Innovatie en stabiliteit zijn cruciaal in je organisatie, maar hoe verzoen je de twee?

De structurele subsidieronde van het Vlaamse kunstendecreet komt eraan en dat zorgt voor stress bij culturele organisaties.

Zo’n ronde betekent immers financiële duidelijkheid voor de komende jaren. Een goed onthaald dossier belooft stabiliteit in een anders bijzonder precair landschap.

Meer dan ooit is er echter nood aan innovatie in de sector.

Maar vernieuwen gaat net over het in vraag stellen van de status quo. Het gaat om spelers die naar het landschap kijken en denken: dat kunnen wij toch beter?

Innovatie houdt concurrentie in, iets wat net haaks staat op stabiliteit.

We hebben de twee nodig, maar hoe verzoenen we ze?

Het is een goed idee om je huis te beschouwen als een fabriekje met verschillende onderdelen.

  • Productie Aan de ene kant heb je het magazijn waar het bandwerk wordt geleverd. De productiepoot leert steeds beter werk aan te bieden aan je publiek. Een sterk seizoen programmeren is hier een goed voorbeeld van. Elk jaar probeer je dat beter en beter te doen.
  • Innovatie Aan de andere kant heb je de R&D-afdeling. Hier wordt gekeken naar oplossingen voor problemen in het landschap. Het gaat om innovatievragen als:
    • Hoe maken we een aanbod voor mensen die niet fysiek niet tot bij ons geraken?
    • Hoe kunnen we meer publiek trekken voor nog onbekende kunstenaars?
  • Overdracht Tussen die twee afdelingen zit een soort overdracht. Je schaaft de meest geslaagde experimenten bij zodat ze betrouwbaarder worden. Uit je innovatieluik ontstaat zo het bandwerk van morgen.

Een organisatie die alleen maar innoveert, kan geen kwalitatieve producten leveren. Een organisatie die alleen maar gedegen bandwerk levert, kan niet relevant blijven voor het publiek.

De evenwichtsoefening tussen innovatie en stabiliteit die zich straks in het cultuurlandschap gaat afspelen, speelt zich stiekem ook al lang af in jouw eigen organisatie.

Je verhaal uitgedrukt in euro’s: waarom je zelf je begroting moet maken.

Wat wil je volgend jaar doen?
En hoeveel denk je dat dat zal kosten en opbrengen?

Culturele organisaties kijken vaak naar begrotingen als een noodzakelijk kwaad. Het hoort nu eenmaal bij een subsidieaanvraag of bij die jaarlijkse bijeenkomst van de Algemene Vergadering.

Je begroting kan echter meer zijn dan een verplicht nummer.
Het is je verhaal uitgedrukt in euro’s.

Alle ambities voor het volgende jaar zouden er daarom in moeten staan. Als je in je jaarplan schrijft dat je meer wil inzetten op X, waarom zouden we X dan niet rechtstreeks terugvinden in de begroting?

Is de begroting dan niet het specialistische terrein van de boekhouder?

Het is maar hoe je er naar kijkt.

Wie is er verantwoordelijk voor het elektriciteitsplan bij jou thuis? Je zou kunnen zeggen dat dat een externe technicus is, die vakkundig kabels, lampen en schakels plaatst en het geheel daarna door de keuring krijgt.

  • Maar wie bepaalt waar er licht moet hangen?
  • Waar er een schakel bij moet komen?
  • En hoeveel stopcontacten je in de keuken nodig hebt?

Net zoals bij een elektriciteitsplan is een begroting een evenwicht tussen het verhaal van je huis en technische expertise.

Je kan een specialist alleen maar inschakelen als je je eigen verhaal in de vingers hebt.

Je maakt immers geen begroting gewoon om er een te hebben. Het is belangrijk dat je begroting boekhoudkundig en wettelijk in orde is natuurlijk, maar de technische kant van het verhaal mag niet leidend worden.

Daarom moet je zelf met je team je begroting leren bouwen.

Het is geen verplicht nummer, maar het basisplan voor je volgende jaar.

Denken vanuit je publiek, niet vanuit je aanbod

Cultuurhuizen worstelen vaak met het woord ‘klanten’

Dat is niet zo gek: ze vertrekken vanuit de waarde van de kunst, niet die van de verkoop. Alles begint bij een aanbod dat we vervolgens aan een publiek aanbieden. Toch?

