Verschillende namen voor hetzelfde ding

/in , ,

The coast disappeared when the sea drowned the sun
And I knew no words to share with anyone
The boundaries of language I quietly cursed
And all the different names for the same thing

Death Cab for Cutie, Different Names for the Same Thing (2005)

Als je een songtekst goed wil begrijpen, moet je hem proberen te vertalen. De kleine nuances en taalverschillen waar je op botst geven je immers een dieper inzicht in de betekenis van de oorspronkelijke zin. Je leert de zin beter begrijpen door haar vanuit verschillende perspectieven te lezen.

Dat geldt ook voor culturele organisaties. Er zijn verschillende manieren om te kijken naar je organisatie. Die verschillende perspectieven tegelijk zorgen voor een rijker inzicht. Een organisatie is immers meer dan een verhaal of heldere jaarbegrotingen, businessplannen en organogrammen. Meer dan een bevlogen mission statement. Meer dan onmiskenbaar buikgevoel. Het is het allemaal tegelijk.

Kernwaarden en bedrijfslogica

Er zijn geen gescheiden onderdelen, alleen verschillende talen waarin je vlot moet leren praten over hetzelfde ding.

Aan de ene kant heb je de waardetaal van je organisatie. Waar sta je voor? Hoe maak jij de wereld een betere plek? Elke organisatie heeft haar waarden. Dat geldt voor cultuurhuizen, popbands en theatergezelschappen, maar ook voor ziekenhuizen, software-ontwikkelaars en zelfs lowcost luchtvaartmaatschappijen.

Het vraagt oefening om hiertussen te leren schakelen. Maar je moet beide talen beheersen. Wat heb je immers aan sterke kernwaarden als je er in de praktijk niets mee doet?

Aan de andere kant heb je de taal van je organisatorische structuur, je bedrijfslogica. Hoe organiseer je je zaak om je waarden zo goed mogelijk tot bij je publiek te krijgen? 

Die twee talen zijn heel verschillend en het verschil lijkt soms onoverbrugbaar. In de waardetaal zeg je “We willen mensen bijeenbrengen rond de schoonheid van muziek”. In de operationele taal zeg je “We plannen volgend boekjaar 10% meer tickets te verkopen voor onze muziekvoorstellingen”.

Doorlopend songschrijven

Het vraagt oefening om hiertussen te leren schakelen. Maar je moet beide talen beheersen. Wat heb je immers aan sterke kernwaarden als je er in de praktijk niets mee doet? En omgekeerd, wat heb je aan een helder organogram als je niet weet waarom je doet wat je doet?

Ik schreef eerder al dat het onderscheid tussen artistieke en zakelijke delen van culturele organisaties daarom niet werkt. Als je als team niet beide talen beheerst, dan ga je al gauw naast elkaar spreken.

Organisaties met een sterke visie op hun kernwaarden én een sterke operationele structuur zijn niet op één dag gebouwd. Het is doorlopend songschrijven. En dat doe je door constant te wisselen tussen de twee talen.

Waarden beïnvloeden structuur

Het is door je waarden te vertalen naar doelstellingen dat je nieuwe inzichten krijgt. Zo kan het schrijven van een marketingplan een goede oefening zijn om niet alleen de praktische timing van je nieuwsbrief te bepalen, maar ook om in de diepte uit te zoeken voor wie je nu eigenlijk werkt.  

En omgekeerd: door je constant af te vragen waarom je bepaalde zaken doet, toets je je operationele structuur af aan je waarden. Waarom heeft een concertzaal bijvoorbeeld een goedkopere prijs voor voorverkoop van tickets? Zit daar een filosofie achter? En sluit die nog aan bij onze waarden?

Hoe meer talen hoe beter

Eens je twee talen beheerst ben je vertrokken. Maar er kan altijd een derde taal bij die voor nog meer inzichten zorgt. De taal van de klant, zou zo’n derde taal kunnen zijn. Hoe vertel je je waarden en de dingen die je doet in de woorden van je publiek? En hoe leer je terug te vertalen wat jouw publiek je vertelt?

Er zijn ongetwijfeld nog perspectieven te vinden. Doe de oefening vooral ook eens zelf. Welke talen spreek je in je organisatie? En hoe klinkt het wanneer je in die verschillende talen over je werk praat? 

In tijden van crisis doet het narratief ertoe

/in , ,

Er scheelt wat aan de manier waarop we over mekaar praten tijdens deze pandemie. Vlak voor de feestdagen lag de focus enorm op een grote groep mensen die zich moedwillig niet aan de coronaregels wilden houden. In de pers en op sociale media regende het vermanende boodschappen aan die hardleerse egoïsten: wees verantwoordelijk, denk aan je naasten, gedraag je kortom als een deugdelijk mens.

Wat bleek: het overgrote deel van de Belgen hield zich gewoon netjes aan de afspraken. Er was -op een paar jammere uitzonderingen na- een heel grote bereidheid om die feestdagen in beperkte kring te vieren. Die gezamenlijke inspanning kreeg dan weer relatief weinig aandacht.

In de pers was er in oktober-november geen interesse in verhalen van mensen die dit jaar uitzonderlijk eens géén kerstreis planden, maar in december stuurden we wel een leger journalisten naar de luchthaven om volop afkeurend verslag te kunnen uitbrengen over de snoepreizers die ondanks alles toch het vliegtuig opkropen.

Hoogdagen van het menselijke kunnen

Hier zit een opzettelijk systeem van clickbait achter waarbij verontwaardiging steeds de meeste aandacht lijkt te krijgen. Het voedt een zwakte in onze menselijke psychologie waarbij we steevast strenger zijn voor anderen dan voor onszelf. Vorige zomer schreef ik daar al wat over naar aanleiding van enkele spontane straatfeesten toen. De situatie is er sindsdien niet veel beter op geworden.

Nochtans zijn dit hoogdagen voor fans van het menselijke kunnen. We ontwikkelden met vereende krachten werkende vaccins tegen een ziekte die we nog geen jaar kennen. Het is indrukwekkend op welke korte tijd mensen zichzelf vorig jaar de mondmaskerplicht hebben aangeleerd. En wie goed kijkt, ziet overal voorbeelden van mensen die hun verhaal opnieuw uitvonden temidden van deze pandemie.

Onze manier van kijken is daarbij niet onschuldig. Als we met z’n allen het verhaal blijven voeden dat we in een samenleving leven van mensen die mekaar niet vertrouwen, dan komt dat ook uit.

