Hoe toekomstdromen ons uit de crisis kunnen helpen.

Het coronaprobleem is al een tijdje van aard veranderd.

De omgang met het virus ging van een relatief eenvoudige vraag (“Hoe beperken we het aantal doden en gehospitaliseerden?”) naar een complex kluwen van vragen over gezondheid, mentaal welzijn, burgerrechten en economie.

De pandemie vervelde tot een wicked problem.

Dat is de naam die we geven aan complexe problemen waarover geen consensus bestaat. En als je het niet eens bent over wat er nu net op te lossen valt, dan geraak je het natuurlijk niet eens over een oplossing.

‘Wicked’ moet je in deze context dus niet begrijpen als ‘boosaardig’, maar veeleer als ‘stout’.

Net als je denkt dat er een eenvoudige stap voorwaarts mogelijk is, werpt het weer een horde op.

  • Hoe weeg je hoge principes van burgerrechten en privacy af tegenover pragmatische crisisoplossingen?
  • Hoe ga je om met het spanningsveld tussen individualisme en solidariteit? Je wil niet alles verplichten, maar je kan ook niet alles van vrije keuze laten afhangen.
  • Hoe weeg je belangrijke zaken zoals mensenlevens, welzijn en economie tegen elkaar af wanneer die die dingen niet vergelijkbaar zijn?

Je komt al een heel eind door simpel slogan-denken te vermijden. En door jezelf te oefenen in mildheid en empathie voor je medemens.

Maar daarnaast hebben we dringend nood aan toekomstplannen. De crisis dwong ons immers te werken met een ongezonde korte termijnsvisie. In september praten over maatregelen in oktober is niet hoe mensen dromen van een betere wereld.

Wicked problems zijn moeilijk op te lossen in het hier en nu. Samen toekomstplannen smeden geeft echter een kader om beslissingen in af te toetsen. Niet met wicked vragen als ‘Wie heeft er nu gelijk?’, maar wel met constructieve vragen zoals

  • In wat voor wereld willen we morgen leven?
  • Hoe gaan jij en ik daar vandaag werk van maken?
  • En hoe helpen onze maatregelen dat doel te bereiken?

Meer dan geld verdienen alleen. Waarom een goede business model analyse de basis is van al je toekomstplannen.

Het woord ‘verdienmodel’ is ongelukkig.

Het Nederlandse woord voor ‘business model’ suggereert immers dat het voornamelijk over inkomsten gaat. Geld verdienen is belangrijk, maar lang niet alles. Zeker in een cultuursector die vertrekt vanuit de waarde van de kunst.

Je business model is veel meer dan “hoe geraak ik aan geld?”.

Het gaat om het hele circuit van maken, leveren en evalueren. Het is niet beperkt tot het zakelijke aspect van je werking, want het IS je werking.

Een business model is de manier waarop een organisatie haar waarden duurzaam tot bij de klant brengt.

“Zo maken wij wat we maken”

En dat gaat natuurlijk verder dan inkomsten genereren. Je business model legt de groeipijnen en paradoxen bloot. En eens je begrijpt hoe je doet wat je doet, is het veel prettiger werken.

Bij grote organisaties kan dat model al gauw behoorlijk ingewikkeld worden.

Er zijn stukken historisch gegroeid en die functioneren niet altijd even logisch.

“Zo maken wij wat we maken” durft dan al eens eerder “zo doen we het nu eenmaal” worden.

Een goede analyse van je business model roept algauw nieuwe vragen op. Het toont de opportuniteiten voor de toekomst.

  • Welke onderdelen draaien goed en kunnen we verder doen groeien?
  • Welke stukken moet wij zelf doen en welke kunnen we uitbesteden?
  • Welke impact heeft groei op ons team? Hoe houden we dit met andere woorden vol?
  • Welke samenwerkingen ontbreken nog?
  • Waar kruipt te veel geld en energie in?

Als je weet hoe je organisatie vandaag werkt, ben je klaar om aan je toekomstplannen te beginnen.

Laat ons het een volgende keer eens hebben over methodieken om net dàt soort analyse te maken.

