Radicaal voor én radicaal tegen: hoe je nuance vindt met je team.

Het team dat die dag voor me zat, had grootse plannen.

Al jaren waren er vage verhalen over verhuizen naar een grotere locatie, maar twee jaar geleden was dat plan in een stroomversnelling geraakt. Vandaag lagen er architecturale plannen, was er een aannemer gekozen en stond zelfs de verhuisdatum op de kalender. De droom werd heel snel realiteit. De nieuwe plek betekende niet alleen nieuwe kantoren: de inhoudelijke werking ging ook aanzienlijk opschalen. Verdubbelen, werd soms gezegd.

Naast enthousiasme waren er dus ook wel zenuwen. Wat halen we ons op de hals? Gaan we dit wel kunnen?

De directeur luisterde altijd aandachtig naar die bezorgdheden en had meestal een goed onderbouwd antwoord klaar. Zorgen over werkdruk? Dat was becijferd en zou moeten lukken. Zorgen over het financiële risico? Er waren toezeggingen van financiers én er waren reserves. Ook dat zat goed. Maar telkens wanneer we wilden vooruitkijken naar die toekomst, dook er wéér zo’n bezorgdheid op. Die dan opnieuw weerlegd werd. Het leek een eindeloze cyclus.

Ik besloot daarom een klassieke oefening uit Deep Democracy te doen. Ik vroeg het hele team om aan één kant van de kamer te gaan staan. Iedereen moest argumenten aanvoeren waarom die verhuis een supergoed plan was. We verzamelden die op een whiteboard. Vooral de bekende argumenten werden bovengehaald.

Vervolgens ging iedereen aan de overkant van de kamer staan. Ik vroeg hen nu om alle argumenten te formuleren waarom dit een vré-se-lijk slecht plan was. Eerst was er wat terughoudendheid, maar toen gingen de sluizen open. Was de werkdruk wel haalbaar? Wie zat er op dat soort schaalvergroting te wachten? En zou alles nu niet veel bureaucratischer en onpersoonlijker worden? Ook die bezorgdheden kwamen op het whiteboard terecht.

Vervolgens wisselden we nog een paar keer van kant. Eerst weer argumenten pro ophalen. Daarna weer argumenten contra. Tot alles op het bord stond. Nu kwamen de minder voor de hand liggende dingen naar boven.

• De directeur, die altijd de voorvechter van het plan was geweest, zei opeens bezorgd dat deze verhuis misschien een te grote impact zou kunnen hebben op het imago van de organisatie. Zou de buitenwereld ons nog wel herkennen?
• En de medewerker die het meest aan de alarmbel trok over de ‘crazy workload’, argumenteerde opeens dat de organisatie altijd al manieren had gevonden om enorme ambities haalbaar te maken. Waarom zou dat nu niet gaan?

In de tussenruimte tussen ‘radicaal voor’ en ‘radicaal tegen’ kwam zo de nuance naar boven. De elementen op het whiteboard konden we daarna clusteren als sterke punten of juist groeikansen. Waar moeten we op voortbouwen en wat zijn risico’s die we moeten beheersen? Het team kon na deze oefening met een veel veiliger gevoel verder werken aan de toekomst. Ze hadden diep naar elkaars ambities en bezorgdheden geluisterd.

Op het whiteboard hadden ze bovendien de kiemen gelegd van een veel wijzer plan van aanpak.