Do more good

Dat is ook de basis van een methodiek als appreciative inquiry. Waar klassieke evaluatie vertrekt vanuit ‘wat loopt er niet goed?’, vertrekt appreciative inquiry vanuit ‘wat doen we goed en hoe versterken we dat?’.

Het is het verschil tussen ‘do less evil’ en ‘do more good’

Appreciative inquiry is geen excuus om geen kritiek te geven op dingen die niet goed lopen, maar in een crisis doet het narratief ertoe. Dat geldt voor hoe we als samenleving naar onszelf en onze medemens kijken, maar dat geldt ook voor hoe je veranderprocessen in je organisatie opzet.

Probeer het maar eens. Elke evaluatie die ‘dit zijn onze grootste problemen’ vervangt door ‘dit is waar we supergoed in zijn’, brengt een voelbare nieuwe zuurstof in je team.

Probeer het maar eens. Elke evaluatie die ‘dit zijn onze grootste problemen’ vervangt door ‘dit is waar we supergoed in zijn’, brengt een voelbare nieuwe zuurstof in je team.

Laat ons diezelfde strategie dan ook gebruiken om de laatste maanden van deze pandemie aan te pakken. We zijn het met z’n allen namelijk behoorlijk goed aan het doen.

Zweten, niet uitzweten

/in , ,

Het afgelopen jaar was loodzwaar. Het is dus best begrijpelijk als je even op adem wil komen. Nu andere mensen druk bezig zijn met het uitrollen van de vaccins en met het verzorgen van de zieken, is het zelfs verleidelijk om gewoon even stil te zitten tot heel deze pandemie is overgewaaid.

Maar het loont om nu als culturele organisatie een tweede adem te vinden en fundamenteel de dingen te veranderen daar waar verandering nodig is. Het ijzer smeed je best wanneer het heet is en wie opgelet heeft de afgelopen maanden beseft dat het ijzer zelden zo heet gestaan heeft als nu.

Zowat alles staat binnenkort op losse schroeven en hoewel die gedachte angst kan oproepen, kan ze ook inspireren. Je hebt veel minder te verliezen dan je wellicht denkt. En je hebt veel meer te winnen dan je nu kan vermoeden.

Mensen bijeenbrengen

Want de tijd is stilaan gekomen waarop culturele organisaties terug in gang moeten schieten. Ik schreef het al in mijn nieuwjaarswensen: na een jaar in het defensief, moeten we nu terug vooruit. Ons terug in het zweet werken in plaats van deze pandemie passief uit te zweten.

Mensen bijeenbrengen wordt dé opdracht in 2022. En daar moeten we ons in 2021 op voorbereiden.

De pandemie en de lockdowns hebben ondertussen een heel zware tol geëist op het welzijn van mensen. Voor een gezond leven hebben we immers elkaar nodig. Mensen bijeenbrengen wordt dan ook dé opdracht in 2022. En daar moeten we ons in 2021 op voorbereiden.

We zullen daarbij verder moeten durven gaan dan aandacht en steun vragen aan de overheid voor onze noodlijdende sector. We moeten die sector straks gewoon zelf terug midden in de maatschappij zetten. Want mensen bijeenbrengen wordt dé maatschappelijke opdracht van morgen. En laat dat nu net ons vak zijn.

Lessen uit de crisis. Goede voornemens voor de popsector.

/in , ,

Op het einde van het meest turbulente jaar uit de recente geschiedenis is het goed om even stil te staan bij wat we leerden uit de crisis en vooral bij wat we met die lessen gaan doen in 2021.

De coronacrisis legde heel veel pijnpunten van de popsector bloot. Waarom zouden we nog wachten met die aan te pakken wanneer we volgend jaar die sector toch helemaal opnieuw moeten opbouwen?

Het einde van de wereld

Het coronavirus is niet de eerste zware popcrisis. Vorige keer ging het om de overgang van de cd als geluidsdrager naar gestreamde muziek. Een muziekindustrie die grotendeels gebouwd was op cd-verkoop, zag plotseling gebruikers gratis muziek beginnen delen.

Als we er nu op terugblikken lijkt dat een evidente technologische evolutie, maar voor de popsector toen leek het niet minder dan het einde van de wereld.

Een crisis is een moment waarop verschillende zekerheden tegelijk wegvallen. De bestaande structuren komen onder druk te staan en het is midden in de crisis onduidelijk te zeggen of ze überhaupt overeind blijven. Dat is ook vandaag zo.

Het is nog te vroeg om te weten hoe het landschap er na deze crisis zal uitzien, maar het is hoog tijd om goede voornemens te maken. We hebben namelijk zelf voor een groot stuk in handen of de dingen straks beter worden.

Vier goede voornemens

Achteraf bekeken stond de livesector ook net voor de coronacrisis op een kantelpunt. De booming business van de afgelopen jaren had immer z’n tol geëist op de diversiteit van de sector. Alles werd groter en iedereen moest daar in volgen. Op vijftien jaar tijd groeide het concertcircuit uit van een netwerk van liefhebbers-met-de-vinger-aan-de-pols, naar een (te) gestroomlijnde business.

De pauzeknop van die business staat ingedrukt. En dat biedt een aantal opportuniteiten voor de komende jaren. Laat ons er ineens vier goede voornemens van maken.

1. Inzetten op kleine diversiteit.

Er komt een einde aan de doorgeslagen hyperprofessionalisering van de popsector. Niet om terug te keren naar een nostalgisch ideaal van amateuristische rock ‘n’ roll, maar wel om een evenwichtiger ecosysteem te bouwen met kleinere nieuwe stemmen die recent zijn beginnen ontbreken.

Toen ik in het begin van de jaren 2000 concerten begon te organiseren leken het de hoogdagen te zijn van het amateurisme.

Letterlijk elke muziekfanaat kon toen een concertavond beginnen en zo goed als elke band kon jaarlijks een paar goede podiumkansen scoren. Dat betekende ook een diversiteit aan kleinere stemmen die aan kleine scenes konden bouwen. Iets wat in het huidige landschap van sterke gesubsidieerde poppodia en allesomvattende Live Nations nog te weinig kon.

Die gatekeeping laat zich ook zien in het podiumaanbod van de afgelopen jaren. Het rebelse verdween en het verklaart ook waarom die poppodia en -festivals anno 2020 nog altijd worstelen met een problematische genderonevenwicht of de langzame groei van etnisch-culturele diversiteit op het podium.

Voor kleine artiesten die niet in het circuit zaten, droogden podiumkansen op. En een steeds kleiner wordende groep mensen besliste nog wie waar speelde. Die gatekeeping laat zich ook zien in het podiumaanbod van de afgelopen jaren. Het rebelse verdween en het verklaart ook waarom die poppodia en -festivals anno 2020 nog altijd worstelen met een problematische genderonevenwicht of de langzame groei van etnisch-culturele diversiteit op het podium.

