Here’s why you should USE your notes, not just keep them.

Keeping notes is one thing. Using them, something completely different.

I have no idea how many sentences I’ve written in the twenty years that I have been professionally active. The number of emails I’ve sent. The amount of documents I’ve read.

It has to be an unbelievable amount of knowledge.

And though I managed to take some of it with me, most of the information is gone.

I used to rely on my mailbox and a company dataserver that always had some kind of structure. I was good at retrieving stuff when I needed it (hello, search function!), but leaving an organisation would mean leaving behind everything.

Not that I didn’t try. I’m sure there are hard drives with all of my old emails and work files somewhere in the house. If only I could find them.

It is not about how much information you store, it’s about what you do with it.

In the old days I used Evernote to keep my notes. Even if I’d scribbled down only a couple of things after a meeting, I’d take a picture of the piece of paper and Evernote would turn it into a useable note. The technology was great but I was a poor information user.

What’s the point of having a giant inbox when you never take things out?

When I switched from Evernote to Roam Research as a note-taking app, I finally started doing that. I now have a far better information system set up.

One that actively resurfaces information.

The other day I was asked to write a text on nightlife policy and I found more than 80 hits in my notes on that topic. How’s that for a starting point?

Having a good system in place turns the bottomless pit of information into a fountain of knowledge.

Denken vanuit je publiek, niet vanuit je aanbod

Cultuurhuizen worstelen vaak met het woord ‘klanten’

Dat is niet zo gek: ze vertrekken vanuit de waarde van de kunst, niet die van de verkoop. Alles begint bij een aanbod dat we vervolgens aan een publiek aanbieden. Toch?

Het kan anders.

Bij klassiek aanbodsdenken vertrekt je werking vanuit de vraag “Wat doen we allemaal?”.

Een klantgedreven perspectief daarentegen begint bij de vraag “Voor wie werken we allemaal?”

  • Scholen
  • Beginnende kunstenaars
  • Jongeren uit de wijk die een vrijetijdsaanbod willen
  • Een breed publiek uit 10 km omtrek

Elk huis definieert haar klantengroepen op een andere manier. En het is net die keuze, of de combinatie van keuzes, die jou uniek maken. (Je vermijdt daarbij wel best de circulaire publieksredenering)

Ook subsidiegevers, sponsors en vrijwilligers zijn klanten.

Die laatste groep betaalt niet met geld maar investeert tijd, energie en liefde in je organisatie. Wat willen ze er voor terug? Hoe communiceer je met ze? En hoe luister je naar hun noden?

Klantdenken haalt de traditionele verkokering uit je werking.

De programmator, de marketeer, de ticketbalie, de zaalverhuur, … vanuit aanbodsdenken doen ze allemaal andere dingen. Vanuit klantdenken werken ze samen voor dezelfde klanten.

Meteen wordt succes ook tastbaarder.

Of een aanbod goed is, is immers een kwestie van smaak. Maar of klanten tevreden zijn, ontdek je eenvoudig door het ze te durven vragen.

Jouw organisatie is de optelsom van al je klantengroepen. De manier waarop je hun noden duurzaam verenigt, is jouw unieke business model.

For music venues, booking great bands is only half the work

The smaller the band, the more they rely on live music venues.

While successful acts have an easier time mobilising a fanbase it can be very hard for an up and coming band to fill a venue.

Ideally, a small venue can find at least 30 people for an unknown great band at any time.

It is not enough to invite cool new bands to your stage.

As a venue, if you are working with new talent you have to do all you can to make sure there is an audience on the night of the show. That is why it is important that venues actively invest in audience development.

You should scout for potential audiences the way you scout for new bands.

  • What does your audience look like?
  • What is it they need that you can offer?
  • How can you build a better relationship with them?

When you are trying to deepen your relationship with your audience it is crucial that you understand where they live. Not (just) physically, but in terms of where they get their information.

The conversation you have with your audience begins way before you are trying to sell the first ticket.

Audience development is the key to growing your small venue, both in terms of vistors and in terms of artistic styles.

If audience research sounds like boring marketing babble, try and look at it like this:

Most music venues have an explicit love for the bands they book.

Then why would you not want to show the exact same interest in the audience that comes to see them?

Lange cultuurseizoenen zijn een mooie traditie, maar niet de beste praktijk.

Het cultuurseizoen is een vreemde traditie.

Elk jaar in september beginnen schouwburgen aan een marathon die loopt tot juni. In de zomer rusten ze dan twee maanden en dan begint het verhaal opnieuw.

