige lockdown haalde de vaart uit het virus en met een paar ingrijpende, maar eenvoudige gedragswijzigingen (social distancing, doorlopend handen wassen, mondmaskers, …) kregen we dat beestje klein. Met een goed draaiende contact tracing zouden we dan actief op zoek gaan naar de steeds kleiner wordende groep besmette mensen. Medicijnen tegen covid-19 en zelfs een vaccin zouden dan het sluitstuk vormen.

Dit was een droomscenario voor de live-sector want het wilde zeggen dat het virus relatief eenvoudig te temmen was en dat concerten, feestjes en festivals in de loop van bijvoorbeeld voorjaar 2021 konden hervatten.

Worst case scenario

Dat scenario blijkt niet haalbaar. Ondanks de grote inspanningen van de meeste mensen, flakkert het virus terug op. Dat wil niet zeggen dat Sars-cov-2 onoverwinnelijk is, maar het wil wel zeggen dat we dit niet op een paar maanden onder controle krijgen. En dat is het worst case scenario voor de live-sector.

  • Concertzalen zijn immers beginnen programmeren onder de vooronderstelling dat tegen voorjaar 2021 alles weer bij het oude was. Concerten die in 2020 werden geannuleerd zijn vaak ook verzet naar 2021. Voor artiesten en zalen was dat een manier om niet alle inkomsten te mislopen.
  • Verschillende festivals hebben de tickets voor hun geannuleerde editie van 2020 niet terugbetaald, maar automatisch verzet naar 2021. Er ontstaat een enorm probleem wanneer ook in 2021 festivals niet kunnen doorgaan (of met veel beperktere capaciteit en line-up).
  • Gesubsidieerde concertzalen houden op dit moment het hoofd boven water door twee interventies van de staat. De tijdelijke werkloosheid van het personeel en het behoud van de structurele subsidie. Beide zijn op dit moment sterk te verdedigen. Maar hoe lang is het houdbaar om een sector dubbel te subsidiëren zonder zicht op beterschap? In Nederland loopt de tijdelijke werkloosheidsregeling in oktober af en dat zette alvast een eerste golf van ontslagen en reorganisaties in gang.
  • Verhoogde regels (denk aan mondmaskerplicht, vaste zitplaatsen en zelfs alcoholverbod) enerzijds en een gevoel van wantrouwen tegenover grote groepen mensen anderzijds zal een negatieve impact hebben op de bezoekbereidheid van concertgangers en feesters. Het zal ook de kostenkant van evenementen de hoogte in jagen.

Wat nu?

Het antwoord op de vraag ‘Is het een korte of een lange crisis?’ kennen we dus. De tweede vraag van crisismanagement ging over de aard van de crisis. Keren we ooit terug naar business as usual? Of belanden we blijvend in een ander soort maatschappij?

Organisaties die geloven in de terugkeer naar business as usual moeten kunnen incasseren en zich schrap zetten voor een langere overlevingsstrategie. Organisaties die geloven dat het coronavirus ons metier voor altijd zal veranderen, beginnen vandaag best aan een ingrijpende transformatie-oefening.

Er kan nog veel. Maar wat niet meer kan, is doen alsof deze pandemie tegen het einde van het jaar wel zal overwaaien.

 

Geldschieter en begunstigde zijn koning

Wie zijn onze klanten?

Simpele vraag, simpel antwoord.

Klanten zijn de mensen die betalen voor ons product. Zo eenvoudig is het voor puur commerciële bedrijven. Vele kunstenhuizen en andere organisaties die werken met een gemengd commercieel-gesubsidieerd model, hebben het iets moeilijker om die vraag te beantwoorden. Want is de overheid of een subsidiefonds echt onze klant gewoon omdat ze betalen? En wil dat zeggen dat kunstenaars (die ons vaak alleen maar geld kosten) dan geen klanten zijn? En wat is precies het product dan dat zo’n overheid koopt van ons?

De klantengroepen van not-for-profit-organisaties zijn immers een stukje complexer. Er zijn natuurlijk heel ‘typische’ klanten: de mensen die tickets kopen in onze concertzaal, bedrijven die onze zalen huren, bezoekers die voor en na de show wat drinken in onze foyer, … Zij brengen commerciële middelen binnen die we gebruiken om allerhande kosten te dekken. Dat geldt ook voor sponsors, maar beschouwen we die als échte klanten? Ook de overheid is klant bij ons, maar ook die relatie is wat vager. De ministers voor Cultuur kopen met hun subsidiebudget immers geen kaartjes of drankjes bij ons. Hoe zit het dan wel?

Geldschieters versus begunstigden

De klant kan je opdelen in twee rollen: je hebt aan de ene kant de geldschieter en aan de andere kant de begunstigde. Als ik een ticket koop voor mezelf dan ben ik zowel geldschieter als begunstigde. Als ik een ticket koop voor iemand anders dan ben ik de geldschieter, maar niet de begunstigde. En als ik een ticket cadeau krijg, ben ik de begunstigde maar niet de geldschieter.

Geen tegenstelling klant-organisatie dus, maar een driehoekje geldschieter-begunstigde-organisatie. En dan kunnen we makkelijker praten over de relaties tussen die drie. De overheid is geldschieter, kunstenaars zijn bv de begunstigde. Hoe die relatie in mekaar zit (technisch: “wie is de begunstigde waarvoor de geldschieter geld wil geven aan de organisatie?”) is het voorwerp van het subsidiedossier.
Het is een hele interessante oefening voor een huis om haar verschillende geldschieters eens op te lijsten. Wie zijn de geldschieters? Waar willen die geldschieters precies voor betalen? Wel product verwachten ze van ons? Krijgen ze voldoende waar voor hun geld? En kunnen we ze overtuigen om meer geld te betalen?
Ook het lijstje van begunstigden is een interessante oefening. Voor wie werkt ons huis? Wat hebben die begunstigden precies nodig? Bieden we hen dat voldoende (en hebben we een manier om dat te bevragen?). En houden we onze geldschieters voldoende op de hoogte van wat we allemaal aan die begunstigden geven?