Innovatie en stabiliteit zijn cruciaal in je organisatie, maar hoe verzoen je de twee?

De structurele subsidieronde van het Vlaamse kunstendecreet komt eraan en dat zorgt voor stress bij culturele organisaties.

Zo’n ronde betekent immers financiële duidelijkheid voor de komende jaren. Een goed onthaald dossier belooft stabiliteit in een anders bijzonder precair landschap.

Meer dan ooit is er echter nood aan innovatie in de sector.

Maar vernieuwen gaat net over het in vraag stellen van de status quo. Het gaat om spelers die naar het landschap kijken en denken: dat kunnen wij toch beter?

Innovatie houdt concurrentie in, iets wat net haaks staat op stabiliteit.

We hebben de twee nodig, maar hoe verzoenen we ze?

Het is een goed idee om je huis te beschouwen als een fabriekje met verschillende onderdelen.

  • Productie Aan de ene kant heb je het magazijn waar het bandwerk wordt geleverd. De productiepoot leert steeds beter werk aan te bieden aan je publiek. Een sterk seizoen programmeren is hier een goed voorbeeld van. Elk jaar probeer je dat beter en beter te doen.
  • Innovatie Aan de andere kant heb je de R&D-afdeling. Hier wordt gekeken naar oplossingen voor problemen in het landschap. Het gaat om innovatievragen als:
    • Hoe maken we een aanbod voor mensen die niet fysiek niet tot bij ons geraken?
    • Hoe kunnen we meer publiek trekken voor nog onbekende kunstenaars?
  • Overdracht Tussen die twee afdelingen zit een soort overdracht. Je schaaft de meest geslaagde experimenten bij zodat ze betrouwbaarder worden. Uit je innovatieluik ontstaat zo het bandwerk van morgen.

Een organisatie die alleen maar innoveert, kan geen kwalitatieve producten leveren. Een organisatie die alleen maar gedegen bandwerk levert, kan niet relevant blijven voor het publiek.

De evenwichtsoefening tussen innovatie en stabiliteit die zich straks in het cultuurlandschap gaat afspelen, speelt zich stiekem ook al lang af in jouw eigen organisatie.

Je verhaal uitgedrukt in euro’s: waarom je zelf je begroting moet maken.

Wat wil je volgend jaar doen?
En hoeveel denk je dat dat zal kosten en opbrengen?

Culturele organisaties kijken vaak naar begrotingen als een noodzakelijk kwaad. Het hoort nu eenmaal bij een subsidieaanvraag of bij die jaarlijkse bijeenkomst van de Algemene Vergadering.

Je begroting kan echter meer zijn dan een verplicht nummer.
Het is je verhaal uitgedrukt in euro’s.

Alle ambities voor het volgende jaar zouden er daarom in moeten staan. Als je in je jaarplan schrijft dat je meer wil inzetten op X, waarom zouden we X dan niet rechtstreeks terugvinden in de begroting?

Is de begroting dan niet het specialistische terrein van de boekhouder?

Het is maar hoe je er naar kijkt.

Wie is er verantwoordelijk voor het elektriciteitsplan bij jou thuis? Je zou kunnen zeggen dat dat een externe technicus is, die vakkundig kabels, lampen en schakels plaatst en het geheel daarna door de keuring krijgt.

  • Maar wie bepaalt waar er licht moet hangen?
  • Waar er een schakel bij moet komen?
  • En hoeveel stopcontacten je in de keuken nodig hebt?

Net zoals bij een elektriciteitsplan is een begroting een evenwicht tussen het verhaal van je huis en technische expertise.

Je kan een specialist alleen maar inschakelen als je je eigen verhaal in de vingers hebt.

Je maakt immers geen begroting gewoon om er een te hebben. Het is belangrijk dat je begroting boekhoudkundig en wettelijk in orde is natuurlijk, maar de technische kant van het verhaal mag niet leidend worden.

Daarom moet je zelf met je team je begroting leren bouwen.

Het is geen verplicht nummer, maar het basisplan voor je volgende jaar.

