Nieuwjaarswensen

/in

Het is bijna zover!

Het jaar waar maar geen einde aan leek te komen, is dan toch aan z’n laatste dagen begonnen. Traditioneel is dit een moment om terug te blikken op wat er allemaal gebeurde. Om te kijken naar wat we allemaal deden en leerden. De nieuwe mensen die we leerden kennen. De concerten die ons bijbleven.

Ach.

Onderhand hebben we wel genoeg gepraat over wat we dit jaar allemaal NIET hebben kunnen doen. 2020 was een jaar van aanpassen en reageren op. Van werken vanuit het defensief. Het was daarmee ook het jaar van aan den lijve ondervinden wat er toe doet en wat niet. We leerden daarbij niet alleen wat belangrijk is voor het individu, maar ook voor een samenleving.

En nu vooruit

Het bracht scherper dan ooit in beeld hoe essentieel het is voor het culturele leven dat we dingen samen doen. Schoonheid op zich konden we immers nog in allerhande online varianten ervaren, maar wat echt wegviel was verbinding en gezamenlijkheid. Wat er in en mét het publiek gebeurde. Pas toen het weg was, zagen we maar hoe belangrijk dat is.

De pandemie zal ook in 2021 nog niet achter ons liggen. Maar volgend jaar wordt een jaar van optimisme. Na een jaar in het defensief, zetten we terug onze schouders onder de opbouw van de samenleving. Als dat tegelijk superambitieus én naief klinkt, dan is dat omdat we het afgelopen jaar afgeleerd hebben om plannen te maken.

Misschien is dat wel mijn nieuwjaarswens voor jullie. Dat je zo weinig mogelijk tijd moet steken in het omboeken en herboeken van dingen die vorig jaar niet hebben kunnen plaatsvinden en dat je de ruimte vindt om van 2021 een jaar te maken waarin je mee de toekomst een stukje beter helpt maken.

Laten we van 2021 dus niet het jaar maken waarin we afgeteld hebben tot het vaccin er was. Laat ons er het jaar van maken waarin we samen fundamenteel gesleuteld hebben aan onze organisaties zodat ze straks klaar zijn voor een stralende toekomst.

 

Ken

Lessen uit de crisis. Goede voornemens voor de popsector.

/in , ,

Op het einde van het meest turbulente jaar uit de recente geschiedenis is het goed om even stil te staan bij wat we leerden uit de crisis en vooral bij wat we met die lessen gaan doen in 2021.

De coronacrisis legde heel veel pijnpunten van de popsector bloot. Waarom zouden we nog wachten met die aan te pakken wanneer we volgend jaar die sector toch helemaal opnieuw moeten opbouwen?

Het einde van de wereld

Het coronavirus is niet de eerste zware popcrisis. Vorige keer ging het om de overgang van de cd als geluidsdrager naar gestreamde muziek. Een muziekindustrie die grotendeels gebouwd was op cd-verkoop, zag plotseling gebruikers gratis muziek beginnen delen.

Als we er nu op terugblikken lijkt dat een evidente technologische evolutie, maar voor de popsector toen leek het niet minder dan het einde van de wereld.

Een crisis is een moment waarop verschillende zekerheden tegelijk wegvallen. De bestaande structuren komen onder druk te staan en het is midden in de crisis onduidelijk te zeggen of ze überhaupt overeind blijven. Dat is ook vandaag zo.

Het is nog te vroeg om te weten hoe het landschap er na deze crisis zal uitzien, maar het is hoog tijd om goede voornemens te maken. We hebben namelijk zelf voor een groot stuk in handen of de dingen straks beter worden.

Vier goede voornemens

Achteraf bekeken stond de livesector ook net voor de coronacrisis op een kantelpunt. De booming business van de afgelopen jaren had immer z’n tol geëist op de diversiteit van de sector. Alles werd groter en iedereen moest daar in volgen. Op vijftien jaar tijd groeide het concertcircuit uit van een netwerk van liefhebbers-met-de-vinger-aan-de-pols, naar een (te) gestroomlijnde business.

De pauzeknop van die business staat ingedrukt. En dat biedt een aantal opportuniteiten voor de komende jaren. Laat ons er ineens vier goede voornemens van maken.

1. Inzetten op kleine diversiteit.

Er komt een einde aan de doorgeslagen hyperprofessionalisering van de popsector. Niet om terug te keren naar een nostalgisch ideaal van amateuristische rock ‘n’ roll, maar wel om een evenwichtiger ecosysteem te bouwen met kleinere nieuwe stemmen die recent zijn beginnen ontbreken.

