Te veel vergaderingen? Er is een betere manier om samen te werken.

Ik hield aan mijn eerste job een vergaderallergie over.

Het jaar was 2001 en in die tijd waren zowat alle clichés over de Antwerpse ambtenarencultuur nog helemaal waar. Voor elke kleine stap was een grote vergadering nodig. Mijn agenda liep vol met verplichte wekelijkse of maandelijkse meetings.

Het waren doelloze uren zonder voorbereiding en zonder tastbaar resultaat.

Ik leerde later dat je ook met je team kan schrijven in plaats van vergaderen.

Het begin is het moeilijkst. De eerste draft is best intimiderend. Zolang het idee in je hoofd zit, lijkt het te kloppen. Het is pas wanneer je het moet neerpennen dat duidelijk wordt hoe vaag sommige delen nog zijn.

Na de eerste lelijke draft, volgt een tweede versie.

De kunst van de rewrite is om steeds duidelijker te worden. Dat wil zeggen dat je soms uitweidt en dan weer schrapt. In elke beweging worden zowel de tekst als het idee beter.

Als je die rewrites samen doet, vermijd je ook dat mensen naast mekaar beginnen werken.

  • Probeer elk idee te beperken tot 1 bladzijde: het is net in dat schrappen en schaven dat ideeën helder worden.
  • Werk asynchroon. Iedereen in je team draagt bij op het moment dat ze dat kunnen. Geen nood aan vergaderingen of Zoom-meetings. Een tool als Google Docs waar iedereen samen in kan werken volstaat.
  • Beschouw elke nieuwe versie als een eindproduct. De volgende cyclus gaat dan opnieuw verder met de vraag “Wat moeten we nog duidelijker krijgen?”

We zijn niet gewend om veel te schrijven in organisaties. We praten liever. Omdat dat makkelijker lijkt. Maar vooral omdat het maskeert hoe vaag onze ideeën soms nog zijn.

Het lege blad vergeeft minder makkelijk.

Die strengheid kan je in je team gebruiken om veel duidelijker te gaan werken.

Waarom we vandaag (en niet morgen) innovatie in de cultuursector moeten doordrijven

Een bekentenis: Ik had me die Roaring Twenties wat spectaculairder voorgesteld.

Maar voorzichtig aan zijn we vertrokken. Het eerste feestje zonder social distancing? Check. Etentje bij vrienden zonder mondmasker? Check.

Over het virus spraken we even niet meer, wel over het sociale isolement van het laatste anderhalf jaar.

De pandemie is niet weg en tegelijk moeten we elkaar terug vastpakken.

Veilig gedrag én sociaal gedrag lijken contradictorisch, maar zijn het niet. Het één gaat over de ziekte aanpakken, het ander over de patient gezond houden.

Het is die evenwichtsoefening die het komende jaar voor ons ligt.
Het is ook die evenwichtsoefening die de cultuursector moet maken.

Het is verleidelijk om weer naar het oude te willen, maar dat is een slecht plan. We hebben immers gezien hoe breekbaar onze industrie was.

Terug naar 2019 is dus niet goed genoeg.

De weeffouten in ons verhaal moeten we nu aanpakken. De precaire positie van kunstenaars om maar wat te noemen. Of de eenzijdige subsidieafhankelijkheid van te veel organisaties.

Maar de crisis heeft ons ook veel goeds getoond.

We hebben geleerd hoeveel nood mensen hebben aan ontmoeting en samen maken. We hebben de kracht gezien van prille nieuwe samenwerkingen en werkvormen die in het midden van de crisis gesmeed zijn. We hebben hier en daar zelfs nieuwe publieken ontdekt (of zij ons).

Die innovatie moeten we durven verderzetten.

In de komende maanden wil ik in mijn nieuwsbrief Aanpak nadenken over hoe die toekomst er zou kunnen uitzien.

  • Welke weeffouten pakken we vanaf vandaag aan?
  • Op welke sterktes bouwen we verder?
  • Hoe organiseren we ons zakelijk, strategisch én maatschappelijk op die nieuwe rol?
  • Hoe kijken we voorbij onze eigen sector en sluiten we allianties met andere makers van de samenleving?