De sterke professionele structuren maakten het immers moeilijk om alternatieven van onderuit te bouwen.

Aan dat hyperprofessionalisme komt nu tijdelijk een einde. Dat opent straks een reeks nieuwe mogelijkheden voor nieuwe concertorganisatoren, kleine podiumplekken en stromingen die de goedkeuring van de huidige gatekeepers niet meer nodig hebben.

2. Versterken van de lokale en Europese sector.

De popsector is altijd een erg internationale sector geweest, maar wel een die heel sterk gestuurd werd vanuit een Angelsaksische dominantie. Het was hierdoor voor niet-Angelsaksische bands een stuk moeilijker om internationaal een carrière uit te bouwen. We gaan een tijd lang geen Amerikaanse acts op onze podia zien. En voor Britse acts zal naast de pandemie ook Brexit stilaan een rem beginnen zetten op toermogelijkheden.

Het blijft gek hoe we als popsector meezijn met elke kleine ontwikkeling in obscure Amerikaanse genres, maar niet eens de drie bekendste Duitse of Spaanse popbands van het moment kunnen noemen. En het is die blindheid die onze eigen artiesten schaadt.

Inzetten op een Europese markt betekent ook bouwen aan een groter tourlandschap. België is op zich een te kleine markt om te touren, dus waarom zouden we niet inzetten op onze buurlanden? Het blijft gek hoe we als popsector meezijn met elke kleine ontwikkeling in obscure Amerikaanse genres, maar niet eens de drie bekendste Duitse of Spaanse popbands van het moment kunnen noemen. En het is die blindheid die onze eigen artiesten schaadt.

We moeten daarbij niet kiezen voor een soort Europees protectionisme. Natuurlijk zijn podia gebaat bij Amerikaanse (én Aziatische én Afrikaanse …) acts op hun affiche. Maar laat ons de luwte die zich het volgende jaar zal voordoen op dat vlak gebruiken om een bredere Europese afzetmarkt voor live-muziek te bouwen.

3. Een duurzame carrière in de popmuziek.

De coronacrisis bracht duidelijk in beeld hoe precair de tewerkstelling is van de belangrijkste spelers in ons systeem. Ondanks het vele geld dat omging in de livesector, zowel uit commerciële verkoop als uit gemeenschapsmiddelen, blijft de muzikant de minst beschermde schakel in de waardeketen.

Het is een probleem dat zo oud is als de muzieksector zelf: van zo gauw er geld te verdienen valt, gaat dat geld grotendeels naar niet-artistieke tussenpersonen. Meestal zijn dat overigens mensen die heel goed en noodzakelijk werk verrichten. Maar het blijft wrang om te zien hoe omkaderend personeel van concertzalen onmiddellijk kan terugvallen op maatregelen als de tijdelijke werkloosheid terwijl muzikanten aan hun lot overgelaten worden door het systeem. Of hoe Spotify hoogdagen kent in dit lockdownjaar zonder dat artiesten daar hun voordeel mee doen.

De toekomst van een leefbare popsector zal vooral bestaan uit veel verschillende verdienmodellen die elkaar aanvullen, niet uit één standaardoplossing voor iedereen.

Laat ons lessen trekken uit 2020 en met de hele sector op zoek gaan naar duurzame verdienmodellen voor artiesten. Dat wordt een complex verhaal. De toekomst van een leefbare popsector zal immers vooral bestaan uit veel verschillende verdienmodellen die elkaar aanvullen, niet uit één standaardoplossing voor iedereen.

Afspraken rond faire gages tussen concertorganisatoren en boekingsagenten zijn daar zeker een onderdeel van. Maar ook de solidariteitsfondsen die ontstonden in de coronacrisis kunnen verder uitgebouwd worden. Een deel van de ticketverkoop voor grote namen of jaarlijkse winst van concertzalen kan ook naar zo’n solidariteitsfonds gaan, waarmee nieuw talent gefinancierd wordt. Willen we duurzame carrières in de popsector, dan moeten we een ecosysteem bouwen waarin grote spelers kleinere artiesten ondersteunen.

4. Popmuziek wordt weer sociaal

Een vis is zich niet bewust van het water waarin hij zwemt tot je half het water uit de viskom haalt. De coronacrisis leerde ons hoe belangrijk menselijk contact is. En hoe cruciaal dat is voor livemuziek. Het is dé factor die livestreaming of Spotify ons niet konden bieden.

Misschien is dit wel de grootste kans die er nu ligt voor de livesector. De afgelopen vijftien jaar was onze relatie met publiek wel heel transactioneel geworden. Bums on seats. Tickets verkopen was het belangrijkste. En als er over beleving werd gesproken, dan was dat ook in functie van een beter product verkopen aan individuele klanten. Dan ging het al gauw over foodtrucks, VIP-ruimtes en zithoeken.

Het gaat om de magie die onstaat tussen mensen in de zaal. Popmuziek is in de eerste plaats sociaal. Het is nightlife.

De coronacrisis drukt ons terug met de neus op de feiten. Het gaat om meer dan consumentisme. Het gaat om de magie die onstaat tussen mensen in de zaal. Popmuziek is in de eerste plaats sociaal. Het is nightlife. En laat nu net dàt het aspect zijn dat we in de pandemie hebben gemist.

Een nieuw creatief klimaat

2021 wordt een overgangsjaar. We weten dat het ook in de jaren daarna zoeken zal blijven naar nieuwe verdienmodellen en nieuwe rollen voor muzikanten, poppodia, nachtclubs, podiumcafés, platenlabels en managementskantoren. We weten ook dat de popsector die nieuwe modellen zal vinden, net zoals de vorige keren.

Een creatief klimaat betekent in de eerste plaats veel speelkansen voor veel verschillende stemmen. Dat hoeft ook niet alleen successen op te leveren. Het ecosysteem van experiment en mislukking is net cruciaal voor innovatie.

Zo zou uit deze crisis een nieuw en diverser poplandschap kunnen ontstaan. Niet omdat het toevallig zo gebeurde, maar net omdat we er samen actief onze schouders onder zetten. Omdat we als sector besloten om de komende jaren wat te doen met de lessen die we leerden uit 2020.

Deze tekst is een uitloper van een gastcollege dat ik op 25 november 2020 gaf aan studenten Music Management van de PXL Music in Hasselt. Het onderwerp was toen de toekomst van verdienmodellen in de popsector en de lessen die we konden leren uit de coronacrisis.

