Keynote Ken Veerman bij de boekvoorstelling van “Met Bescheiden Verander Je Niets” op 18 juni 2026, De Winkelhaak Antwerpen.

Welkom op de boekpresentatie van Met Bescheiden Verander Je Niets.

Het is mijn tweede boek. In 2023 kwam “Vertellers, Geen Verkopers” al uit, een boek over management van culturele organisaties. Dat schreef ik toen nadat ik meer dan 15 jaar directeur was geweest bij verschillende Antwerpse cultuurhuizen. Ik was daarna in 2020 begonnen met mijn eigen adviesbureau en dat eerste boek was daar een logische uitloper van.

Een boek, zo leerde ik toen, is een neerslag van een hoop dingen die je tijdens een bepaalde periode in je leven leerde. Maar tegelijk heb je dan plotseling een boek uit en ga je daarmee de boer op. Het is dus even hard het einde van een hoofdstuk, als het begin van een ander. Vertellers, Geen Verkopers bracht me bij heel veel verschillende klanten en organisaties en gaandeweg werden die klanten nóg diverser: naast de cultuursector waar ik vandaag nog steeds in werk, kwamen ook scholen langs en sociale dienstverleners, sportverenigingen en steden en gemeenten. Steeds vaker bracht mijn werk me ook in Nederland. Maar ik mocht erdoor ook werken in Spanje, Finland, Estland, Duitsland en Noorwegen.

Wat ik ook nog onthou over het eerste boek is hoe zenuwachtig ik was voor de boekvoorstelling. Dat is vandaag niet anders. Ongeveer 60 minuten voor showtime heb ik toen, in een zijgangetje van de Permeke Bibliotheek hier om de hoek, plechtig beloofd dat ik nooit nog een boek ging schrijven. Zo’n ding aan de buitenwereld presenteren is gewoon veel te stresserend.

En nu staan we hier dus terug.

Want ergens op het eind van 2024 begonnen immers de eerste vage inzichten te ontstaan. Het buikgevoel dat er misschien toch een tweede zat aan te komen. Als het eerste boek ging over HOE je een missiegedreven organisatie runt, wat was ik dan in dit nieuwe hoofdstuk zoal aan het leren? Ik merkte dat mijn werk steeds minder ging over pure zakelijke vraagstukken. Begrijp me niet verkeerd: vaak was een concreet vraagstuk de reden waarom ik bij een team aan de slag ging. “Kan je ons helpen met het ontwikkelen van een nieuw organogram?”, bijvoorbeeld. Maar steeds vaker merkte ik dat het pas interessant en waardevol werd wanneer ik de vraag durfde stellen “Waarom kunnen jullie dat niet zelf? Wat zit er nog in de weg?”.

Meer dan plannen alleen

Toen ik net als zelfstandig adviseur begon (en mezelf nog consultant noemde) gebeurde me het een paar keer dat ik gevraagd werd door organisaties om een beleidsplan te ontwikkelen. Ik leverde dan een goed plan op, kreeg er de complimenten voor en vervolgens zag ik hoe het team niets deed met al dat collectieve werk.

Het idee begon te rijpen dat organisaties veel meer zijn dan plannen, ideeën en afspraken. Dat had ik in mijn eerste boek al een stukje aangeraakt, maar toch: het grootste deel was toen gericht op het HOE. Wat miste, waren inzichten over hoe je je eigen team en de buitenwereld meekrijgt in al die plannen. Opvallend: Nederlandstalige managementsboeken staan vol Engelstalig jargon, maar voor het Nederlandse woord ‘draagvlak’ vond ik niet direct een goede vertaling. Misschien komt dat omdat draagvlak veel minder met puur management te maken heeft, maar alles met leiderschap.

Dus hoe krijg je als leider je plannen gedragen?