Denken vanuit je publiek, niet vanuit je aanbod

Cultuurhuizen worstelen vaak met het woord ‘klanten’

Dat is niet zo gek: ze vertrekken vanuit de waarde van de kunst, niet die van de verkoop. Alles begint bij een aanbod dat we vervolgens aan een publiek aanbieden. Toch?

Het kan anders.

Bij klassiek aanbodsdenken vertrekt je werking vanuit de vraag “Wat doen we allemaal?”.

Een klantgedreven perspectief daarentegen begint bij de vraag “Voor wie werken we allemaal?”

  • Scholen
  • Beginnende kunstenaars
  • Jongeren uit de wijk die een vrijetijdsaanbod willen
  • Een breed publiek uit 10 km omtrek

Elk huis definieert haar klantengroepen op een andere manier. En het is net die keuze, of de combinatie van keuzes, die jou uniek maken. (Je vermijdt daarbij wel best de circulaire publieksredenering)

Ook subsidiegevers, sponsors en vrijwilligers zijn klanten.

Die laatste groep betaalt niet met geld maar investeert tijd, energie en liefde in je organisatie. Wat willen ze er voor terug? Hoe communiceer je met ze? En hoe luister je naar hun noden?

Klantdenken haalt de traditionele verkokering uit je werking.

De programmator, de marketeer, de ticketbalie, de zaalverhuur, … vanuit aanbodsdenken doen ze allemaal andere dingen. Vanuit klantdenken werken ze samen voor dezelfde klanten.

Meteen wordt succes ook tastbaarder.

Of een aanbod goed is, is immers een kwestie van smaak. Maar of klanten tevreden zijn, ontdek je eenvoudig door het ze te durven vragen.

Jouw organisatie is de optelsom van al je klantengroepen. De manier waarop je hun noden duurzaam verenigt, is jouw unieke business model.

Lange cultuurseizoenen zijn een mooie traditie, maar niet de beste praktijk.

Het cultuurseizoen is een vreemde traditie.

Elk jaar in september beginnen schouwburgen aan een marathon die loopt tot juni. In de zomer rusten ze dan twee maanden en dan begint het verhaal opnieuw.

Het is tien maanden keihard knokken, gevolgd door twee maanden zomerrust.

Voor diepgaande evaluatie is meestal geen ruimte. Op het einde van het seizoen is iedereen steendood, aan het begin van het nieuwe seizoen hebben we geen tijd meer voor het verleden.

Het is een cyclus van heel veel werken, maar heel weinig leren.

Een goede organisatie leert nochtans doorlopend van de producten en services die ze neerzette.

Wat als we het tienmaanden-seizoen vervingen door bijvoorbeeld 4 cycli van twaalf weken?

  • Twee weken om samen de grote lijnen van het eigen programma te bepalen en eerste artiesten te boeken.
  • Zes weken om promo te maken, de producties uit te werken en het verhaal van het programma online en in media te vertellen.
  • Twee weken om te spelen.
  • Eén of twee weken rust om te evalueren en uit te schrijven wat er geleerd is.

Het kan zo simpel zijn als elke twaalf weken een week blokkeren in je zaalkalender.

Huizen die naast eigen programma ook met zaalverhuur werken zouden die gewoon het hele jaar kunnen laten doorlopen. En huizen met grotere teams zouden zelfs twee inhoudelijke ploegen geschrankt kunnen laten werken. Zit de ene ploeg in de speelfase, dan zit de andere te programmeren.

Het is maatwerk en gaat op zich niet om het aantal cycli, maar om het clusteren van energie van makers, organisatie en publiek.

Het tempo van je huis wordt dan niet bepaald door een traditie, maar door het narratief van je programma en de draagkracht van je team.

Te veel vergaderingen? Er is een betere manier om samen te werken.

Ik hield aan mijn eerste job een vergaderallergie over.

Het jaar was 2001 en in die tijd waren zowat alle clichés over de Antwerpse ambtenarencultuur nog helemaal waar. Voor elke kleine stap was een grote vergadering nodig. Mijn agenda liep vol met verplichte wekelijkse of maandelijkse meetings.

