De waardespagaat: tussen traditie en innovatie

Cultuurhuizen moet innoveren. Je hoort het steeds vaker. Wie niet verandert, zo wordt gezegd, speelt straks niet meer mee. Voor nieuwe organisaties en producten is dat alvast een stuk makkelijker dan voor spelers die al een jarenlange traditie hebben opgebouwd. Je wil immers je geschiedenis niet zomaar overboord gooien in naam van de vernieuwing.

Hoe ga je om met traditie en verworven waarden in een tijd die schreeuwt om innovatie?

Kernwaarden

Alles begint bij de kernwaarden van je huis en die kernwaarden zijn meestal geen abstracte concepten. “Als we morgen niet meer zouden bestaan, wat mist de wereld dan echt? ” Het antwoord op die vraag? Dàt zijn je kernwaarden.

Die waarden kan je behouden of aanpassen. In de praktijk gebeurt dat tegelijk. Het is geen lineair proces, maar een constant trekken en duwen tussen vernieuwen en beschermen. En zo evolueren je kernwaarden. De inhoud van je organisatie wordt dus net zozeer bepaald door waar je vandaan komt als door waar je naartoe gaat.

Klantgedreven organisaties

De meeste lectuur over innovatie is echter niet zozeer gebaseerd op de kernwaarden van organisaties, maar op de noden en wensen van klanten. Zogenaamde klantgedreven organisaties en bedrijven werken in eerste instantie vanuit  de klant en passen hun hele werking daaraan aan. Een bedrijf als Amazon is daarvan een goed voorbeeld: wàt de klant koopt is niet zo belangrijk, zolang die klant maar tevreden blijft kopen.

Dat betekent niet dat klantgedreven organisaties zich totaal niet bekommeren om hun kernwaarden, maar het wil zeggen dat de inbreng van klanten en dus de markt doorslaggevend is.

Waardegedreven organisaties

Niet alle organisaties en bedrijven zijn echter klantgedreven. Veel culturele organisaties zijn net waardegedreven organisaties. Dat wil niet zeggen dat ze niet wakker liggen van wat hun klanten vragen, maar de marktzijde is niet doorslaggevend bij veel beslissingen. Erfgoedinstellingen zijn hiervoor vaak de helderste voorbeelden. Je herschildert een standbeeld in een museum niet omdat een recente focusgroepbevraging aantoonde dat pastelkleuren weer helemaal populair zijn deze zomer. Omdat het bewaren van de geschiedenis een onderdeel is van de kernwaarden van het museum.

Wanneer klantgedreven en waardegedreven organisaties dus over innovatie spreken, dat spreken ze impliciet over iets anders. Voor de ene kan alles aangepast worden, behalve de inbreng van de klant. Voor de andere kan alles aangepast worden, zolang de kernwaarden maar overeind blijven. Klant of waarde.

Wanneer klantgedreven en waardegedreven organisaties dus over innovatie spreken, dat spreken ze impliciet over iets anders. Voor de ene kan alles aangepast worden, behalve de inbreng van de klant. Voor de andere kan alles aangepast worden, zolang de kernwaarden maar overeind blijven.

Het helpt dus om te weten wat voor organisatie je bent. Door goed te weten welk stuk je wil behouden, weet je meteen ook wat er wél veranderd kan worden. Het museum doet er goed aan om haar standbeelden te houden zoals ze zijn. Maar ze kan wel kijken naar haar communicatiekanalen. En naar de groepen mensen die ze als ‘haar’ publiek beschouwt. Of naar de locaties waarin ze haar werken tentoonstelt. Innovatiemogelijkheden genoeg dus. Met respect voor traditie.

Waardespagaat

We moeten opletten voor karikaturen. Er bestaan amper bedrijven die alleen voor de klant werken en voor wie het hoegenaamd niet uitmaakt welk product ze maken. En er bestaan amper cultuurhuizen die totaal niet wakker liggen van een publiek. Het gaat meer om het perspectief van waaruit je kijkt.