 

Netto en Tarra

/in , ,

Hoe modelontwerp culturele organisaties wendbaarder maakt

Culturele organisaties denken nog te veel in oude modellen. Dat maakt hen te weinig wendbaar in een steeds verder wisselend landschap. Dat was zo voor de coronacrisis, maar het is sindsdien alleen maar acuter geworden. Leiderschap vandaag is het herdenken van die modellen zodat organisaties morgen ook nog groeien.

Het overgrote deel van de (gesubsidieerde) cultuurorganisaties gaat uit van een onderscheid tussen een artistieke en een zakelijke component van de werking. In dit essay onderzoeken we of dit een onderverdeling is waar ze gelukkiger en performanter van worden.

De niet zo evidente tweedeling

Het lijkt op het eerste gezicht een vreemde vraag. Heeft niet elk huis sowieso een artistieke en een zakelijke poot? Als je iets dieper inzoomt op deze tweedeling vallen echter meteen een aantal merkwaardige zaken op: het is een wat arbitraire a priori indeling en eentje die voortbouwt op een twijfelachtige premisse.

Laat ons eerst kijken naar die a priori indeling. De opsplitsing tussen artistieke en zakelijke elementen is er al nog voor er één plan gesmeed is. Nog voor er gerepeteerd wordt voor een stuk dat volgend jaar in première gaat, heeft de schouwburg al een zakelijk directeur. Nog voor er een seizoen geprogrammeerd wordt, heeft het poppodium al een communicatiemedewerker in dienst.

Het onderscheid tussen artistiek en zakelijk is echter geen universeel onderscheid, zoals bijvoorbeeld het onderscheid tussen inhoud en vorm dat wel is. Of tussen product en verpakking. Netto en tarra. Is marketing een deel van de zakelijke poot? Of is het een deel van het artistieke? Is het in dienst nemen van acteurs een artistieke aangelegenheid? Of harde zakelijke HR? Hoe dieper je kijkt naar de tweedeling tussen artistiek en zakelijk, hoe meer arbitrair ze begint te lijken.

De wereldvreemde kunstenaar

Het is dus geen logisch en universeel onderscheid en toch duikt het overal in (gesubsidieerde) cultuurorganisaties op. Hoe zijn organisaties dan tot hier gekomen? We zullen zien dat veel is ingegeven door de mythe van de wereldvreemde kunstenaar.

Wat in vele organisaties immers het zakelijke heet, is niet minder dan het doen rijmen van artistieke plannen met de échte wereld. Geld vinden, in orde blijven met wetten en reglementen, verzekeringen en beoordelingen door subsidiegevers. Het is letterlijk alles wat niet het zuivere scheppende is en het borduurt verder op het idee dat kunstenaars op één of andere manier buiten de echte wereld staan.

Onder dat idee van de wereldvreemde kunstenaar schuilt een verhaal en dat gaat ongeveer als volgt. Vroeger waren kunstenaars vooral met hun kunst bezig. Dat was artistiek vaak de moeite, maar leidde tot enorme organisatorische puinhopen. Iedereen weet immers dat kunstenaars en papierwerk niet samen gaan.

Daarom werd er steeds verder geïnvesteerd in het professioneel maken van de kunsten. Er werden mensen aangeworven die de creatieve chaos moesten stroomlijnen, zoals een kerncentrale nucleaire energie stroomlijnt. Die zakelijke mensen zorgden dat het ongeleide projectiel geleid werd. En zo was het beter.

Na verloop van tijd ontstond echter het gevoel dat het zakelijke de boel overnam. Het wordt steeds moeilijker om ruimte te maken voor het creatieve proces binnen het keurslijf van steeds meer zakelijke plichten. Kunst maken mag nog steeds -zo lijkt het- maar je moet eerst je business plan op orde hebben, je HR-plan, je marketingplan, je checklist cultural governance en je archiefbeleid. Langzaamaan verdween de creatieve ziel uit de organisatie.

Het zijn twee zijdes van hetzelfde verhaal en je hoort ze nog steeds. Kunstenaars zijn onpraktische geesten enerzijds en ze worden verstikt door toenemende regelgeving anderzijds.

Het wantrouwen tegenover de kunsten

Het probleem met dit populaire verhaal is, dat het voor geen meter klopt. Kunstenaars, creatives en andere scheppende professionals zijn helemaal niet zo wereldvreemd en hulpeloos.

Maar het hardnekkige cliché inspireerde de afgelopen twintig jaar wel het discours van de culturele sector én van subsidiegevende overheden. Culturele organisaties zijn geoefend om zichzelf te verantwoorden voor hoe ze hun subsidiemiddelen besteden. En die verantwoording is nodig omdat overheden en politici ze op hun beurt nodig hebben om aan te tonen aan hun kiezers dat er heus niet gemorst wordt met het schaarse belastingsgeld.

Het verraadt een diep en belemmerend wantrouwen tegenover de kunsten. Hoe kan cultuur de wereld veranderen als het zich eerst binnen een gewikt en gewogen sjabloon moet kunnen verantwoorden?

Het is belangrijk om op te merken dat dit wantrouwen niet alleen bij politici zit, maar ook bij veel culturele professionals. Het geloof dat een theatergezelschap het eenvoudigweg niet kàn zonder een marketingmedewerker. Het geloof dat een choreograaf toch echt niet in staat is om een begroting te maken.

Er is maar één model

Er is geen zakelijk model dat het artistieke model ondersteunt. Er is maar één model en dat is -als alles goed gaat- het unieke verhaal van één specifieke culturele organisatie.

Om terug te komen op de vraag waar deze tekst mee begon: nee, culturele organisaties worden niet gelukkiger van het onderscheid tussen artistiek en zakelijk. Het staat in de weg van innovatie. Het staat in de weg van wie ze echt zijn. Het is het kopiëren van een oud narratief dat zowel de kunsten als het ondernemerschap wantrouwt.

Hoeveel vrijheid en flexibiliteit heb je nog als organisatie als je alvast zéker een social media manager, een programmator, een archiefverantwoordelijke, een HR-specialist en een gebouwverantwoordelijke-mét-opleiding-preventieadviseur-niveau 2 moet hebben? Gewoon, omdat de rest dat ook heeft?

Copy-paste is niet meer aan de orde. Laat ons de boel omkeren en vertrekken vanuit de waarde die een culturele organisatie levert. Modelontwerp, business model design, is daarvoor een uitgelezen tool. Aan de hand van de kernwaarden van je organisatie breng je het hele systeem van je werking in kaart: wie zijn je deelnemers? Je leveranciers? Je geldschieters? Via welke kanalen vertel je je verhaal aan hen? Welke waarde draag je bij aan de maatschappij en hoe lever je die waarde aan?