Het is tien maanden keihard knokken, gevolgd door twee maanden zomerrust.

Voor diepgaande evaluatie is meestal geen ruimte. Op het einde van het seizoen is iedereen steendood, aan het begin van het nieuwe seizoen hebben we geen tijd meer voor het verleden.

Het is een cyclus van heel veel werken, maar heel weinig leren.

Een goede organisatie leert nochtans doorlopend van de producten en services die ze neerzette.

Wat als we het tienmaanden-seizoen vervingen door bijvoorbeeld 4 cycli van twaalf weken?

  • Twee weken om samen de grote lijnen van het eigen programma te bepalen en eerste artiesten te boeken.
  • Zes weken om promo te maken, de producties uit te werken en het verhaal van het programma online en in media te vertellen.
  • Twee weken om te spelen.
  • Eén of twee weken rust om te evalueren en uit te schrijven wat er geleerd is.

Het kan zo simpel zijn als elke twaalf weken een week blokkeren in je zaalkalender.

Huizen die naast eigen programma ook met zaalverhuur werken zouden die gewoon het hele jaar kunnen laten doorlopen. En huizen met grotere teams zouden zelfs twee inhoudelijke ploegen geschrankt kunnen laten werken. Zit de ene ploeg in de speelfase, dan zit de andere te programmeren.

Het is maatwerk en gaat op zich niet om het aantal cycli, maar om het clusteren van energie van makers, organisatie en publiek.

Het tempo van je huis wordt dan niet bepaald door een traditie, maar door het narratief van je programma en de draagkracht van je team.

Te veel vergaderingen? Er is een betere manier om samen te werken.

Ik hield aan mijn eerste job een vergaderallergie over.

Het jaar was 2001 en in die tijd waren zowat alle clichés over de Antwerpse ambtenarencultuur nog helemaal waar. Voor elke kleine stap was een grote vergadering nodig. Mijn agenda liep vol met verplichte wekelijkse of maandelijkse meetings.

Het waren doelloze uren zonder voorbereiding en zonder tastbaar resultaat.

Ik leerde later dat je ook met je team kan schrijven in plaats van vergaderen.

Het begin is het moeilijkst. De eerste draft is best intimiderend. Zolang het idee in je hoofd zit, lijkt het te kloppen. Het is pas wanneer je het moet neerpennen dat duidelijk wordt hoe vaag sommige delen nog zijn.

Na de eerste lelijke draft, volgt een tweede versie.

De kunst van de rewrite is om steeds duidelijker te worden. Dat wil zeggen dat je soms uitweidt en dan weer schrapt. In elke beweging worden zowel de tekst als het idee beter.

Als je die rewrites samen doet, vermijd je ook dat mensen naast mekaar beginnen werken.

  • Probeer elk idee te beperken tot 1 bladzijde: het is net in dat schrappen en schaven dat ideeën helder worden.
  • Werk asynchroon. Iedereen in je team draagt bij op het moment dat ze dat kunnen. Geen nood aan vergaderingen of Zoom-meetings. Een tool als Google Docs waar iedereen samen in kan werken volstaat.
  • Beschouw elke nieuwe versie als een eindproduct. De volgende cyclus gaat dan opnieuw verder met de vraag “Wat moeten we nog duidelijker krijgen?”

We zijn niet gewend om veel te schrijven in organisaties. We praten liever. Omdat dat makkelijker lijkt. Maar vooral omdat het maskeert hoe vaag onze ideeën soms nog zijn.

Het lege blad vergeeft minder makkelijk.

Die strengheid kan je in je team gebruiken om veel duidelijker te gaan werken.

Waarom we vandaag (en niet morgen) innovatie in de cultuursector moeten doordrijven

Een bekentenis: Ik had me die Roaring Twenties wat spectaculairder voorgesteld.

Maar voorzichtig aan zijn we vertrokken. Het eerste feestje zonder social distancing? Check. Etentje bij vrienden zonder mondmasker? Check.

Over het virus spraken we even niet meer, wel over het sociale isolement van het laatste anderhalf jaar.

De pandemie is niet weg en tegelijk moeten we elkaar terug vastpakken.

Veilig gedrag én sociaal gedrag lijken contradictorisch, maar zijn het niet. Het één gaat over de ziekte aanpakken, het ander over de patient gezond houden.

Het is die evenwichtsoefening die het komende jaar voor ons ligt.
Het is ook die evenwichtsoefening die de cultuursector moet maken.