Een conservatief is iemand die beseft dat dingen alleen waarde hebben als je bereid bent om ze te verdedigen. Een progressief is iemand die beseft dat tradities alleen kunnen overleven als je ze doorlopend durft te verbeteren.

Ik noem het de waardespagaat. Een conservatief is iemand die beseft dat de dingen alleen waarde hebben als je bereid bent om ze te verdedigen. Een progressief is iemand die beseft dat tradities alleen kunnen overleven als je ze doorlopend durft te verbeteren.

Het is die waardespagaat die je voelt in debatten over innovatie en de cultuursector. Het is ook die waardespagaat die in je verdienmodel en je organogram kruipt.

Blijven behouden, blijven aanpassen

Wie is er in jouw organisatie verantwoordelijk voor het beheer en de groei van je bestaande producten en waarden? En wie is er verantwoordelijk voor het experiment, de research and development, de ideeën van morgen? Zijn die rollen helder uitgeklaard? En hoe haal je nieuwe ideeën van buitenaf binnen?

De waarden van je organisatie worden sterker door dat constante trekken en duwen tussen behoud en innovatie. Dat wil zeggen dat het verhaal van je huis nooit af is.

Een werking die alleen beheert wat er al was, sterft een langzame dood. Soms zelfs een snelle. En een werking die alleen vernieuwt, bouwt niks op. Het zijn de huizen die vlot tussen de twee bewegen, die overeind blijven.


Vond je dit artikel boeiend? Kan je met jouw organisatie hulp gebruiken bij het behouden en vernieuwen van je waarden? Ik denk als ervaren strategisch en zakelijk adviseur voor culturele organisaties graag mee! Stuur me een berichtje of schrijf je hieronder in op mijn tweewekelijkse nieuwsbrief.

Inschrijven op de nieuwsbrief

 

Hypersnel. Vlugger van concept naar uitvoering

‘We zijn terug!
Wil je er MORGEN bij zijn?
Koop je ticket dan snel via deze link’

Bijna. Er zijn nog een hoop randvoorwaarden, maren en mitsen, maar stilaan is het terug tijd om nieuwe cultuuractiviteiten te beginnen plannen. Je bereidt je best voor op een snelle uitrol, want tussen groen licht krijgen en de eerste voorstellingen spelen zal straks weinig ruimte zitten.

Kort op de bal spelen is natuurlijk belangrijk in deze onzekere tijden, maar hypersnel van idee naar uitvoering kunnen gaan zal ook in de toekomst een waardevolle mindset zijn voor culturele organisaties.

Terug naar het publiek

De tijd van de programmabrochures die een jaar op voorhand aankondigen wanneer een voorstelling zal plaatsvinden, ligt immers definitief achter ons.

Nu het woord ‘versoepelingen’ steeds vaker valt, is de drang bij culturele organisaties groot om terug naar het publiek te gaan. Misschien al met een zomeraanbod, maar zeker dit najaar willen we er allemaal terug staan.

Ik schreef eerder al dat je door slimme narrative planning, de zogenaamde taart vol kersen, beloftes kan maken die niet op teleurstelling uitlopen.

Een kortere doorlooptijd

Binnen de onzekere context van vandaag moet je snel kunnen reageren. Maak vanaf morgen werk van het verkorten van de doorlooptijd die je organisatie nodig heeft tussen het plannen van een voorstelling en het spelen ervan.

Er zitten grote verschillen op die doorlooptijd. Cultuurcentra hebben een traditie van seizoensbrochures, waardoor een groot stuk van de voorstellingen een jaar op voorhand al vastgelegd wordt. Poppodia boeken hun bands meestal enkele maanden op voorhand. Voor musea, theatergezelschappen en DJ’s spelen er wéér andere termijnen.