De omkering

Op die manier ontwikkel je een model dat uniek is voor jouw organisatie en pas als je dat model helder hebt, is het tijd om te kijken welke mensen je waar inzet. Dan zal gemakkelijk blijken dat een componist best zelf een promotionele teksten kan schrijven. Dan zal misschien blijken dat de programmator ook best zelf kan instaan voor het budgetbeheer. En dan zal wellicht ook blijken dat de zaalverhuurmedewerker best mee nadenkt over eigen artistieke creaties van het huis omdat ze receptieve noden beter kennen dan wie dan ook.

Het is een omkering. In plaats van een model te kopiëren waarbij a priori wordt uitgegaan van een artistieke en zakelijke poot, werk je eerst je eigen unieke model uit en beslis je dan pas wie wat oppakt.

Het kernteam van je organisatie bestaat daarom beter uit all-rounders die gedreven zijn door de kernwaarden van je organisatie, dan uit hyperprofessionele specialisten die steeds beter worden in hun eigen kokertje. Voor hun onderzoek “Collaboration and Creativity” (2005) bestudeerden Brian Uzzi en Jarrett Spiro wat de onderliggende factoren waren die commercieel succes voorspelden voor Broadway-shows. Dat bleken niet de grote namen te zijn, niet de uniek getalenteerde schrijvers. Grote namen leverden de ene keer een succes en de andere keer een flop op. Wat veel belangrijker bleek te zijn is dat er een dynamische uitwisseling was van verschillende deelnemers. Dat ze samen nadachten over hetzelfde doel. Dat creatieve krachten loskwamen van hun eigen specialistische hokje.

De toekomst zal wendbaar zijn

Meer all-rounders, minder specialisten, dat geldt voor elke culturele organisatie. Je kernteam moet zich richten op de kernwaarden. Diepe specialismes kan je extern altijd inhuren. Dat geldt voor boekhouders en sociale secretariaten, maar ook voor marketeers, vormgevers, IT’ers en technici.

Het is aan de culturele leiders van vandaag om die omkering te maken. Van copy-pasteverhaal naar een uniek model op je eigen maat. Van op voorhand vastgelegde afdelingen naar teams die werken in functie van de waarden van de organisatie. Business model design is daarbij een goede methodiek, maar het gaat vooral om een wissel in hoe we kijken naar de kunsten.

Er is geen onderscheid tussen de artistieke en de zakelijke kant van een culturele organisatie. Er is maar één model. De toekomst is aan wendbare organisaties van generalisten die de waarden van hun organisatie helder hebben en houden. Specialisten kan je inhuren daar waar ze nodig zijn. Mensen met een diep specialisme kunnen perfect meerdere uiteenlopende werkingen adviseren op hun vakgebied.

Die omkering moet niet alleen in de huizen zelf gebeuren, maar ook in de manier waarop subsidiedossiers beoordeeld worden en in de organisatie van het landschap zelf. Het inwinnen van specialistisch advies moet meer een gewoonte worden in plaats van alles zelf te willen doen en dit creëert op zijn beurt ook weer nieuwe mogelijkheden voor freelancers.

Boven alles moet het oude idee van de wereldvreemde kunstenaar de wereld uit.

Kunstenaars en culturele makers zijn net heel bekwaam in wat ze doen. Al de rest volgt daar uit. Niet omgekeerd.

Ken Veerman is strategisch adviseur voor culturele organisaties. Hij leidde de afgelopen vijftien jaar verschillende cultuurcentra en podia. Dit essay werd geschreven als onderdeel van het programma Leiderschap in Cultuur Lage Landen 2019-2020 van de Antwerp Management School en de Universiteit Utrecht.

 

Een taart vol kersen

/in , , ,

Negentig procent effectiviteit! Vijfennegentig! De laatste week kregen we het ene goede nieuws na het andere over vaccins tegen het coronavirus. En dat betekent dat we stilaan hoop beginnen krijgen op een einde van de pandemie. Na een wel heel donker jaar van alleen maar tegenslagen en lockdowns is het zelfs wat wennen aan dat gevoel van hoop.

Want is de beste remedie tegen valse hoop niet gewoon niks goeds verwachten? In een eerder artikel adviseerde ik om voor 2021 plannen te maken die bewust agnostisch zijn over het einde van de pandemie. Dat geeft rust. Maar wat doe je met hoop?

De plicht om te dromen

Hoe steek je optimisme in je plannen zonder dat het terug op teleurstelling uitdraait? Eerst en vooral door te accepteren dat teleurstelling en hoop bij elkaar horen. Wie niks verwacht kan nooit teleurgesteld zijn. Maar het is onze plicht om te dromen en te plannen, dus laat ons dat vooral doen.

Toekomstplannen maken is ook narrative planning, het vormgeven aan het verhaal van je organisatie. Wat als je geen plan B meer hebt, maar alleen een plan A+?

Toekomstplannen maken is ook narrative planning, het vormgeven aan het verhaal van je organisatie. Met een paar slimme strategieën kan je je narratief zo bouwen dat het op een enthousiasmerende manier optimisme met zich meebrengt.

Een slimmer verhaal vertellen

Dat kan je bijvoorbeeld doen door geen back-up-plannen te voorzien (agnostisch plannen, remember?), maar wel succesopties. Anders gezegd : wat als je organisatie geen plan B meer heeft, maar alleen nog een plan A+?

Vanuit het oogpunt van narrative planning maakt Plan A+ een enorm verschil. Vergelijk het narratief in de volgende twee scenarios.

  • Plan B. We plannen in voorjaar 2021 tien geweldige live-voorstellingen. Als de coronamaatregelen het niet toelaten, dan stellen we die voorstellingen uit tot het najaar van 2021 of desnoods het voorjaar van 2022. Tickets blijven geldig en wie niet kan op de nieuwe datum krijgt zijn/haar ticket terugbetaald. Zo zorgen we dat ons publiek zo weinig mogelijk hinder ondervindt van de coronamaatregelen.
  • Plan A+. We plannen in het voorjaar zes geweldige online voorstellingen. Je kan ze live meekijken of later herbekijken via al onze kanalen. Hoe en waar je maar wil. Als blijkt dat de coronamaatregelen ondertussen versoepeld worden, kan je de opnames live in de zaal komen bijwonen en sluiten we niet uit dat we er een afterparty tegenaan smijten. Zo maken we die geweldige voorstelling nóg geweldiger.