Dat heeft met verhalen vertellen te maken, denk ik, niet met plannen. Ik ben steeds meer gaan geloven dat organisaties gewoon dat zijn: verhalen die we aan elkaar vertellen. Vaak zijn dat verhalen over een betere wereld. Vanavond zijn we in De Winkelhaak en je zou een verhaal kunnen vertellen over dit huis vanuit pure feiten. We zouden kunnen vertellen hoeveel beton er in dit gebouw zit en hoeveel stopcontacten er zijn. Maar vraag iemand die hier werkt om over De Winkelhaak te vertellen en er komt een verhaal naar boven over het verbinden en ondersteunen van creatief ondernemerschap. Over een stapje naar een betere wereld.

De vorm waarin je je verhaal vertelt, is dan ook niet onschuldig. Het beïnvloedt de uitkomst. Enkele jaren geleden sprak ik met een schoolteam dat ervan overtuigd was dat hun onderwijsstructuren zo groot en log waren dat ze amper konden innoveren. Ze hadden daarom hun innovatieprojecten dan maar afgebouwd. Een mooi voorbeeld van hoe bepalend eigen verhalen zijn. Bescheiden verhalen, leveren altijd bescheiden resultaten op. Waarom zou je dus als leider geen succesverhaal gaan vertellen?

Leiders en succesverhalen

Die succesverhalen werden de invalshoek voor dit tweede boek. Hoe vertel je als leider het verhaal van jouw organisatie op zo’n manier dat het je team trots maakt en vooruithelpt? En dat het ook nog eens de buitenwereld overtuigt om mee te doen?

Te vaak richten teams zich toch vooral op die ‘hoe’ van hun organisatie. Er is al werk genoeg. Leiderschap wordt dan beperkt tot management. Slimme beslissingen nemen, knopen doorhakken of brandjes blussen, run-the-business. Het is allemaal belangrijk, maar een heel beperkt stuk van leiden. Het grootste stuk, is verhalen vertellen.

En wanneer ik ‘leider’ zeg, dan bedoel ik niet alleen mensen met een directietitel. Dan bedoel ik iedereen die naar zijn of haar team kijkt en denkt “misschien zou het toch beter zijn als we samen naar dat onbekende terrein iets verderop zouden lopen”. Richting geven, het verschil willen maken. Of met een woord dat terug steeds populairder lijkt te worden: impact hebben. Leiderschap is dus een breed concept. En onvermijdelijk is het ook een stuk persoonlijker dan management. Het verhaal dat je vertelt, hangt namelijk altijd samen met je eigen verhaal.

Dat heb ik zelf met vallen en opstaan geleerd. Na mijn studies ben ik heel gauw in leidinggevende jobs terechtgekomen en op mijn 26ste was ik al directeur van een cultuurcentrum. Ik heb me toen razendsnel bekwaamd in management, structuren, organogrammen, begrotingen, prijszetting en lobbyen. Het impliciete verhaal toen was dat een organisatie leiden een kwestie is van steeds beter worden in het beheersen van complexe structuren. Er gebeurt hier heel veel en een directeur moet dat zo goed mogelijk kunnen temmen. Ook de leiderschapstheorieën die ik meekreeg -situationeel leidinggeven om maar iets te noemen- gingen uit van dat idee: de wereld is ingewikkeld en slimme strategieën lossen dat op.

Zoals zoveel professionals ben ik in de jaren 2000 gevormd door het idee dat leiderschap en management dus ongeveer hetzelfde zijn.

Maar wat blijkt: mensen gaan niet ergens werken omdat complexe structuren zo lekker goed beheerst worden. En klanten kopen niet bij je omdat ze het knap vinden hoe het achter de schermen allemaal geregeld is. Dat is allemaal belangrijk, maar om van je team en je organisatie een succesverhaal te maken, is er veel meer nodig.

Dus hoewel ik als directeur best goed geworden was in het managen van problemen en het uitzetten van strategische lijnen, botste ik een paar keer stevig op teams die maar niet goed leken te kunnen samenwerken. Hoewel de plannen samen met iedereen gemaakt waren en helder uitgeschreven, was dat illustere draagvlak er dan niet. Ik had er toen nog niet helemaal de woorden voor, maar ik voelde instinctief wel aan dat het in organisaties het vaakst misloopt in de stukjes die we niet expliciet hebben benoemd. In de onuitgesproken verwachtingen, té uiteenlopende perspectieven en een bedrijfscultuur die onzichtbaar blijft.