Breaking news

Maar wat als je met je team zou kunnen uitzoeken wat de snelst mogelijk manier is om een nieuw idee uit te rollen? En wat als je daar ook je partners, leveranciers en artiesten bij zou betrekken?

Anders gezegd: als er straks versoepelingen aangekondigd worden, hoeveel tijd heb je dan nog nodig om een voorstelling op poten te zetten van concept tot showtime? Kan je het al op 14 dagen? Een week? Binnen de 24 uur?

Als er straks versoepelingen aangekondigd worden, hoeveel tijd heb je dan nodig om een voorstelling op poten te zetten van concept tot showtime? Kan je het al op 14 dagen? Een week? Binnen de 24 uur?

Welke onderdelen kan je op voorhand al plannen zonder dat je datum of uur kent? En hoe snel kan je in verkoop gaan?

Betrek meteen ook het publiek bij die snelle uitrolplannen want zij moeten straks immers terug de kaartjes gaan kopen. Je kan een betere band met hen opbouwen als je hen rechtstreeks vraagt of ook zij stand-by willen staan. Bekijk het als een extra communicatiekanaal, een beetje als een breaking news-bericht.

Snel en wendbaar

Meteen is het een soort marktbevraging: als je weet hoeveel potentiële klanten je hebt die actief aangeven dat ze onmiddellijk te vinden zijn voor een last-minute voorstelling, weet je alvast ook hoe vaak je de voorstelling straks minimaal in de verkoop kan zetten.

Maak van 2021 geen afteljaar, maar een speeltuin waarin je nieuwe frisse manieren van werken onderzoekt.

Actief en bewust met al je stakeholders werken aan een snellere uitrol is niet alleen verstandig in dit pandemiejaar. Snelle uitrol is een gezonde innovatie voor je organisatie tout court. Ook in de toekomst zal het een voordeel zijn om snel en wendbaar activiteiten te kunnen opzetten, los van kalenders die tien maanden op voorhand al ingeboekt zijn.

Maak van 2021 geen afteljaar, maar een speeltuin waarin je nieuwe frisse manieren van werken onderzoekt. De snelle uitrol is daarbij een goed vertrekpunt.

‘We zijn terug!
Wil je er MORGEN bij zijn?
Koop je ticket dan snel via deze link’

Als je al uitkijkt naar het verzenden van deze bevrijdende boodschap, bedenk dan eens hoe prettig het moet zijn om straks ook de onmiddellijke reacties van je publiek weer te zien binnenstromen.

Four ways of building a better live music industry instead of returning to our pre-pandemic ways.

Now that the end of the pandemic appears to be within reach and live music venues are ready to get on the road to recovery, we should not strive for a simple return to normal. Instead, we should take this opportunity to fix our industry.

Imagine back in 2019 you were asked to advise on a remake of the infamous mockumentary This Is Spinal Tap. You would find that most of the scenes would have to be rewritten. The stories of pitiful touring conditions and poorly construed stage props would just seem quaint.

Just before the pandemic struck, not just the amps but the entire industry had been “turned to eleven”. Everything seemed to become larger and larger every year and all of the players in the business had no choice but to follow that upward path.

This had a detrimental effect on the diversity of our stages. In the last twenty years the live music scene evolved from a broad network of music lovers -who often had more passion than professionalism- to a sleek and somewhat predictable machine.

As the pandemic ruthlessly exposes various flaws and shortcomings, this moment in history, just before the end of the crisis, is the exact right time to change course.

Let’s look at four things we could do.


1We could hand back the mic to smaller DIY artists and promoters

For now, the pandemic put a brutal stop to the growing hyperprofessionalism of the pop music industry. Nobody wants to return to the nostalgic ideal of amateurish rock ‘n’ roll but we need a more balanced ecosystem where smaller artistic voices not just superstars and super-products can thrive.

When I started out organising concerts in the beginning of the 2000s, amateurism ruled supreme.