Het kan anders.

Bij klassiek aanbodsdenken vertrekt je werking vanuit de vraag “Wat doen we allemaal?”.

Een klantgedreven perspectief daarentegen begint bij de vraag “Voor wie werken we allemaal?”

  • Scholen
  • Beginnende kunstenaars
  • Jongeren uit de wijk die een vrijetijdsaanbod willen
  • Een breed publiek uit 10 km omtrek

Elk huis definieert haar klantengroepen op een andere manier. En het is net die keuze, of de combinatie van keuzes, die jou uniek maken. (Je vermijdt daarbij wel best de circulaire publieksredenering)

Ook subsidiegevers, sponsors en vrijwilligers zijn klanten.

Die laatste groep betaalt niet met geld maar investeert tijd, energie en liefde in je organisatie. Wat willen ze er voor terug? Hoe communiceer je met ze? En hoe luister je naar hun noden?

Klantdenken haalt de traditionele verkokering uit je werking.

De programmator, de marketeer, de ticketbalie, de zaalverhuur, … vanuit aanbodsdenken doen ze allemaal andere dingen. Vanuit klantdenken werken ze samen voor dezelfde klanten.

Meteen wordt succes ook tastbaarder.

Of een aanbod goed is, is immers een kwestie van smaak. Maar of klanten tevreden zijn, ontdek je eenvoudig door het ze te durven vragen.

Jouw organisatie is de optelsom van al je klantengroepen. De manier waarop je hun noden duurzaam verenigt, is jouw unieke business model.

Lange cultuurseizoenen zijn een mooie traditie, maar niet de beste praktijk.

Het cultuurseizoen is een vreemde traditie.

Elk jaar in september beginnen schouwburgen aan een marathon die loopt tot juni. In de zomer rusten ze dan twee maanden en dan begint het verhaal opnieuw.

Het is tien maanden keihard knokken, gevolgd door twee maanden zomerrust.

Voor diepgaande evaluatie is meestal geen ruimte. Op het einde van het seizoen is iedereen steendood, aan het begin van het nieuwe seizoen hebben we geen tijd meer voor het verleden.

Het is een cyclus van heel veel werken, maar heel weinig leren.

Een goede organisatie leert nochtans doorlopend van de producten en services die ze neerzette.

Wat als we het tienmaanden-seizoen vervingen door bijvoorbeeld 4 cycli van twaalf weken?

  • Twee weken om samen de grote lijnen van het eigen programma te bepalen en eerste artiesten te boeken.
  • Zes weken om promo te maken, de producties uit te werken en het verhaal van het programma online en in media te vertellen.
  • Twee weken om te spelen.
  • Eén of twee weken rust om te evalueren en uit te schrijven wat er geleerd is.

Het kan zo simpel zijn als elke twaalf weken een week blokkeren in je zaalkalender.

Huizen die naast eigen programma ook met zaalverhuur werken zouden die gewoon het hele jaar kunnen laten doorlopen. En huizen met grotere teams zouden zelfs twee inhoudelijke ploegen geschrankt kunnen laten werken. Zit de ene ploeg in de speelfase, dan zit de andere te programmeren.

Het is maatwerk en gaat op zich niet om het aantal cycli, maar om het clusteren van energie van makers, organisatie en publiek.

Het tempo van je huis wordt dan niet bepaald door een traditie, maar door het narratief van je programma en de draagkracht van je team.

Te veel vergaderingen? Er is een betere manier om samen te werken.

Ik hield aan mijn eerste job een vergaderallergie over.

Het jaar was 2001 en in die tijd waren zowat alle clichés over de Antwerpse ambtenarencultuur nog helemaal waar. Voor elke kleine stap was een grote vergadering nodig. Mijn agenda liep vol met verplichte wekelijkse of maandelijkse meetings.

Het waren doelloze uren zonder voorbereiding en zonder tastbaar resultaat.

Ik leerde later dat je ook met je team kan schrijven in plaats van vergaderen.

Het begin is het moeilijkst. De eerste draft is best intimiderend. Zolang het idee in je hoofd zit, lijkt het te kloppen. Het is pas wanneer je het moet neerpennen dat duidelijk wordt hoe vaag sommige delen nog zijn.