Inschrijven op die tweewekelijkse nieuwsbrief kan via www.kenveerman.com/nieuwsbrief.

De eerste editie van het tweede seizoen gaat morgen buiten.

Waarom cultuurhuizen vandaag nog moeten beginnen samenwerken met andere sectoren.

Een vraag die goed gesteld is, is al half beantwoord.

We zitten bijna terug in het seizoen waarin structureel gesubsidieerde huizen een nieuw dossier indienen voor het Vlaamse Kunstendecreet. Je kan er nu al vanuit gaan dat daar voor de zoveelste keer op rij minder geld te rapen zal zijn. De coronajaren zullen die trend dieper in het rood duwen.

Meer dan ooit wordt het de kunst om krachten te bundelen.

Andere bronnen van inkomsten zoeken, moet meer zijn dan het bijpassen van weggevallen subsidie. Het gaat om een andere relatie met de maatschappij.

Om onze samenleving terug op te bouwen moeten we nieuwe partnerschappen en innovatieve werkvormen zoeken met andere sectoren die hetzelfde doel hebben.

Ze zijn niet zo moeilijk te vinden.

Cultuur is wat mensen samen maken. In die zin delen theatergezelschappen, musea en poppodia een missie met horeca, scholen, toerisme, verenigingen en events. Het is niet toevallig dat het bovenstaande lijstje stuk voor stuk sectoren zijn die zwaar te lijden hadden onder het contactverbod van de lockdowns.

Directe ontmoeting was lang onmogelijk.

Hoe concreter we inspelen op die ontmoetingsnood, hoe sterker ons verhaal straks wordt.

  • Welk probleem los jij op voor welk deel van de gemeenschap?
  • Welke andere makers van de samenleving streven diezelfde missie na? En hoe ga je met hen samenwerken?
  • Wat zou de samenleving missen als je organisatie er morgen mee stopte?

Vage slogans als “kunst is de zuurstof van de samenleving” zijn passé. Hoe concreter je verhaal, hoe beter.

Dus: hoe draagt jouw organisatie precies bij aan een betere maatschappij?

Een team is meer dan resultaten. Waarom je bedrijfscultuur ertoe doet.

“Ach, zolang de resultaten er maar liggen”

Samenwerken is meer dan de resultaten alleen. Een team bouw je op vertrouwen en communicatie. Diep onder de organogrammen of structuren zit de bedrijfscultuur. En als die niet goed zit, komt je organisatie vroeg of laat in de problemen.

Die cultuur is vaak onuitgesproken.

  • Hoe viert jouw team successen?
  • En hoe ga je om met mislukking?
  • Hoe goed kunnen jullie moeilijkheden bespreken?

Een organogrammetje hertekenen is eenvoudig. Je bedrijfscultuur bespreekbaar maken is dat niet.

Maar door dat impliciete kluwen van relaties en verwachtingen in je team zichtbaar te maken, verbeter je het samenspel. Pas als gedrag expliciet bespreekbaar is, kan je veranderen.

  • Ik werk regelmatig met teams die zo gefocust zijn op wat er niet goed gaat, dat ze vergeten hun successen te vieren. Of erger nog: successen mogen niet eens gevierd worden zolang al de rest nog niet af is. Het resultaat is altijd demotivatie en burnout.
  • Ik zie veel teams waar collega’s elkaar vermijden omdat ze geen conflict willen. Er is dan geen traditie van elkaar rechtsreeks aanspreken en het eindigt vaak in silo-mentaliteit: “IK heb mijn werk gedaan hoor”.

“Zolang de resultaten er maar liggen” is een vreselijke strategie.

Het is niet alleen de bron van een lastige sfeer in het team, het is ook het excuus waarmee onaanvaardbaar gedrag aanvaardbaar gemaakt wordt.

Wil je aan je bedrijfscultuur werken?

  • Omdat je zelf betrokken partij bent, vraag je best hulp van buitenaf.
  • Geef als leider het voorbeeld. Benoem systematisch de dingen die niet vanzelf benoemd worden.
  • Dit is doorlopend werk, niet iets dat je oplost met één vergadering.

Nu is het perfecte moment om ermee aan de slag te gaan.