Het waren doelloze uren zonder voorbereiding en zonder tastbaar resultaat.

Ik leerde later dat je ook met je team kan schrijven in plaats van vergaderen.

Het begin is het moeilijkst. De eerste draft is best intimiderend. Zolang het idee in je hoofd zit, lijkt het te kloppen. Het is pas wanneer je het moet neerpennen dat duidelijk wordt hoe vaag sommige delen nog zijn.

Na de eerste lelijke draft, volgt een tweede versie.

De kunst van de rewrite is om steeds duidelijker te worden. Dat wil zeggen dat je soms uitweidt en dan weer schrapt. In elke beweging worden zowel de tekst als het idee beter.

Als je die rewrites samen doet, vermijd je ook dat mensen naast mekaar beginnen werken.

  • Probeer elk idee te beperken tot 1 bladzijde: het is net in dat schrappen en schaven dat ideeën helder worden.
  • Werk asynchroon. Iedereen in je team draagt bij op het moment dat ze dat kunnen. Geen nood aan vergaderingen of Zoom-meetings. Een tool als Google Docs waar iedereen samen in kan werken volstaat.
  • Beschouw elke nieuwe versie als een eindproduct. De volgende cyclus gaat dan opnieuw verder met de vraag “Wat moeten we nog duidelijker krijgen?”

We zijn niet gewend om veel te schrijven in organisaties. We praten liever. Omdat dat makkelijker lijkt. Maar vooral omdat het maskeert hoe vaag onze ideeën soms nog zijn.

Het lege blad vergeeft minder makkelijk.

Die strengheid kan je in je team gebruiken om veel duidelijker te gaan werken.

Waarom we vandaag (en niet morgen) innovatie in de cultuursector moeten doordrijven

Een bekentenis: Ik had me die Roaring Twenties wat spectaculairder voorgesteld.

Maar voorzichtig aan zijn we vertrokken. Het eerste feestje zonder social distancing? Check. Etentje bij vrienden zonder mondmasker? Check.

Over het virus spraken we even niet meer, wel over het sociale isolement van het laatste anderhalf jaar.

De pandemie is niet weg en tegelijk moeten we elkaar terug vastpakken.

Veilig gedrag én sociaal gedrag lijken contradictorisch, maar zijn het niet. Het één gaat over de ziekte aanpakken, het ander over de patient gezond houden.

Het is die evenwichtsoefening die het komende jaar voor ons ligt.
Het is ook die evenwichtsoefening die de cultuursector moet maken.

Het is verleidelijk om weer naar het oude te willen, maar dat is een slecht plan. We hebben immers gezien hoe breekbaar onze industrie was.

Terug naar 2019 is dus niet goed genoeg.

De weeffouten in ons verhaal moeten we nu aanpakken. De precaire positie van kunstenaars om maar wat te noemen. Of de eenzijdige subsidieafhankelijkheid van te veel organisaties.

Maar de crisis heeft ons ook veel goeds getoond.

We hebben geleerd hoeveel nood mensen hebben aan ontmoeting en samen maken. We hebben de kracht gezien van prille nieuwe samenwerkingen en werkvormen die in het midden van de crisis gesmeed zijn. We hebben hier en daar zelfs nieuwe publieken ontdekt (of zij ons).

Die innovatie moeten we durven verderzetten.

In de komende maanden wil ik in mijn nieuwsbrief Aanpak nadenken over hoe die toekomst er zou kunnen uitzien.

  • Welke weeffouten pakken we vanaf vandaag aan?
  • Op welke sterktes bouwen we verder?
  • Hoe organiseren we ons zakelijk, strategisch én maatschappelijk op die nieuwe rol?
  • Hoe kijken we voorbij onze eigen sector en sluiten we allianties met andere makers van de samenleving?

Inschrijven op die tweewekelijkse nieuwsbrief kan via www.kenveerman.com/nieuwsbrief.

De eerste editie van het tweede seizoen gaat morgen buiten.

Waarom cultuurhuizen vandaag nog moeten beginnen samenwerken met andere sectoren.

Een vraag die goed gesteld is, is al half beantwoord.