Je merkt dat teleurstelling zit ingebakken in Plan B, terwijl Plan A+ automatisch een stuk wervender is. Je merkt ook dat we in Plan B werken met ‘last-minute annulaties’, terwijl dat bij Plan A+ ‘kort op de bal spelen’ wordt met fijn nieuws. Het denken in termen van Plan A+ is denken in termen van bonuspunten. Als het lukt om die afterparty te organiseren dan moet je dat vieren als een uitzonderlijke overwinning, niet als een return to normal.

Het omgekeerde van 2020

Met een goede strategie rond narrative planning steek je optimisme in je toekomstplannen. Je bouwt je jaar daarmee opzettelijk op als het omgekeerde van 2020. Je doet niet meer mee aan ‘We wilden A en B doen, maar dat ging helaas niet‘, maar kiest resoluut voor ‘We wilden A en B doen, maar kregen er onverwacht nog Q en X bij!’.

Zo zou 2021 wel eens het jaar kunnen worden van heel veel onverwachte kleine last-minute feestjes, voorstellingen en events. Een jaar van niet één kers op de taart, maar heel veel kersen. En met die overdaad aan kersen maalt het publiek er niet om dat de taart zelf volgend jaar misschien niet helemaal volgens de regels van de kunst gebakken zal zijn.

Virusplannen: probeer bewust agnostisch te zijn

/in , , ,

Ik had eerder deze week een zoom-meeting over een debatavond in januari 2021. Onvermijdelijk kwam de vraag op tafel of we kiezen voor een fysiek debat of een online variant. Ook de plan-B strategie werd besproken, waarbij je uitgaat van een fysieke bijeenkomst, maar een online event achter de hand houdt voor als je last minute weer moet omschakelen.

Het is een wedstrijd geworden, merk ik. Proberen een gokje te wagen over wanneer deze pandemie voorbij is. En als je maar lang genoeg gokt, zit je er zeker naast.

Het einde van de pandemie

Want wat betekent dat eigenlijk? Het einde van de pandemie? Wat is die mijlpaal waar we met z’n allen op wachten?

Zitten we te wachten tot wanneer het Sars-CoV-2-virus volledig is uitgeroeid? Is dat zelfs realistisch? Of begint het einde van de pandemie bij de vondst van een vaccin dat 100% werkt en geen neveneffecten heeft? Of moeten we dan nog wachten tot iedereen op aarde gevaccineerd is?

Want wat betekent dat eigenlijk? Het einde van de pandemie? Wat is die mijlpaal waar we met z’n allen op wachten?

Begint het einde van de pandemie pas wanneer de meeste psychologische en economische littekens van deze crisis weggewerkt zijn? Of starten we met tellen vanaf wanneer we de toekomstige infectiegolven onder controle kunnen houden? En hoe zouden we in godsnaam kunnen weten dat we die onder controle hebben?

Driedimensionaal schaken

Het is normaal om plannen te willen maken. Maar hoe doen we dat als we zelfs het doel niet helder kunnen formuleren? We blijven daarom driedimensionaal schaken in ons hoofd met plannen A, B, C en D. En dat kost ontstellend veel energie. Ik pleitte daarom eerder al voor een winterslaap.

Sterker nog: we moeten voor 2021 leren plannen maken die agnostisch zijn over het einde van de pandemie. Niet langer denken in termen van ‘als het virus er nog is dan…‘ of ‘wanneer het virus weg is dan…‘, maar een strategie uitzetten die steek houdt ongeacht het verloop van het virus volgend jaar.

We moeten voor 2021 plannen leren maken die agnostisch zijn over het einde van de pandemie. Een strategie uitzetten die steek houdt ongeacht het verloop van het virus volgend jaar.

Agnosticisme heeft een slechte reputatie als flauwe tussenpositie tussen geloven in goden en atheisme. Maar het is op zich een slimme strategie. Het verlegt de aandacht van een te moeilijke grote vraag naar een pragmatische vraag. Van “stuurt iets ons leven aan?” naar “hoe maken we er het beste van?“.  En dat kost een stuk minder energie. Laat ons dat ook doen met het vraagstuk over het einde van de pandemie.

Bevrijdend plannen

Het doet denken aan het pleidooi van Kate Raworth voor een economisch model dat agnostisch is over groei. Eentje dat perfect om kan met economische groei, maar eentje dat ook overeind blijft als die er niet is. En hoe bevrijdend dat zou zijn.

De pandemie is een moeilijke tijd, maar we moeten hem niet moeilijker maken dan nodig. Het is verstandig om onszelf bevrijdende plannen te gunnen. Je kiest daarom voor 2021 best voor een strategie die agnostisch is over het al dan niet verdwijnen van het coronavirus.

Die debatavond in januari? Die doen wij alvast uitsluitend online. Rustiger toch?

 

 

Winterslaap

/in , ,

De start van de tweede lockdown -ook al noemen we hem zo nog niet- komt hard aan. Zolang iets maar één keer voorkomt, is het een uniek event. Wanneer iets een tweede keer gebeurt, kan het ook een derde of vierde keer gebeuren. Toch?

Ik ben ongetwijfeld niet de enige die worstelt met dat gevoel van hopeloosheid. Dat gevoel van “Houdt het ooit op?”. Als je er niet mee worstelt, laat de rest van de wereld dan even jouw recept weten.

Blijven ademhalen

Onderhand is duidelijk dat dit een marathon is en geen sprint. En paniek helpt niet tijdens een marathon. Wat wel helpt is rustig blijven ademhalen.

Ik zie in de cultuursector overal mensen keihard knokken om een minimum overeind te houden van wat we hadden. Voorstellingen worden met veel zorg en werk corona-proof gemaakt en worden vervolgens geannuleerd. Tentoonstellingen die helemaal volgens de protocollen opgezet zijn, halen maar een fractie van de bezoekers die ze waard zijn.

Ik zie popconcerten waar je niet uit je vakje mag. Ik zie dance-events waar je niet mag dansen. Wat overblijft, ondanks alle inspanningen, is het gevoel dat the real deal toch beter is. Dat de coronakopie het origineel niet kan benaderen.

Ik zie mensen keihard knokken om een minimum overeind te houden van wat we hadden. En met mens en macht proberen om zo dicht mogelijk het leven in 2019 terug te benaderen.

Ik zie die mensen stilaan opgeven. Genoeg tegen de muur gelopen. Er is tegelijk boosheid over steeds meer nieuwe regels die alles onmogelijk maken én begrip voor de noodzaak van die regels.