Na de pandemie keren we immers maar gedeeltelijk terug naar kantoor. Laat ons de tijd die het team dan samen doorbrengt niet besteden aan dingen die je thuis kan doen.

Gebruik de tijd met je team bewust om beter te leren samenspelen.

Ik had het probleem verkeerd begrepen. Waarom je doorlopend gesprekken moet voeren met je klanten.

“Onze repetitieruimtes zijn goedkoop, maar zijn ze wel goed?”

Ik hield regelmatig 1-op-1-gesprekken met klanten van de concertzaal die ik leidde. Op een dag had ik een professionele muzikant op de koffie voor zo’n gesprek.

Ik was toen bezorgd over onze prijszetting.

Ik wilde graag de prijs opdrijven voor professionele gebruikers, maar onze overeenkomst met de stad liet dat niet toe. De stad subsidieerde de concertzaal immers met de expliciete opdracht om repetitieruimtes zeer goedkoop aan te bieden aan jonge amateurs. Vier uur repeteren mocht maximaal 20 euro kosten.

De intentie was nobel, maar in de praktijk kwam dat vooral goed uit voor niet-jongeren en niet-amateurs.

Ik was er vurig van overtuigd dat onze huurprijzen véél te laag waren, zeker voor succesvolle bands.

Tot mijn grote verbazing kwam tijdens de koffie spontaan het omgekeerde op tafel: professionele muzikanten vonden onze ruimtes te duur in vergelijking met andere plaatsen!

Hoe was dat mogelijk?

Toen ik doorvroeg leerde ik dat ik het probleem niet goed begrepen had.
Voor een dagdeel waren die ruimtes wellicht heel goedkoop, maar bands die een maand lang wilden repeteren moesten drie dagdelen per dag boeken. En zo liep de prijs al heel snel op.

Ik was zelf zo gefocust op een betere prijs per dagdeel, dat ik niet gedacht had aan een andere verhuurbasis.

Mijn impliciete aanname was dat we sowieso te goedkoop waren. Het gesprek met de klant leerde me dat ik verkeerd keek naar het probleem.

Het is daarom zo belangrijk om doorlopend je product te bespreken met je klanten. Voor je het weet zit je immers vast op je eigen spoor.

Ik leerde niet alleen breder kijken naar het probleem, maar het gesprek gaf me meteen een heel tastbare aanzet voor ons toekomstige verhuurverhaal.

Waarom je als gesubsidieerd cultuurhuis je gratis zaalverhuur moet meepakken in je boekhouding.

“Laat maar zitten, de zaal staat toch leeg”

Veel gesubsidieerde cultuurhuizen stellen hun infrastructuur gemakkelijk gratis ter beschikking van kunstenaars. Soms op losse basis, maar regelmatig ook voor langere periodes binnen residentieprogramma’s. Het is immers de rol van cultuurhuizen om kunstenaars te ondersteunen.

Je doet er goed aan om dit ook op te nemen in je boekhouding.

Ruimtes die gratis ter beschikking worden gesteld aan kunstenaars zijn immers niet gratis. De exploitatiekost blijft lopen en elke ruimte die gratis gebruikt wordt, kan niet verhuurd worden voor inkomsten. Er is dus zowel een reeële kost, als een gemiste potentiële inkomst.

Als je dat niet opneemt in je boekhouding dan lijkt het alsof er geld verdwijnt.

Vergelijk deze twee voorbeelden


Scenario 2 neemt de inkomsten én kosten voor zaalgebruik mee en dat heeft duidelijke voordelen.

  1. De omzet is realistischer weergegeven. In scenario 1 lijkt het cultuurhuis nog een black box waar subsidies in verdwijnen. Je steekt er 10.000 euro in en ze houden er maar 1000 van over. In scenario 2 gaat er 4000 euro naar de ondersteuning van kunstenaars
  2. Het is zowel voor de kunstenaar als de overheid duidelijk hoeveel het cultuurhuis investeert. Bij de “laat maar zitten”-aanpak is dat onzichtbaar.
  3. Gratis gebruik wordt een actieve beslissing. De 4000 euro uit scenario 2 moet uit een programmatorisch budget komen. Dat wil zeggen dat elke gratis ter beschikkingstelling van de zaal een afweging is: willen we hier in investeren en waarom?