Toen ik in het begin van de jaren 2000 concerten begon te organiseren leken het de hoogdagen te zijn van het amateurisme.

Letterlijk elke muziekfanaat kon toen een concertavond beginnen en zo goed als elke band kon jaarlijks een paar goede podiumkansen scoren. Dat betekende ook een diversiteit aan kleinere stemmen die aan kleine scenes konden bouwen. Iets wat in het huidige landschap van sterke gesubsidieerde poppodia en allesomvattende Live Nations nog te weinig kon.

Die gatekeeping laat zich ook zien in het podiumaanbod van de afgelopen jaren. Het rebelse verdween en het verklaart ook waarom die poppodia en -festivals anno 2020 nog altijd worstelen met een problematische genderonevenwicht of de langzame groei van etnisch-culturele diversiteit op het podium.

Voor kleine artiesten die niet in het circuit zaten, droogden podiumkansen op. En een steeds kleiner wordende groep mensen besliste nog wie waar speelde. Die gatekeeping laat zich ook zien in het podiumaanbod van de afgelopen jaren. Het rebelse verdween en het verklaart ook waarom die poppodia en -festivals anno 2020 nog altijd worstelen met een problematische genderonevenwicht of de langzame groei van etnisch-culturele diversiteit op het podium.

De sterke professionele structuren maakten het immers moeilijk om alternatieven van onderuit te bouwen.

Aan dat hyperprofessionalisme komt nu tijdelijk een einde. Dat opent straks een reeks nieuwe mogelijkheden voor nieuwe concertorganisatoren, kleine podiumplekken en stromingen die de goedkeuring van de huidige gatekeepers niet meer nodig hebben.

2. Versterken van de lokale en Europese sector.

De popsector is altijd een erg internationale sector geweest, maar wel een die heel sterk gestuurd werd vanuit een Angelsaksische dominantie. Het was hierdoor voor niet-Angelsaksische bands een stuk moeilijker om internationaal een carrière uit te bouwen. We gaan een tijd lang geen Amerikaanse acts op onze podia zien. En voor Britse acts zal naast de pandemie ook Brexit stilaan een rem beginnen zetten op toermogelijkheden.

Het blijft gek hoe we als popsector meezijn met elke kleine ontwikkeling in obscure Amerikaanse genres, maar niet eens de drie bekendste Duitse of Spaanse popbands van het moment kunnen noemen. En het is die blindheid die onze eigen artiesten schaadt.

Inzetten op een Europese markt betekent ook bouwen aan een groter tourlandschap. België is op zich een te kleine markt om te touren, dus waarom zouden we niet inzetten op onze buurlanden? Het blijft gek hoe we als popsector meezijn met elke kleine ontwikkeling in obscure Amerikaanse genres, maar niet eens de drie bekendste Duitse of Spaanse popbands van het moment kunnen noemen. En het is die blindheid die onze eigen artiesten schaadt.

We moeten daarbij niet kiezen voor een soort Europees protectionisme. Natuurlijk zijn podia gebaat bij Amerikaanse (én Aziatische én Afrikaanse …) acts op hun affiche. Maar laat ons de luwte die zich het volgende jaar zal voordoen op dat vlak gebruiken om een bredere Europese afzetmarkt voor live-muziek te bouwen.

3. Een duurzame carrière in de popmuziek.

De coronacrisis bracht duidelijk in beeld hoe precair de tewerkstelling is van de belangrijkste spelers in ons systeem. Ondanks het vele geld dat omging in de livesector, zowel uit commerciële verkoop als uit gemeenschapsmiddelen, blijft de muzikant de minst beschermde schakel in de waardeketen.

Het is een probleem dat zo oud is als de muzieksector zelf: van zo gauw er geld te verdienen valt, gaat dat geld grotendeels naar niet-artistieke tussenpersonen. Meestal zijn dat overigens mensen die heel goed en noodzakelijk werk verrichten. Maar het blijft wrang om te zien hoe omkaderend personeel van concertzalen onmiddellijk kan terugvallen op maatregelen als de tijdelijke werkloosheid terwijl muzikanten aan hun lot overgelaten worden door het systeem. Of hoe Spotify hoogdagen kent in dit lockdownjaar zonder dat artiesten daar hun voordeel mee doen.

De toekomst van een leefbare popsector zal vooral bestaan uit veel verschillende verdienmodellen die elkaar aanvullen, niet uit één standaardoplossing voor iedereen.