Bewust op halve kracht

Laat ons het over een andere boeg gooien en aanvaarden dat 2020 en een groot stuk van 2021 een verplicht rustpunt zijn. Een winterslaap. Da’s een goed beeld. Tijdens de winterslaap draait het metabolisme van een dier op een lager pitje omdat het te veel energie zou kosten om honderd procent te blijven functioneren in de kou. Voor een bepaalde tijd draait zo’n dier bewust op halve kracht. En zo komt het met evenveel of minder eten een moeilijke periode door.

Tijdens de winterslaap dikt een dier aan. Het maakt zich klaar om straks terug, sterker dan ooit, aan de slag te gaan wanneer het klimaat weer wat gunstiger is.

Voor veel eventorganisaties is het ook tijd voor een winterslaap. Verlieslatende activiteiten staken. Bereid zijn om je tijd te nemen. Tijdens de winterslaap dikt een dier aan. Het maakt zich klaar om straks terug, sterker dan ooit, aan de slag te gaan wanneer het klimaat weer wat gunstiger is.

Dromen, niet vechten

Een winterslaap houden betekent aanvaarden dat je van de winter geen warme tijd kan maken. In ons geval betekent dat leren aanvaarden dat je het oude leven niet kan behouden in deze pandemie. Ook al werk je er als een gek aan. Maar een winterslaap is niet hetzelfde als opgeven. Integendeel. In plaats van te vechten tegen het onmogelijke, maak je tijd om te dromen over hoeveel mooier de toekomst kan worden.

Deze periode is een ongeziene kans om je organisatie beter te maken. De stilte die nu in de sector valt, kunnen we benutten om grondig te hertekenen.

Deze periode is een ongeziene kans om je organisatie beter te maken. In normale omstandigheden is er nooit tijd om na te denken, omdat we altijd van productie naar productie hollen. Omdat er altijd iets af moet tegen vanavond. De stilte die nu in de sector valt, kunnen we benutten om grondig te vernieuwen.

De lege agenda kan zo een leeg blad worden om je organisatie te hertekenen zonder de fouten uit het verleden. Dat vraagt moed, maar er komt nooit nog een opportuniteit als deze crisis. Dus waarom niet nu?

Natuurlijk is er een toekomst

De vraag is niet of er nog een toekomst is voor ontmoeting en cultuur. Natuurlijk is die er. De vraag is, hoe we de periode overleven tot we terug ongeremd ons ding kunnen doen.

Nu we de herfst ingaan is het tijd om te vertragen. 2020 was een vermoeiend jaar en het is goed om te erkennen dat we moe zijn. Het is niet wijs onze energie verder te verspillen aan een propvolle najaarsprogrammatie. Minder doen, meer dromen en omdenken. Aandikken.

Zo ontwaken culturele organisaties en hun publiek straks, na deze coronawinter, uit hun slaap, sterker dan ooit en met een vernieuwde kracht, honger en gretigheid.

Begrotingen maken #5: rapporteren in een crisis

/in , ,

De eerste helft van het jaar zit er op. Hoog tijd om vooruit te blikken. In de komende maanden maken organisaties hun begroting op voor volgend jaar. Begrotingen maken is altijd een bijzondere vorm van voorspellen, maar het boekjaar 2021 belooft meer dan ooit een raar beestje te worden. De weinige zekerheden die er waren, zijn verdwenen. Tijd voor een reeksje over begrotingen voor kunstenorganisaties.

Een begroting is een strategische toekomstvoorspelling. Afwijkingen van die voorspelling leren je waar je moet bijsturen, besparen of net meer uitgeven. Dat is altijd zo geweest, maar tijdens een crisis wordt het dubbel zo belangrijk om snel in te grijpen.

Rapporteren is alleen zinvol als het niet vrijblijvend is. Het is daarom goed om na te denken over hoe frequent je rapporteert en dus bijstuurt.

Business as usual

Traditioneel maken organisaties gebruik van een kwartaalrapportage, waarbij elke drie maanden een tussenstand van de begroting wordt gemaakt. Het is minstens zo traditioneel om na afloop van het tweede kwartaal een bijsturing van de begroting te maken.

Traditioneel maken organisaties gebruik van een kwartaalrapportage, waarbij elke drie maanden een tussenstand van de begroting wordt gemaakt. Het is minstens zo traditioneel om na afloop van het tweede kwartaal een bijsturing van de begroting te maken.

De reden daarvoor is simpel. Je maakt je begroting voor het volgende boekjaar al op in het derde of vierde kwartaal. Je beschikt op dat moment nog niet over de volledige afrekening van het huidige boekjaar, dus voor veel informatie baseer je je op het laatste jaar dat je al wél volledig verwerkt hebt.

Concreet wil dat zeggen dat de begroting voor 2020 voor een groot stuk gebaseerd is op de jaarafrekening van 2018. Twee jaar geleden dus. Tegen de helft van 2020, wanneer ook 2019 volledig verwerkt is én de rapportages van de eerste twee kwartalen bekend zijn, heb je voldoende informatie om je begroting realistisch bij te stellen.

Rapporteren op maat

Het is echter niet omdat kwartaalrapportage lekker traditioneel is, dat het de enige manier van rapporteren zou moeten zijn.

  • Bij duidelijk afgelijnde projecten kan het bijvoorbeeld beter zijn om de rapportage te laten afhangen van belangrijke mijlpalen in het project zelf.
  • Bij vaste kosten, zoals bijvoorbeeld huur, heeft het geen zin om per kwartaal te rapporteren omdat deze kosten zeer voorspelbaar zijn. In kwartaal 1 geef je exact 25% van het jaarbudget aan huur uit, in kwartaal 2 nog eens, etc…
  • Sommige kosten zijn dan weer zeer seizoensgebonden. Rapporteren over de stookkosten in april-mei is een stuk minder interessant dan een specifieke rapportage te plannen in de winter. Is het een strenge winter, dan lopen de kosten op, en dan moet je bijsturen.

Die stookkosten zijn een goed voorbeeld van een situatie waarin het niet zinvol is om twee opeenvolgende kwartalen te vergelijken. Het is immers nogal evident dat de verwarmingskost hoger ligt in de winter dan in de zomer. Zeker wanneer de werking van je organisatie nogal fluctueert in de loop van het jaar, is het dus beter om te vergelijken met het zelfde kwartaal in de twee jaren daarvoor.

Zeker wanneer de werking van je organisatie nogal fluctueert in de loop van het jaar, is het beter om te vergelijken met het zelfde kwartaal in de twee jaren daarvoor.