Met dit boek heb ik daar wel woorden aan gegeven.

Een spel dat je niet kan winnen

Als er iets was dat ik steeds helderder begon te zien in de afgelopen jaren bij mijn verschillende klanten dan was het dit: Te zwakke verhalen over de eigen organisatie, te bescheiden verhalen, of zelfs conflicterende verhalen houden je organisatie klein. In het boek heb ik veel aandacht voor verhalen die vastlopen. Voor organisaties die -zonder dat ze het goed doorhebben- een spel aan het spelen zijn dat ze niet kunnen winnen. Ik had het eerder over dat schoolteam dat zichzelf te log vond voor innovatie. Eens dat impliciete verhaal, expliciet gemaakt werd biedt de oplossing zich aan. Wat is het kleinste dat we kunnen doen om aan onszelf te bewijzen dat we wél kunnen innoveren?

Ik ging het de Wet Van Grote Verhalen en Kleine Acties noemen. Zonder visionair verhaal, zijn al je acties slechts losse flodders. Maar zonder consequente acties is je grote verhaal waardeloos. Visionaire verhalen en praktisch bewijs van succes gaan altijd hand in hand. Het gaat dus niet alleen om doen wat je zegt, maar ook om zeggen wat je doet.

Ik sprak eerder ook over die organisaties waar ik als consultant goede plannen afleverde waar nadien het team niets mee deed. Ook hier zat een onuitgesproken verhaal. Het impliciete verhaal bij consultancy is immers vaak “We kunnen het zelf niet zo goed, dus we huren een expert in”. Hoeft het dan te verbazen dat dat gevoel van onbekwaam zijn terugkeert eens die expert weer weg is? Ik koos er daarom al snel bewust voor om mijn begeleidingsprocessen heel anders te gaan invullen. Op het einde van het traject moeten teams voor mij nu een stuk zelfzekerder in hun werk staan. Het verhaal “Dat kunnen we niet” herschrijven we dan samen naar “zie ons dit eens doen”. Ik verving het label consultant daarom door organisatiecoach.

Elke leider heeft een volle agenda. Gewoon hard werken is dan ook helemaal niet moeilijk. Rechtstaan en helder uitgelegd krijgen waar je met je team naartoe wil, is een stuk moeilijker. Net omdat er altijd onuitgesproken verhalen zijn. En ook omdat we als mens van nature liever NIET de leiding nemen.

Dat brengt me bij de titel van dit boek. Met Bescheiden Verander Je Niets. Wat voelt het toch ongemakkelijk om recht te staan en te zeggen “Ik denk dat ik iets belangrijks te vertellen heb”. Of erger nog: ik denk dat ik de richting weet. Als mens, zijn we diep vanbinnen kuddedieren die een duidelijke sociale incentive hebben om bescheiden te zijn. Concreet: Wanneer ik mij bescheiden opstel door te zeggen “ik doe maar wat hoor”, dan nodig ik jullie allemaal uit om te zeggen “maar nee, je doet dat best goed”. Daarin schuilt dus een sociale beloning. Het omgekeerde is echter ook waar: wanneer ik voor een groep ga staan en zeg “Mijn werk is geweldig!” dan nodig ik jullie uit om kritisch te zijn. “Is dat echt zo? Wie ben jij om dat te beweren?”. Het is daarom als individueel kuddedier verstandig om niet je eigen applaus te lopen organiseren. Dat is namelijk gevaarlijk.

Maar net daarin schuilt een paradox: mensen willen graag aansluiten bij ambitieuze verhalen en bewegingen, maar willen zelf niet die onbescheiden leider zijn. Wie gaat het dan wél doen? Want als de bakker nog niet gezegd krijgt dat de croissants lekker zijn, waarom zou de buitenwereld ze dan kopen? Mensen hebben wervende verhalen nodig. Hoe werkt dat dan? Hoe tem je die paradox? Ook daar gaat dit boek over.