Deze manier van werken maakt ook nieuwe tussenscenario’s mogelijk. Je zou een korting op de huur kunnen afspreken in plaats van een volledig gratis gebruik bijvoorbeeld. Of je kan gaan werken met een afbouwscenario: 4000 euro ondersteuning in 2021, en vanaf dan nog twee jaar 2000 euro.

In de praktijk doe je dat door de kunstenaar een factuur te sturen met daarop de twee bedragen.


Zo wordt meteen duidelijk hoeveel je als huis investeert in een kunstenaar of gezelschap.

En dat die “laat maar zitten” eigenlijk een investering is, geen nonchalant gebaar.

Breng je culturele verdienmodel in kaart met deze vier heldere categorieën

Woorden doen ertoe.

Als je je business model uitwerkt, zijn termen als bezoekers, partners en gebruikers te vaag. Een goed verdienmodel begint bij helder uitgeklaarde relaties. Wie betaalt er en waarvoor?

Klanten van je organisatie vallen in één van de volgende categorieën.

  1. Klassieke klanten. Mensen die betalen voor het product en dat product ook zelf gebruiken. Denk: Iemand die een ticket koopt voor een festival en zelf gaat.
  2. Begunstigden. Mensen die niet zelf betalen voor het product (of maar gedeeltelijk). Het meest typische voorbeeld is iemand die naar een gratis concert gaat. Ook mensen die een ticket kopen waarvan de prijs voor een deel verlaagd is met subsidie, rekenen we tot de begunstigden.
  3. Donateurs. Dit zijn mensen die betalen voor het product, maar anderen het laten gebruiken. Het typische voorbeeld zijn subsidiërende overheden en sponsors. Maar ook vrijwilligers zijn een vorm van donateurs volgens mij. Stellen zij hun tijd en energie niet ter beschikking zodat iemand anders volop van het concert kan genieten?
  4. Leveranciers. Iemand die diensten levert aan je organisatie in ruil voor een vergoeding in geld of natura. Leveranciers zijn technisch gezien geen klanten, maar ik zet ze er hier bij omdat ze in de praktijk vaak wel zo behandeld worden.

Wanneer je je relaties helder begint te benoemen, wordt je verhaal logischer. Ook onduidelijkheden komen dan aan de oppervlakte.

  • Als een subsidiegever een donateur is, wat willen ze er dan precies voor in ruil?
  • Is de muzikant die vanavond bij je optreedt een leverancier of een begunstigde? (beide kan, maar niet tesamen)
  • En wat met een speler die zich soms gedraagt als klassieke klant en soms als donateur bijvoorbeeld? Hoe ga je om me dat soort paradox?

Doe de oefening voor je eigen organisatie : hoeveel klantengroepen hebben jullie en wat is hun rol?

Ik hoor het graag

Waarom je als cultuurhuis je publiek moet betrekken bij het maken van je aanbod.

Voor wie doen we het eigenlijk?

Cultuur gaat over waarden. Het gaat over schoonheid en emotie. Voor cultuurmakers is het dan ook logisch dat alles vertrekt vanuit die waarden.

Maar artistieke producten hebben hun beperkingen.

Eens ze af zijn, blijft er alleen nog maar verkopen en toeleiden over. Dat bemoeilijkt het bereiken van nieuwe publieken. Hoe overtuig je hen met een product waarvan je niet weet of ze het interessant vinden?

Het is meer dan een marketingprobleem.

Als we artistieke producten volledig afwerken voor we ermee naar een publiek trekken, welke ruimte laten we dan nog voor dat publiek? Waar passen zij in ons verhaal?

Zonder publiek geen kunst.

In plaats van éénrichtsverkoop maak je van je relatie met je publiek daarom best een dialoog. Het artistieke product wordt dan een doorlopend proces. Producten zijn dingen die mensen alleen maar kunnen kopen, maar processen zijn dingen waar mensen aan kunnen bijdragen.

Bekijk je werking daarom vanuit het perspectief van de klant en niet alleen van je waarden.