Dit hangt samen met wat ik bij meerjarenbegrotingen vertelde over verder terugblikken. Hoe meer je de cijfers kan inpassen in een langere geschiedenis hoe leerrijker ze worden.

Een kortere cyclus

Deze pandemie is een ernstige crisis en tijdens een crisis maak je je cyclus van rapportage en bijsturen korter. De komende maanden zijn de zaken immers een pak minder voorspelbaar. Waarom zou je dan niet maandelijks rapporteren in plaats van per kwartaal? En elke drie maanden je begroting bij sturen in plaats van om het half jaar?

Je begroting is een strategisch document. Deze crisis dwingt je om nog nauwgezetter je strategie te bewaken om snel te kunnen ingrijpen wanneer de realiteit afwijkt van je toekomstvoorspelling.

Dit was het vijfde en laatste deel in de reeks over begrotingen maken. Wil jij met je organisatie je begroting omvormen tot een strategisch document en kan je daar hulp bij gebruiken? Laat me dan wat weten op ken@kenveerman.com. Ik denk graag mee.

Begrotingen maken #3: de bouwblokken van je begroting

/in , ,

De eerste helft van het jaar zit er op. Hoog tijd om vooruit te blikken. In de komende maanden maken organisaties hun begroting op voor volgend jaar. Begrotingen maken is altijd een bijzondere vorm van voorspellen, maar het boekjaar 2021 belooft meer dan ooit een raar beestje te worden. De weinige zekerheden die er waren, zijn verdwenen. Tijd voor een reeksje over begrotingen voor kunstenorganisaties.

In de vorige twee delen van deze reeks, begon ik met de twee meest evidente onderdelen. We bekeken eerst de inkomsten en daarna de uitgaven van culturele organisaties.

Je begroting is een manier om de interne logica van je organisatie te vertellen. Het zijn je plannen en ambities, uitgedrukt in euro. Daarom is het de moeite waard om ze niet te behandelen als een jaarlijks terugkerend verplicht nummer. Het is een moment om strategie in je werking te brengen.

Begrotingsarchitectuur

Als je begroting het verhaal is van je unieke organisatie, dan is het niet slim om ze gewoon te kopiëren van anderen. De opbouw van je begroting moet logisch volgen uit jouw eigen werkingsmodel.

Als je organisatie verschillende teams heeft die aan andere producten werken, waarom zou je dan alle teamleden clusteren onder één post ‘loonkost’? Als je verschillende subsidies ontvangt voor verschillende opdrachten, waarom zou je die dan bijeensteken onder één titel ‘subsidies’?

Je externe boekhouder vindt dat wellicht logischer, maar hij of zij moet geen strategie voeren voor je organisatie.

Strategisch ontwerpen

Elke organisatie, elk huis, elke maker heeft haar eigen logica. Je vertrekt vanuit de unieke waarden waar je voor staat. Je hebt een eigen model om die waarden tot bij je deelnemers te brengen. Het vorm geven aan dat model noemen we modelontwerp of business model design. Onderliggend heeft iedereen zo’n model, maar er bewust mee bezig zijn noemen we strategie.

Onderliggend heeft elke organisatie een model, maar er bewust mee bezig zijn noemen we strategie.

Wie zijn je klanten en geldschieters? Wat is net de waarde die je aanbiedt aan hen en is het ook wat ze nodig hebben? Wat zijn de tools die je daarvoor ontwikkeld hebt? En hoe zorg je dat die waarden tot bij je gebruikers komen?

Eens je die dingen in kaart hebt gebracht, heb je de logica van je werking expliciet gemaakt. Dan pas kan je de bouwblokken van je begroting zo stapelen dat ze die unieke logica volgen.

Feedback loops

Je zou versteld staan van hoeveel begrotingen in de praktijk via de copy-paste techniek tot stand zijn gekomen. Eens een begroting echter geen brave kopie meer is van een begroting die je ooit elders hebt gezien, kan je ze gebruiken om in je strategisch voordeel te gaan werken.

Eén van de methodes is dan het creëren van feedback loops.

Een poppodium dat onder andere zaalverhuur doet, kan een apart hoofdstuk in haar begroting maken dat ‘zaalverhuur’ heet, met daaronder alle inkomsten en kosten die betrekking hebben op dat deel van de werking. Je kan dan afspreken dat 25% van de jaarlijkse winst op die deelbegroting opzij gezet wordt. Het jaar erop zal dat bedrag dan geïnvesteerd worden in gebouwverfraaiingen die zaalverhuur in de toekomst nog rendabeler moeten maken. Hoe meer zaalverhuurwinst, hoe beter uitgerust de zalen worden. Op die manier kan je de motor van die inkomstenstroom steeds sneller doen draaien.

Een dieper inzicht

Naast het strategisch inzetten van je begroting, moet ze ook zorgen voor inzicht. Eigenlijk is het een open deur intrappen: om de interne logica van je organisatie overzichtelijk weer te geven, moet de opbouw van je begroting stroken met die logica.

Eigenlijk is het een beetje een open deur intrappen: om de interne logica van je organisatie overzichtelijk weer te geven, moet de opbouw van je begroting ook stroken met die logica.

Als je als schouwburg alleen maar voorstellingen op je podium boekt, dan volstaat één begrotingspost “Ticketverkoop”. Maar de meeste werkingen zijn complexer dan dat. Vaak is het daarom interessanter om die ticketverkoop op te splitsen in “Ticketverkoop Podium”, “Ticketverkoop Workshops” of “Ticketverkoop Rondleidingen” en die onder te brengen bij de juiste deelbegrotingen. Zo zie je in één opslag hoe die verschillende producten werken. Waar wil je winst mee maken? Waar plan je verlies?

Je begrotingsarchitectuur moet ook gedragen zijn door de teamleden en externe partners die zich met de boekhouding bezig houden. Het vraagt een andere manier van meedenken. Als je boekhouder niet weet of ze de ticketinkomsten moet boeken onder Podium of Workshop, dan loopt het immers al gauw mis.

De begroting als logisch gevolg van je verhaal

De bouwblokken van je begroting zijn dus een manier om de interne logica van je organisatie uit te drukken in geld. Het geeft je de kans om strategische keuzes in te bouwen en om een dieper inzicht te krijgen in hoe je organisatie werkt. Het is veel eenvoudiger om een begroting ergens te kopiëren, maar de oefening van begrotingsarchitectuur is absoluut de moeite waard.

Alles vertrekt vanuit de waarden van je organisatie en hoe je die waarde tot bij je gebruikers brengt. Eens je die logica uitgetekend hebt, schrijft de begrotingsarchitectuur zich vanzelf.