Na de eerste lelijke draft, volgt een tweede versie.

De kunst van de rewrite is om steeds duidelijker te worden. Dat wil zeggen dat je soms uitweidt en dan weer schrapt. In elke beweging worden zowel de tekst als het idee beter.

Als je die rewrites samen doet, vermijd je ook dat mensen naast mekaar beginnen werken.

  • Probeer elk idee te beperken tot 1 bladzijde: het is net in dat schrappen en schaven dat ideeën helder worden.
  • Werk asynchroon. Iedereen in je team draagt bij op het moment dat ze dat kunnen. Geen nood aan vergaderingen of Zoom-meetings. Een tool als Google Docs waar iedereen samen in kan werken volstaat.
  • Beschouw elke nieuwe versie als een eindproduct. De volgende cyclus gaat dan opnieuw verder met de vraag “Wat moeten we nog duidelijker krijgen?”

We zijn niet gewend om veel te schrijven in organisaties. We praten liever. Omdat dat makkelijker lijkt. Maar vooral omdat het maskeert hoe vaag onze ideeën soms nog zijn.

Het lege blad vergeeft minder makkelijk.

Die strengheid kan je in je team gebruiken om veel duidelijker te gaan werken.

Waarom we vandaag (en niet morgen) innovatie in de cultuursector moeten doordrijven

Een bekentenis: Ik had me die Roaring Twenties wat spectaculairder voorgesteld.

Maar voorzichtig aan zijn we vertrokken. Het eerste feestje zonder social distancing? Check. Etentje bij vrienden zonder mondmasker? Check.

Over het virus spraken we even niet meer, wel over het sociale isolement van het laatste anderhalf jaar.

De pandemie is niet weg en tegelijk moeten we elkaar terug vastpakken.

Veilig gedrag én sociaal gedrag lijken contradictorisch, maar zijn het niet. Het één gaat over de ziekte aanpakken, het ander over de patient gezond houden.

Het is die evenwichtsoefening die het komende jaar voor ons ligt.
Het is ook die evenwichtsoefening die de cultuursector moet maken.

Het is verleidelijk om weer naar het oude te willen, maar dat is een slecht plan. We hebben immers gezien hoe breekbaar onze industrie was.

Terug naar 2019 is dus niet goed genoeg.

De weeffouten in ons verhaal moeten we nu aanpakken. De precaire positie van kunstenaars om maar wat te noemen. Of de eenzijdige subsidieafhankelijkheid van te veel organisaties.

Maar de crisis heeft ons ook veel goeds getoond.

We hebben geleerd hoeveel nood mensen hebben aan ontmoeting en samen maken. We hebben de kracht gezien van prille nieuwe samenwerkingen en werkvormen die in het midden van de crisis gesmeed zijn. We hebben hier en daar zelfs nieuwe publieken ontdekt (of zij ons).

Die innovatie moeten we durven verderzetten.

In de komende maanden wil ik in mijn nieuwsbrief Aanpak nadenken over hoe die toekomst er zou kunnen uitzien.

  • Welke weeffouten pakken we vanaf vandaag aan?
  • Op welke sterktes bouwen we verder?
  • Hoe organiseren we ons zakelijk, strategisch én maatschappelijk op die nieuwe rol?
  • Hoe kijken we voorbij onze eigen sector en sluiten we allianties met andere makers van de samenleving?

Inschrijven op die tweewekelijkse nieuwsbrief kan via www.kenveerman.com/nieuwsbrief.

De eerste editie van het tweede seizoen gaat morgen buiten.

Een team is meer dan resultaten. Waarom je bedrijfscultuur ertoe doet.

“Ach, zolang de resultaten er maar liggen”

Samenwerken is meer dan de resultaten alleen. Een team bouw je op vertrouwen en communicatie. Diep onder de organogrammen of structuren zit de bedrijfscultuur. En als die niet goed zit, komt je organisatie vroeg of laat in de problemen.

Die cultuur is vaak onuitgesproken.

  • Hoe viert jouw team successen?
  • En hoe ga je om met mislukking?
  • Hoe goed kunnen jullie moeilijkheden bespreken?

Een organogrammetje hertekenen is eenvoudig. Je bedrijfscultuur bespreekbaar maken is dat niet.