  • Voor wie werk je? Hoe scherper je dat in kaart hebt, hoe makkelijker het wordt om ze bij het proces te betrekken.
  • Vraag doorlopend hun input. Je werkt vanuit een aanname van wat je klanten willen. Maar klopt die wel? De enige manier om dat te weten te komen, is het ze te vragen.
  • Ga breder dan alleen aanbodsdenken. Ook vrijwilligerswerk, zaalhuur, sociale contacten of een leuke nieuwsbrief kunnen een onderdeel van het klantenaanbod zijn.

Het klantenperspectief en de waarden van een culturele organisatie staan niet op gespannen voet. De kunst is om te ontdekken wat de klant nodig heeft en dat in een zo goed mogelijke vorm te gieten.

Het onderzoek naar die best mogelijke vorm, doe je best ineens met je publiek erbij.

Het publiek weet het nu beter. Het einde van de programmator

De rol van de old-school programmator is uitgespeeld en in tegenstelling tot wat vaak gedacht wordt is dat geen generatieclash.

De meeste poppodia hebben standaard nog een aantal programmatoren in huis, maar dat beroep is aan het verdwijnen en dat heeft alles te maken met de opkomst van het internet.

Toen genres nog bestonden

Voor het internet bouwden festivals en zalen een reputatie op via bepaalde muzikale genres. Het publiek had in die pre-internettijden immers nood aan labels. Het was prettig dat je wist waar je favoriete zaal voor stond.

Dat maakte van programmatoren cruciale spelers die bands konden maken of kraken met die ene unieke podiumkans. Toen kwam het internet en plotseling moesten die professionele muzikale gatekeepers zich meten met een publiek dat haar eigen smaak begon te ontwikkelen.

Het publiek weet het nu beter

Artiesten snapten vrij snel die nieuwe dynamiek en gingen op een heel andere schaal rechtstreeks met hun publiek praten. Waar vroeger bands smeekten om een plekje op het podium, ontstond geleidelijk aan een systeem waarbij bands zelf beslisten wanneer ze wilden spelen. Zalen mochten vervolgens onderling voor deze shows vechten.

Dit was niet alleen een vaak pijnlijke revolutie voor programmatoren, maar het doorkruiste ook heel direct de merkstrategie van podia. Wat is een poppodium nog zonder de mogelijkheid om nieuwe acts groot te maken? Waren we dan louter agenda’s geworden die door externe promotoren en boekingsagenten werden ingevuld?

Wat is een poppodium nog zonder de mogelijkheid om nieuwe acts groot te maken? Waren we dan louter agenda’s geworden die door externe promotoren en boekingsagenten werden ingevuld?

Kunstenaars en publiek gingen via het internet steeds directer met elkaar praten en door die korte feedback loop was de professionele bemiddelaar ineens niet meer zo nodig. Het publiek weet vandaag immers meer van muziek dan de programmator. Dat is de macht van het getal.

Daarom is het een misverstand om te denken dat de huidige crisis van de programmator een generatiestrijd is. De witte veertigjarige mannelijke programmator zal straks niet vervangen worden door een jongere, vrouwelijkere en gekleurdere variant. Het is immers de job zelf die verdwijnt.

Geen cynisch spel

Vaak wordt die evolutie afgedaan als een cynische commerciële verarming. Brood en spelen. Dat is het evenwel niet. Goede kunstenaars geven het publiek niet wat ze vragen, maar wat ze nodig hebben. Dat blijft in de toekomst ook zo. Maar wat nu aan het verdwijnen is, is het idee dat een handvol professionele tussenpersonen voor iedereen kan blijven beslissen wat ze nodig hebben.

Als je vandaag nog zo’n old-school gatekeeper bent, dan doe je er goed aan om die poorten onmiddellijk open te zetten. Niet als een smaakvolle curator, maar als een liefdevolle gastvrouw of gastheer. Stel je podium open voor anderen, zonder de plicht te voelen om de kwaliteit te waarborgen. Net het lappendeken van verschillende invullingen en publieken, maakt kwaliteit. De stijl van je huis wordt immers bepaald door je gasten en bezoekers, niet door een op voorhand uitgeschreven script.

De poorten open

De rol van programmatoren die op zoek gaan naar het zeldzame talent van morgen is uitgespeeld. In de plaats komt het talent om voeding te geven aan zoveel mogelijk artistieke en maatschappelijke netwerken die je je huis binnentrekt.