Het is verleidelijk om weer naar het oude te willen, maar dat is een slecht plan. We hebben immers gezien hoe breekbaar onze industrie was.

Terug naar 2019 is dus niet goed genoeg.

De weeffouten in ons verhaal moeten we nu aanpakken. De precaire positie van kunstenaars om maar wat te noemen. Of de eenzijdige subsidieafhankelijkheid van te veel organisaties.

Maar de crisis heeft ons ook veel goeds getoond.

We hebben geleerd hoeveel nood mensen hebben aan ontmoeting en samen maken. We hebben de kracht gezien van prille nieuwe samenwerkingen en werkvormen die in het midden van de crisis gesmeed zijn. We hebben hier en daar zelfs nieuwe publieken ontdekt (of zij ons).

Die innovatie moeten we durven verderzetten.

In de komende maanden wil ik in mijn nieuwsbrief Aanpak nadenken over hoe die toekomst er zou kunnen uitzien.

  • Welke weeffouten pakken we vanaf vandaag aan?
  • Op welke sterktes bouwen we verder?
  • Hoe organiseren we ons zakelijk, strategisch én maatschappelijk op die nieuwe rol?
  • Hoe kijken we voorbij onze eigen sector en sluiten we allianties met andere makers van de samenleving?

Inschrijven op die tweewekelijkse nieuwsbrief kan via www.kenveerman.com/nieuwsbrief.

De eerste editie van het tweede seizoen gaat morgen buiten.

Waarom cultuurhuizen vandaag nog moeten beginnen samenwerken met andere sectoren.

Een vraag die goed gesteld is, is al half beantwoord.

We zitten bijna terug in het seizoen waarin structureel gesubsidieerde huizen een nieuw dossier indienen voor het Vlaamse Kunstendecreet. Je kan er nu al vanuit gaan dat daar voor de zoveelste keer op rij minder geld te rapen zal zijn. De coronajaren zullen die trend dieper in het rood duwen.

Meer dan ooit wordt het de kunst om krachten te bundelen.

Andere bronnen van inkomsten zoeken, moet meer zijn dan het bijpassen van weggevallen subsidie. Het gaat om een andere relatie met de maatschappij.

Om onze samenleving terug op te bouwen moeten we nieuwe partnerschappen en innovatieve werkvormen zoeken met andere sectoren die hetzelfde doel hebben.

Ze zijn niet zo moeilijk te vinden.

Cultuur is wat mensen samen maken. In die zin delen theatergezelschappen, musea en poppodia een missie met horeca, scholen, toerisme, verenigingen en events. Het is niet toevallig dat het bovenstaande lijstje stuk voor stuk sectoren zijn die zwaar te lijden hadden onder het contactverbod van de lockdowns.

Directe ontmoeting was lang onmogelijk.

Hoe concreter we inspelen op die ontmoetingsnood, hoe sterker ons verhaal straks wordt.

  • Welk probleem los jij op voor welk deel van de gemeenschap?
  • Welke andere makers van de samenleving streven diezelfde missie na? En hoe ga je met hen samenwerken?
  • Wat zou de samenleving missen als je organisatie er morgen mee stopte?

Vage slogans als “kunst is de zuurstof van de samenleving” zijn passé. Hoe concreter je verhaal, hoe beter.

Dus: hoe draagt jouw organisatie precies bij aan een betere maatschappij?

Een team is meer dan resultaten. Waarom je bedrijfscultuur ertoe doet.

“Ach, zolang de resultaten er maar liggen”

Samenwerken is meer dan de resultaten alleen. Een team bouw je op vertrouwen en communicatie. Diep onder de organogrammen of structuren zit de bedrijfscultuur. En als die niet goed zit, komt je organisatie vroeg of laat in de problemen.

Die cultuur is vaak onuitgesproken.

  • Hoe viert jouw team successen?
  • En hoe ga je om met mislukking?
  • Hoe goed kunnen jullie moeilijkheden bespreken?

Een organogrammetje hertekenen is eenvoudig. Je bedrijfscultuur bespreekbaar maken is dat niet.

Maar door dat impliciete kluwen van relaties en verwachtingen in je team zichtbaar te maken, verbeter je het samenspel. Pas als gedrag expliciet bespreekbaar is, kan je veranderen.