Laat ons lessen trekken uit 2020 en met de hele sector op zoek gaan naar duurzame verdienmodellen voor artiesten. Dat wordt een complex verhaal. De toekomst van een leefbare popsector zal immers vooral bestaan uit veel verschillende verdienmodellen die elkaar aanvullen, niet uit één standaardoplossing voor iedereen.

Afspraken rond faire gages tussen concertorganisatoren en boekingsagenten zijn daar zeker een onderdeel van. Maar ook de solidariteitsfondsen die ontstonden in de coronacrisis kunnen verder uitgebouwd worden. Een deel van de ticketverkoop voor grote namen of jaarlijkse winst van concertzalen kan ook naar zo’n solidariteitsfonds gaan, waarmee nieuw talent gefinancierd wordt. Willen we duurzame carrières in de popsector, dan moeten we een ecosysteem bouwen waarin grote spelers kleinere artiesten ondersteunen.

4. Popmuziek wordt weer sociaal

Een vis is zich niet bewust van het water waarin hij zwemt tot je half het water uit de viskom haalt. De coronacrisis leerde ons hoe belangrijk menselijk contact is. En hoe cruciaal dat is voor livemuziek. Het is dé factor die livestreaming of Spotify ons niet konden bieden.

Misschien is dit wel de grootste kans die er nu ligt voor de livesector. De afgelopen vijftien jaar was onze relatie met publiek wel heel transactioneel geworden. Bums on seats. Tickets verkopen was het belangrijkste. En als er over beleving werd gesproken, dan was dat ook in functie van een beter product verkopen aan individuele klanten. Dan ging het al gauw over foodtrucks, VIP-ruimtes en zithoeken.

Het gaat om de magie die onstaat tussen mensen in de zaal. Popmuziek is in de eerste plaats sociaal. Het is nightlife.

De coronacrisis drukt ons terug met de neus op de feiten. Het gaat om meer dan consumentisme. Het gaat om de magie die onstaat tussen mensen in de zaal. Popmuziek is in de eerste plaats sociaal. Het is nightlife. En laat nu net dàt het aspect zijn dat we in de pandemie hebben gemist.

Een nieuw creatief klimaat

2021 wordt een overgangsjaar. We weten dat het ook in de jaren daarna zoeken zal blijven naar nieuwe verdienmodellen en nieuwe rollen voor muzikanten, poppodia, nachtclubs, podiumcafés, platenlabels en managementskantoren. We weten ook dat de popsector die nieuwe modellen zal vinden, net zoals de vorige keren.

Een creatief klimaat betekent in de eerste plaats veel speelkansen voor veel verschillende stemmen. Dat hoeft ook niet alleen successen op te leveren. Het ecosysteem van experiment en mislukking is net cruciaal voor innovatie.

Zo zou uit deze crisis een nieuw en diverser poplandschap kunnen ontstaan. Niet omdat het toevallig zo gebeurde, maar net omdat we er samen actief onze schouders onder zetten. Omdat we als sector besloten om de komende jaren wat te doen met de lessen die we leerden uit 2020.

Deze tekst is een uitloper van een gastcollege dat ik op 25 november 2020 gaf aan studenten Music Management van de PXL Music in Hasselt. Het onderwerp was toen de toekomst van verdienmodellen in de popsector en de lessen die we konden leren uit de coronacrisis.

 

Netto en Tarra

/in , ,

Hoe modelontwerp culturele organisaties wendbaarder maakt

Culturele organisaties denken nog te veel in oude modellen. Dat maakt hen te weinig wendbaar in een steeds verder wisselend landschap. Dat was zo voor de coronacrisis, maar het is sindsdien alleen maar acuter geworden. Leiderschap vandaag is het herdenken van die modellen zodat organisaties morgen ook nog groeien.

Het overgrote deel van de (gesubsidieerde) cultuurorganisaties gaat uit van een onderscheid tussen een artistieke en een zakelijke component van de werking. In dit essay onderzoeken we of dit een onderverdeling is waar ze gelukkiger en performanter van worden.

De niet zo evidente tweedeling

Het lijkt op het eerste gezicht een vreemde vraag. Heeft niet elk huis sowieso een artistieke en een zakelijke poot? Als je iets dieper inzoomt op deze tweedeling vallen echter meteen een aantal merkwaardige zaken op: het is een wat arbitraire a priori indeling en eentje die voortbouwt op een twijfelachtige premisse.

Laat ons eerst kijken naar die a priori indeling. De opsplitsing tussen artistieke en zakelijke elementen is er al nog voor er één plan gesmeed is. Nog voor er gerepeteerd wordt voor een stuk dat volgend jaar in première gaat, heeft de schouwburg al een zakelijk directeur. Nog voor er een seizoen geprogrammeerd wordt, heeft het poppodium al een communicatiemedewerker in dienst.