Poppodia en schouwburgen hebben geen nood meer aan poortwachters. In de plaats komt gastvrijheid. Het openzetten van de poorten is immers het begin van het feestje, niet het einde.


Vond je dit artikel boeiend? Kan je met jouw organisatie hulp gebruiken bij het plannen van je strategie? Ik denk als strategisch en zakelijk adviseur voor culturele organisaties graag mee! Stuur me een berichtje of schrijf je hieronder in op mijn tweewekelijkse nieuwsbrief.

Inschrijven op de nieuwsbrief

Alleen de ander heeft een ambtenarenmentaliteit. Twee methodes om je hulpvaardigheid te trainen

“We hebben hier geen ambtenarenmentaliteit”.

Het is een omschrijving die alleen in de ontkenning wordt gebruikt. Heb jij al eens een kantoor ontdekt waar mensen vol trots zeiden dat ze een echte ambtenarenmentaliteit hadden?

Wat een rare betekenis heeft dat woord dan ook gekregen.

Professioneel egocentrisme

Het meest herkenbare element van een ambtenarenmentaliteit is de halsstarrige, niet-flexibele houding.

In een wereld die doordrongen is van het principe dat de klant koning is, is de ambtenaar een uitzondering. Regels en afspraken geven de doorslag, niet klanttevredenheid. De waarheid is natuurlijk een stuk genuanceerder en veruit de meeste échte ambtenaren willen natuurlijk ook wel graag dat burgers tevreden naar huis keren. Maar dat principiële kader van reglement-is-reglement deed het cliché ontstaan van de onverzettelijke pennelikker. En die vind je natuurlijk ook buiten de overheid.

Daarnaast speelt er een duidelijk professioneel egocentrisme bij de ambtenarenmentaliteit. Wat er ook gebeurt in de wereld, mijn job blijft ongewijzigd (en loopt stipt om 16:59 uur af als het even kan).

Altijd de ander

Wij hebben hier geen ambtenarenmentaliteit, het is altijd de ander natuurlijk. Al gauw leidt dat tot een erg vervelende vraag. Want als alleen de ander een ambtenarenmentaliteit heeft, dan moeten er toch best veel mensen rondlopen die van zichzelf niet weten dat ze die mentaliteit hebben? Hoe kan je dan zeker zijn dat jij dat soort gedrag zelf niet vertoont? Hier zijn twee principes die je dat helpen voorkomen.

  1. Empathie eerst. Natuurlijk moet je je grenzen stellen tegenover andere mensen. Maak gerust helder wat je wel of niet kan doen voor klanten, maar laat hen bewust weten dat je hun emoties begrepen hebt. Als je een slechte dag hebt hoor je liever dat de ander dat erkent. Als je een goede dag hebt ook trouwens. Het antwoord is nooit “Sorry, is mijn probleem niet”. Laat iemand in elke interactie, ook als je niet kan helpen -VOORAL als je niet kan helpen- weten dat je meevoelt.
  2. Work in progress. Je eigen rol is nooit af. Denk actief na hoe jij jezelf doorlopend kan aanpassen om andere mensen beter te helpen. Je werk wordt er alleen maar beter van, het houdt je scherp en concurrentieel én het is prettiger werken. Komt er iemand met een verkeerde vraag bij je? Zoek dan even mee uit bij wie die wel moet zijn. Het is een kleine moeite en je wordt er zelf beter van.

Je empathisch vermogen trainen en jezelf als een work in progress beschouwen zijn goede vaardigheden die je niet alleen in je werk kan gebruiken. Ze maken je ook gewoon een beter en zorgzamer mens die de maatschappij elke dag een beetje beter helpt maken. En laat dat laatste nu net de betekenis zijn die ‘ambtenarenmentaliteit’ écht had moeten hebben.


Vond je dit artikel boeiend? Kan je met jouw organisatie hulp gebruiken bij het plannen van je strategie? Ik denk als strategisch en zakelijk adviseur voor organisaties graag mee! Stuur me een berichtje of schrijf je hieronder in op mijn tweewekelijkse nieuwsbrief.

Inschrijven op de nieuwsbrief