Maar door dat impliciete kluwen van relaties en verwachtingen in je team zichtbaar te maken, verbeter je het samenspel. Pas als gedrag expliciet bespreekbaar is, kan je veranderen.

  • Ik werk regelmatig met teams die zo gefocust zijn op wat er niet goed gaat, dat ze vergeten hun successen te vieren. Of erger nog: successen mogen niet eens gevierd worden zolang al de rest nog niet af is. Het resultaat is altijd demotivatie en burnout.
  • Ik zie veel teams waar collega’s elkaar vermijden omdat ze geen conflict willen. Er is dan geen traditie van elkaar rechtsreeks aanspreken en het eindigt vaak in silo-mentaliteit: “IK heb mijn werk gedaan hoor”.

“Zolang de resultaten er maar liggen” is een vreselijke strategie.

Het is niet alleen de bron van een lastige sfeer in het team, het is ook het excuus waarmee onaanvaardbaar gedrag aanvaardbaar gemaakt wordt.

Wil je aan je bedrijfscultuur werken?

  • Omdat je zelf betrokken partij bent, vraag je best hulp van buitenaf.
  • Geef als leider het voorbeeld. Benoem systematisch de dingen die niet vanzelf benoemd worden.
  • Dit is doorlopend werk, niet iets dat je oplost met één vergadering.

Nu is het perfecte moment om ermee aan de slag te gaan.

Na de pandemie keren we immers maar gedeeltelijk terug naar kantoor. Laat ons de tijd die het team dan samen doorbrengt niet besteden aan dingen die je thuis kan doen.

Gebruik de tijd met je team bewust om beter te leren samenspelen.

Ik had het probleem verkeerd begrepen. Waarom je doorlopend gesprekken moet voeren met je klanten.

“Onze repetitieruimtes zijn goedkoop, maar zijn ze wel goed?”

Ik hield regelmatig 1-op-1-gesprekken met klanten van de concertzaal die ik leidde. Op een dag had ik een professionele muzikant op de koffie voor zo’n gesprek.

Ik was toen bezorgd over onze prijszetting.

Ik wilde graag de prijs opdrijven voor professionele gebruikers, maar onze overeenkomst met de stad liet dat niet toe. De stad subsidieerde de concertzaal immers met de expliciete opdracht om repetitieruimtes zeer goedkoop aan te bieden aan jonge amateurs. Vier uur repeteren mocht maximaal 20 euro kosten.

De intentie was nobel, maar in de praktijk kwam dat vooral goed uit voor niet-jongeren en niet-amateurs.

Ik was er vurig van overtuigd dat onze huurprijzen véél te laag waren, zeker voor succesvolle bands.

Tot mijn grote verbazing kwam tijdens de koffie spontaan het omgekeerde op tafel: professionele muzikanten vonden onze ruimtes te duur in vergelijking met andere plaatsen!

Hoe was dat mogelijk?

Toen ik doorvroeg leerde ik dat ik het probleem niet goed begrepen had.
Voor een dagdeel waren die ruimtes wellicht heel goedkoop, maar bands die een maand lang wilden repeteren moesten drie dagdelen per dag boeken. En zo liep de prijs al heel snel op.

Ik was zelf zo gefocust op een betere prijs per dagdeel, dat ik niet gedacht had aan een andere verhuurbasis.

Mijn impliciete aanname was dat we sowieso te goedkoop waren. Het gesprek met de klant leerde me dat ik verkeerd keek naar het probleem.

Het is daarom zo belangrijk om doorlopend je product te bespreken met je klanten. Voor je het weet zit je immers vast op je eigen spoor.

Ik leerde niet alleen breder kijken naar het probleem, maar het gesprek gaf me meteen een heel tastbare aanzet voor ons toekomstige verhuurverhaal.

Waarom je als gesubsidieerd cultuurhuis je gratis zaalverhuur moet meepakken in je boekhouding.

“Laat maar zitten, de zaal staat toch leeg”

Veel gesubsidieerde cultuurhuizen stellen hun infrastructuur gemakkelijk gratis ter beschikking van kunstenaars. Soms op losse basis, maar regelmatig ook voor langere periodes binnen residentieprogramma’s. Het is immers de rol van cultuurhuizen om kunstenaars te ondersteunen.