Het onderscheid tussen artistiek en zakelijk is echter geen universeel onderscheid, zoals bijvoorbeeld het onderscheid tussen inhoud en vorm dat wel is. Of tussen product en verpakking. Netto en tarra. Is marketing een deel van de zakelijke poot? Of is het een deel van het artistieke? Is het in dienst nemen van acteurs een artistieke aangelegenheid? Of harde zakelijke HR? Hoe dieper je kijkt naar de tweedeling tussen artistiek en zakelijk, hoe meer arbitrair ze begint te lijken.

De wereldvreemde kunstenaar

Het is dus geen logisch en universeel onderscheid en toch duikt het overal in (gesubsidieerde) cultuurorganisaties op. Hoe zijn organisaties dan tot hier gekomen? We zullen zien dat veel is ingegeven door de mythe van de wereldvreemde kunstenaar.

Wat in vele organisaties immers het zakelijke heet, is niet minder dan het doen rijmen van artistieke plannen met de échte wereld. Geld vinden, in orde blijven met wetten en reglementen, verzekeringen en beoordelingen door subsidiegevers. Het is letterlijk alles wat niet het zuivere scheppende is en het borduurt verder op het idee dat kunstenaars op één of andere manier buiten de echte wereld staan.

Onder dat idee van de wereldvreemde kunstenaar schuilt een verhaal en dat gaat ongeveer als volgt. Vroeger waren kunstenaars vooral met hun kunst bezig. Dat was artistiek vaak de moeite, maar leidde tot enorme organisatorische puinhopen. Iedereen weet immers dat kunstenaars en papierwerk niet samen gaan.

Daarom werd er steeds verder geïnvesteerd in het professioneel maken van de kunsten. Er werden mensen aangeworven die de creatieve chaos moesten stroomlijnen, zoals een kerncentrale nucleaire energie stroomlijnt. Die zakelijke mensen zorgden dat het ongeleide projectiel geleid werd. En zo was het beter.

Na verloop van tijd ontstond echter het gevoel dat het zakelijke de boel overnam. Het wordt steeds moeilijker om ruimte te maken voor het creatieve proces binnen het keurslijf van steeds meer zakelijke plichten. Kunst maken mag nog steeds -zo lijkt het- maar je moet eerst je business plan op orde hebben, je HR-plan, je marketingplan, je checklist cultural governance en je archiefbeleid. Langzaamaan verdween de creatieve ziel uit de organisatie.

Het zijn twee zijdes van hetzelfde verhaal en je hoort ze nog steeds. Kunstenaars zijn onpraktische geesten enerzijds en ze worden verstikt door toenemende regelgeving anderzijds.

Het wantrouwen tegenover de kunsten

Het probleem met dit populaire verhaal is, dat het voor geen meter klopt. Kunstenaars, creatives en andere scheppende professionals zijn helemaal niet zo wereldvreemd en hulpeloos.

Maar het hardnekkige cliché inspireerde de afgelopen twintig jaar wel het discours van de culturele sector én van subsidiegevende overheden. Culturele organisaties zijn geoefend om zichzelf te verantwoorden voor hoe ze hun subsidiemiddelen besteden. En die verantwoording is nodig omdat overheden en politici ze op hun beurt nodig hebben om aan te tonen aan hun kiezers dat er heus niet gemorst wordt met het schaarse belastingsgeld.

Het verraadt een diep en belemmerend wantrouwen tegenover de kunsten. Hoe kan cultuur de wereld veranderen als het zich eerst binnen een gewikt en gewogen sjabloon moet kunnen verantwoorden?

Het is belangrijk om op te merken dat dit wantrouwen niet alleen bij politici zit, maar ook bij veel culturele professionals. Het geloof dat een theatergezelschap het eenvoudigweg niet kàn zonder een marketingmedewerker. Het geloof dat een choreograaf toch echt niet in staat is om een begroting te maken.

Er is maar één model

Er is geen zakelijk model dat het artistieke model ondersteunt. Er is maar één model en dat is -als alles goed gaat- het unieke verhaal van één specifieke culturele organisatie.

Om terug te komen op de vraag waar deze tekst mee begon: nee, culturele organisaties worden niet gelukkiger van het onderscheid tussen artistiek en zakelijk. Het staat in de weg van innovatie. Het staat in de weg van wie ze echt zijn. Het is het kopiëren van een oud narratief dat zowel de kunsten als het ondernemerschap wantrouwt.