We zitten bijna terug in het seizoen waarin structureel gesubsidieerde huizen een nieuw dossier indienen voor het Vlaamse Kunstendecreet. Je kan er nu al vanuit gaan dat daar voor de zoveelste keer op rij minder geld te rapen zal zijn. De coronajaren zullen die trend dieper in het rood duwen.

Meer dan ooit wordt het de kunst om krachten te bundelen.

Andere bronnen van inkomsten zoeken, moet meer zijn dan het bijpassen van weggevallen subsidie. Het gaat om een andere relatie met de maatschappij.

Om onze samenleving terug op te bouwen moeten we nieuwe partnerschappen en innovatieve werkvormen zoeken met andere sectoren die hetzelfde doel hebben.

Ze zijn niet zo moeilijk te vinden.

Cultuur is wat mensen samen maken. In die zin delen theatergezelschappen, musea en poppodia een missie met horeca, scholen, toerisme, verenigingen en events. Het is niet toevallig dat het bovenstaande lijstje stuk voor stuk sectoren zijn die zwaar te lijden hadden onder het contactverbod van de lockdowns.

Directe ontmoeting was lang onmogelijk.

Hoe concreter we inspelen op die ontmoetingsnood, hoe sterker ons verhaal straks wordt.

  • Welk probleem los jij op voor welk deel van de gemeenschap?
  • Welke andere makers van de samenleving streven diezelfde missie na? En hoe ga je met hen samenwerken?
  • Wat zou de samenleving missen als je organisatie er morgen mee stopte?

Vage slogans als “kunst is de zuurstof van de samenleving” zijn passé. Hoe concreter je verhaal, hoe beter.

Dus: hoe draagt jouw organisatie precies bij aan een betere maatschappij?

Een team is meer dan resultaten. Waarom je bedrijfscultuur ertoe doet.

“Ach, zolang de resultaten er maar liggen”

Samenwerken is meer dan de resultaten alleen. Een team bouw je op vertrouwen en communicatie. Diep onder de organogrammen of structuren zit de bedrijfscultuur. En als die niet goed zit, komt je organisatie vroeg of laat in de problemen.

Die cultuur is vaak onuitgesproken.

  • Hoe viert jouw team successen?
  • En hoe ga je om met mislukking?
  • Hoe goed kunnen jullie moeilijkheden bespreken?

Een organogrammetje hertekenen is eenvoudig. Je bedrijfscultuur bespreekbaar maken is dat niet.

Maar door dat impliciete kluwen van relaties en verwachtingen in je team zichtbaar te maken, verbeter je het samenspel. Pas als gedrag expliciet bespreekbaar is, kan je veranderen.

  • Ik werk regelmatig met teams die zo gefocust zijn op wat er niet goed gaat, dat ze vergeten hun successen te vieren. Of erger nog: successen mogen niet eens gevierd worden zolang al de rest nog niet af is. Het resultaat is altijd demotivatie en burnout.
  • Ik zie veel teams waar collega’s elkaar vermijden omdat ze geen conflict willen. Er is dan geen traditie van elkaar rechtsreeks aanspreken en het eindigt vaak in silo-mentaliteit: “IK heb mijn werk gedaan hoor”.

“Zolang de resultaten er maar liggen” is een vreselijke strategie.

Het is niet alleen de bron van een lastige sfeer in het team, het is ook het excuus waarmee onaanvaardbaar gedrag aanvaardbaar gemaakt wordt.

Wil je aan je bedrijfscultuur werken?

  • Omdat je zelf betrokken partij bent, vraag je best hulp van buitenaf.
  • Geef als leider het voorbeeld. Benoem systematisch de dingen die niet vanzelf benoemd worden.
  • Dit is doorlopend werk, niet iets dat je oplost met één vergadering.

Nu is het perfecte moment om ermee aan de slag te gaan.

Na de pandemie keren we immers maar gedeeltelijk terug naar kantoor. Laat ons de tijd die het team dan samen doorbrengt niet besteden aan dingen die je thuis kan doen.

Gebruik de tijd met je team bewust om beter te leren samenspelen.