Je doet er goed aan om dit ook op te nemen in je boekhouding.

Ruimtes die gratis ter beschikking worden gesteld aan kunstenaars zijn immers niet gratis. De exploitatiekost blijft lopen en elke ruimte die gratis gebruikt wordt, kan niet verhuurd worden voor inkomsten. Er is dus zowel een reeële kost, als een gemiste potentiële inkomst.

Als je dat niet opneemt in je boekhouding dan lijkt het alsof er geld verdwijnt.

Vergelijk deze twee voorbeelden


Scenario 2 neemt de inkomsten én kosten voor zaalgebruik mee en dat heeft duidelijke voordelen.

  1. De omzet is realistischer weergegeven. In scenario 1 lijkt het cultuurhuis nog een black box waar subsidies in verdwijnen. Je steekt er 10.000 euro in en ze houden er maar 1000 van over. In scenario 2 gaat er 4000 euro naar de ondersteuning van kunstenaars
  2. Het is zowel voor de kunstenaar als de overheid duidelijk hoeveel het cultuurhuis investeert. Bij de “laat maar zitten”-aanpak is dat onzichtbaar.
  3. Gratis gebruik wordt een actieve beslissing. De 4000 euro uit scenario 2 moet uit een programmatorisch budget komen. Dat wil zeggen dat elke gratis ter beschikkingstelling van de zaal een afweging is: willen we hier in investeren en waarom?

Deze manier van werken maakt ook nieuwe tussenscenario’s mogelijk. Je zou een korting op de huur kunnen afspreken in plaats van een volledig gratis gebruik bijvoorbeeld. Of je kan gaan werken met een afbouwscenario: 4000 euro ondersteuning in 2021, en vanaf dan nog twee jaar 2000 euro.

In de praktijk doe je dat door de kunstenaar een factuur te sturen met daarop de twee bedragen.


Zo wordt meteen duidelijk hoeveel je als huis investeert in een kunstenaar of gezelschap.

En dat die “laat maar zitten” eigenlijk een investering is, geen nonchalant gebaar.

Breng je culturele verdienmodel in kaart met deze vier heldere categorieën

Woorden doen ertoe.

Als je je business model uitwerkt, zijn termen als bezoekers, partners en gebruikers te vaag. Een goed verdienmodel begint bij helder uitgeklaarde relaties. Wie betaalt er en waarvoor?

Klanten van je organisatie vallen in één van de volgende categorieën.

  1. Klassieke klanten. Mensen die betalen voor het product en dat product ook zelf gebruiken. Denk: Iemand die een ticket koopt voor een festival en zelf gaat.
  2. Begunstigden. Mensen die niet zelf betalen voor het product (of maar gedeeltelijk). Het meest typische voorbeeld is iemand die naar een gratis concert gaat. Ook mensen die een ticket kopen waarvan de prijs voor een deel verlaagd is met subsidie, rekenen we tot de begunstigden.
  3. Donateurs. Dit zijn mensen die betalen voor het product, maar anderen het laten gebruiken. Het typische voorbeeld zijn subsidiërende overheden en sponsors. Maar ook vrijwilligers zijn een vorm van donateurs volgens mij. Stellen zij hun tijd en energie niet ter beschikking zodat iemand anders volop van het concert kan genieten?
  4. Leveranciers. Iemand die diensten levert aan je organisatie in ruil voor een vergoeding in geld of natura. Leveranciers zijn technisch gezien geen klanten, maar ik zet ze er hier bij omdat ze in de praktijk vaak wel zo behandeld worden.

Wanneer je je relaties helder begint te benoemen, wordt je verhaal logischer. Ook onduidelijkheden komen dan aan de oppervlakte.

  • Als een subsidiegever een donateur is, wat willen ze er dan precies voor in ruil?
  • Is de muzikant die vanavond bij je optreedt een leverancier of een begunstigde? (beide kan, maar niet tesamen)
  • En wat met een speler die zich soms gedraagt als klassieke klant en soms als donateur bijvoorbeeld? Hoe ga je om me dat soort paradox?

Doe de oefening voor je eigen organisatie : hoeveel klantengroepen hebben jullie en wat is hun rol?

Ik hoor het graag