Succesverhalen

Want gelukkig kwam ik ook heel veel leiders en teams tegen die hun moeilijke verhalen wél konden herschrijven. Die succesverhalen zijn gaan vertellen.

• Ik denk aan het team van het Antwerpse Red Star Line Museum die samen een gedragen strategie rond fondsenwerving ontwikkelden.
• Ik denk ook aan het Europese netwerk van muzikantenmanagers die hoewel geen één land hetzelfde is, toch trots samen nieuwe producten voor hun leden ontwikkelden. En daarmee hun nut extra in de verf zetten.
• En ik denk ook aan Filmhuis Klappei, de socio-culturele vrijwilligerswerking hier om de hoek waar ik voorzitter ben. En die -na enkele heel taaie covid-jaren waarin de organisatie bijna kopje onder ging, nu aan een nieuw succesverhaal aan het schrijven zijn.

Ze duiken allemaal op als voorbeelden bij hele specifieke stukjes van hoe je een succesverhaal schrijft. Ik hield jarenlang case notes bij van m’n begeleidingen en probeerde daar voor dit boek inzichten uit te puren. Als het misliep bij een team, hoe kwam dat dan? En wat maakte dat het lekker vlot liep op een ander?  Ik goot ze onder andere in het ABC-model, dat de drie lagen van een succesverhaal omschrijft.

Succesvolle teams zijn volgens mij, drie dingen.

• Ze zijn Authentiek: ze geloven zelf in wat ze vertellen én kunnen het tegelijk om met constructief meningsverschil
• Ze zijn Bekwaam: ze worden doorlopend beter in wat ze doen en kunnen dat ook bewijzen.
• Ze zijn ook Charismatisch: ze komen er onbescheiden voor uit dat hun werk belangrijk is. En overtuigen de buitenwereld om mee te doen.

Je moet altijd de drie tegelijk zijn, maar eens je weet waar je nog het meest werk hebt als team, weet je meteen ook je eerstvolgende stap. Elke laag vraagt ook een andere rol van de leider, ook dat kan je in dit boek lezen. En het model heeft ook een volgorde: het is lastig meteen charismatisch te zijn als je organisatie niet eerst voldoende authentiek en bekwaam is. De verhalen die we eerst alleen voor de spiegel oefenen, stralen later uit naar buiten.

Ik presenteerde al deze inzichten in dit boek, niet als een vast sjabloon dat iedere organisatie MOET volgen, maar als een toolbox waaruit je zelf kan meepikken wat er voor jou vandaag het meest relevant is. Hierdoor werd ‘Met Bescheiden Verander Je Niets’ hopelijk een combinatie van inzichten, praktijkvoorbeelden en hands-on methodieken waar je vandaag nog mee aan de slag kan in je organisatie.

Om het even lekker expliciet te maken: het verhaal dat ik wil dat jullie als lezer over dit boek vertellen is niet “wauw, die man heeft blijkbaar veel nagedacht over organisaties”, maar : “Met deze inzichten kan ik wat. En ik ga hier morgen mee aan de slag”.

Ik hoop dan ook oprecht dat de inzichten uit dit boek jullie morgen helpen om onze wereld weer een stukje beter te maken. Vandaag is immers niet de tijd voor flauwe verhaaltjes. Kijk even rond: Zowat alle grote verhalen die we kennen, staan op instorten. Voor wie zich geroepen voelt om de wereld te verbeteren -al is het maar een beetje- zijn dit dus gouden tijden. Het is al te gemakkelijk om gewoon te beschrijven wat er vandaag allemaal misloopt. Wat moed vraagt, is vandaag naar onze kudde kijken en zeggen: ik stel voor dat we deze kant uitgaan. Die richting mee bepalen met authenticiteit, bekwaamheid én charisma, dat is wat de wereld vandaag van jou vraagt.

En als dat wat stoer en spannend voelt, dan is dat maar zo. Met bescheidenheid alleen, verander je namelijk niets.

Bedankt voor het luisteren.