  • Ik werk regelmatig met teams die zo gefocust zijn op wat er niet goed gaat, dat ze vergeten hun successen te vieren. Of erger nog: successen mogen niet eens gevierd worden zolang al de rest nog niet af is. Het resultaat is altijd demotivatie en burnout.
  • Ik zie veel teams waar collega’s elkaar vermijden omdat ze geen conflict willen. Er is dan geen traditie van elkaar rechtsreeks aanspreken en het eindigt vaak in silo-mentaliteit: “IK heb mijn werk gedaan hoor”.

“Zolang de resultaten er maar liggen” is een vreselijke strategie.

Het is niet alleen de bron van een lastige sfeer in het team, het is ook het excuus waarmee onaanvaardbaar gedrag aanvaardbaar gemaakt wordt.

Wil je aan je bedrijfscultuur werken?

  • Omdat je zelf betrokken partij bent, vraag je best hulp van buitenaf.
  • Geef als leider het voorbeeld. Benoem systematisch de dingen die niet vanzelf benoemd worden.
  • Dit is doorlopend werk, niet iets dat je oplost met één vergadering.

Nu is het perfecte moment om ermee aan de slag te gaan.

Na de pandemie keren we immers maar gedeeltelijk terug naar kantoor. Laat ons de tijd die het team dan samen doorbrengt niet besteden aan dingen die je thuis kan doen.

Gebruik de tijd met je team bewust om beter te leren samenspelen.

No Email November. Why email gets in the way of new forms of team collaboration.

Here’s a joke.

John studied German abroad for a year and it had been a succes. Everybody in the German bar had tremendously improved their English.

If you move to a new country, it is easy to pick up the local language. Unless of course, you come from an English-speaking background. People will always switch to English as the default language when you are around.

Sticking to the default makes it hard to learn new things.

Email is a lot like English in that regard.

It holds the position of default communication tool in every organisation. Over the years we have developed various better techniques to work together on projects but email still claims a central role.

We use email not because it is perfect but because it is the norm.

It is a one way street where people send you stuff whether you like it or not. It is always a request for attention, never a collaboration.

And it gets in the way of new forms of collaborating.

Just like in the German bar, as soon as one person in your team sticks to email only, everybody switches to email. By doing this, all of our attempts to become better at collaboration are turned into ‘extra work’ not THE work.

What would it be like to ban email from your team for a while?

Imagine that ‘No Email November’ was a thing.

  • How would you prepare your team for it?
  • What arrangements would you make?
  • What would be the biggest challenge?

I have indeed met English students who learned a new language during their year abroad.

The way they did it, was by politely but systematically refusing to switch to the default.

Ik had het probleem verkeerd begrepen. Waarom je doorlopend gesprekken moet voeren met je klanten.

“Onze repetitieruimtes zijn goedkoop, maar zijn ze wel goed?”

Ik hield regelmatig 1-op-1-gesprekken met klanten van de concertzaal die ik leidde. Op een dag had ik een professionele muzikant op de koffie voor zo’n gesprek.

Ik was toen bezorgd over onze prijszetting.

Ik wilde graag de prijs opdrijven voor professionele gebruikers, maar onze overeenkomst met de stad liet dat niet toe. De stad subsidieerde de concertzaal immers met de expliciete opdracht om repetitieruimtes zeer goedkoop aan te bieden aan jonge amateurs. Vier uur repeteren mocht maximaal 20 euro kosten.

De intentie was nobel, maar in de praktijk kwam dat vooral goed uit voor niet-jongeren en niet-amateurs.

Ik was er vurig van overtuigd dat onze huurprijzen véél te laag waren, zeker voor succesvolle bands.

Tot mijn grote verbazing kwam tijdens de koffie spontaan het omgekeerde op tafel: professionele muzikanten vonden onze ruimtes te duur in vergelijking met andere plaatsen!

Hoe was dat mogelijk?

Toen ik doorvroeg leerde ik dat ik het probleem niet goed begrepen had.
Voor een dagdeel waren die ruimtes wellicht heel goedkoop, maar bands die een maand lang wilden repeteren moesten drie dagdelen per dag boeken. En zo liep de prijs al heel snel op.

Ik was zelf zo gefocust op een betere prijs per dagdeel, dat ik niet gedacht had aan een andere verhuurbasis.

Mijn impliciete aanname was dat we sowieso te goedkoop waren. Het gesprek met de klant leerde me dat ik verkeerd keek naar het probleem.

Het is daarom zo belangrijk om doorlopend je product te bespreken met je klanten. Voor je het weet zit je immers vast op je eigen spoor.

Ik leerde niet alleen breder kijken naar het probleem, maar het gesprek gaf me meteen een heel tastbare aanzet voor ons toekomstige verhuurverhaal.