Hoeveel vrijheid en flexibiliteit heb je nog als organisatie als je alvast zéker een social media manager, een programmator, een archiefverantwoordelijke, een HR-specialist en een gebouwverantwoordelijke-mét-opleiding-preventieadviseur-niveau 2 moet hebben? Gewoon, omdat de rest dat ook heeft?

Copy-paste is niet meer aan de orde. Laat ons de boel omkeren en vertrekken vanuit de waarde die een culturele organisatie levert. Modelontwerp, business model design, is daarvoor een uitgelezen tool. Aan de hand van de kernwaarden van je organisatie breng je het hele systeem van je werking in kaart: wie zijn je deelnemers? Je leveranciers? Je geldschieters? Via welke kanalen vertel je je verhaal aan hen? Welke waarde draag je bij aan de maatschappij en hoe lever je die waarde aan?

De omkering

Op die manier ontwikkel je een model dat uniek is voor jouw organisatie en pas als je dat model helder hebt, is het tijd om te kijken welke mensen je waar inzet. Dan zal gemakkelijk blijken dat een componist best zelf een promotionele teksten kan schrijven. Dan zal misschien blijken dat de programmator ook best zelf kan instaan voor het budgetbeheer. En dan zal wellicht ook blijken dat de zaalverhuurmedewerker best mee nadenkt over eigen artistieke creaties van het huis omdat ze receptieve noden beter kennen dan wie dan ook.

Het is een omkering. In plaats van een model te kopiëren waarbij a priori wordt uitgegaan van een artistieke en zakelijke poot, werk je eerst je eigen unieke model uit en beslis je dan pas wie wat oppakt.

Het kernteam van je organisatie bestaat daarom beter uit all-rounders die gedreven zijn door de kernwaarden van je organisatie, dan uit hyperprofessionele specialisten die steeds beter worden in hun eigen kokertje. Voor hun onderzoek “Collaboration and Creativity” (2005) bestudeerden Brian Uzzi en Jarrett Spiro wat de onderliggende factoren waren die commercieel succes voorspelden voor Broadway-shows. Dat bleken niet de grote namen te zijn, niet de uniek getalenteerde schrijvers. Grote namen leverden de ene keer een succes en de andere keer een flop op. Wat veel belangrijker bleek te zijn is dat er een dynamische uitwisseling was van verschillende deelnemers. Dat ze samen nadachten over hetzelfde doel. Dat creatieve krachten loskwamen van hun eigen specialistische hokje.

De toekomst zal wendbaar zijn

Meer all-rounders, minder specialisten, dat geldt voor elke culturele organisatie. Je kernteam moet zich richten op de kernwaarden. Diepe specialismes kan je extern altijd inhuren. Dat geldt voor boekhouders en sociale secretariaten, maar ook voor marketeers, vormgevers, IT’ers en technici.

Het is aan de culturele leiders van vandaag om die omkering te maken. Van copy-pasteverhaal naar een uniek model op je eigen maat. Van op voorhand vastgelegde afdelingen naar teams die werken in functie van de waarden van de organisatie. Business model design is daarbij een goede methodiek, maar het gaat vooral om een wissel in hoe we kijken naar de kunsten.

Er is geen onderscheid tussen de artistieke en de zakelijke kant van een culturele organisatie. Er is maar één model. De toekomst is aan wendbare organisaties van generalisten die de waarden van hun organisatie helder hebben en houden. Specialisten kan je inhuren daar waar ze nodig zijn. Mensen met een diep specialisme kunnen perfect meerdere uiteenlopende werkingen adviseren op hun vakgebied.

Die omkering moet niet alleen in de huizen zelf gebeuren, maar ook in de manier waarop subsidiedossiers beoordeeld worden en in de organisatie van het landschap zelf. Het inwinnen van specialistisch advies moet meer een gewoonte worden in plaats van alles zelf te willen doen en dit creëert op zijn beurt ook weer nieuwe mogelijkheden voor freelancers.

Boven alles moet het oude idee van de wereldvreemde kunstenaar de wereld uit.

Kunstenaars en culturele makers zijn net heel bekwaam in wat ze doen. Al de rest volgt daar uit. Niet omgekeerd.

Ken Veerman is strategisch adviseur voor culturele organisaties. Hij leidde de afgelopen vijftien jaar verschillende cultuurcentra en podia. Dit essay werd geschreven als onderdeel van het programma Leiderschap in Cultuur Lage Landen 2019-2020 van de Antwerp Management School en de Universiteit Utrecht.