Literally any music lover could put on a live show and pretty much any band could land a couple of semi-decent gigs a year. A lot of smaller artists could be part of a scene. In today’s landscape however big international promoters and larger music venues have gradually taken over the role of grassroots venues and music bars.

Over the years, opportunities for DIY artists and non-commercial musicians and promoters dwindled. An ever-shrinking group of music professionals got to decide who played when and where. And on top of that, they all seemed to like the same ten bands.

Hyper-professionalism has led to powerful gatekeeping structures that make it next to impossible to build alternatives from the bottom up.

This gatekeeping hurts the artistic diversity of our sector. It also explains -to some extent at least- the terrible gender inequality that still plagues live music stages. And it is the reason why stages are slow to adopt artists from more culturally diverse backgrounds.

Hyper-professionalism has led to powerful gatekeeping structures that make it next to impossible to build alternatives from the bottom up.

The pandemic has put an end to all of that for now. And if we want to, this could open up massive new opportunities for smaller artists and DIY promoters without the intervention of the usual gatekeepers.


2

We could build a stronger local European market

The UK and the United States have long been the dominating cultural force in the live music industry. It is notoriously more difficult for a band outside of the UK and the US to build an international career.

One of the bizarre quirks of the European music industry is that we seem to know about every obscure American or British release but are unable to name the three biggest bands in our neighbouring countries. It is this cultural hyperopia that is damaging the careers of our local talent.

One of the bizarre quirks of the European music industry is that we seem to know about every obscure American or British release but are unable to name the three biggest bands in our neighbouring countries.

In the coming year we will see only a couple of American bands doing European tours because of the pandemic. On top of virus-related travel restrictions, Brexit will make it harder for British bands to tour the EU.

It makes a lot of sense to use this time to finally build a better local touring market for European bands. Initiatives to expand tour schedules to neighbouring European countries would considerably improve market conditions for small and mid-level European bands.

In no way does this mean that we should resort to some sort of European protectionism. It would be foolish not to invite great acts from all over the world to our venues and festivals in the coming years. But this sudden virus-induced lull in long-distance touring is the ideal moment to start building a European market for European bands.


3

We could build a sustainable career in pop music

In many countries the forced closing of music venues was mitigated by some sort of temporary unemployment scheme for employees. However musicians, the essential workers of our industry, usually do not have that protection. The coronavirus once again exposed how financially precarious the position of our artists is.

It is a problem as old as the music biz itself: as soon as there is money to be made, a lot of the money goes to middle men. And even though most of these intermediaries are doing great and necessary work, it is a terrible thing to see that musicians can’t rely on the same protections and benefits as a lot of the non-artistic personnel.

Now is as good a time as any to try and find new and sustainable business models that end up paying artists a fair price. This will be a complicated story because the future of a sustainable pop music industry will consist of various interconnected business models, not a one-size-fits-all solution.

If we want to build sustainable careers in pop music, we have to build an ecosystem in which bigger players support smaller artists.

And yes, one of those solutions will have to be new agreements between concert promoters and representatives of artists about what we understand to be fair prices.

The solidarity funds that have been popping up in the wake of the coronavirus crisis are also an interesting avenue to explore. Part of the ticket sales of more popular acts or a percentage of the yearly profit of live music venues could go into similar funds and could be used to top up fees for smaller up and coming bands. In turn, these bands could then contribute to the fund if one day they themselves become financially successful.

If we want to build sustainable careers in pop music, we have to build an ecosystem in which bigger players support smaller artists.


4

We could start looking beyond consumerism again

A fish has no concept of water. That is, until most of the water has leaked from the bowl. Then all of a sudden the fish will be acutely aware of what is missing. In a similar vein the pandemic has taught us how much we rely on contact with other humans. And how crucial it is for pop music that there is a live audience.

This may very well be the biggest opportunity for the live sector in the years to come. Over the past decades our relationship with the audience has become too transactional. ​Bums on seats.​ Selling drinks and tickets became the driver for what we do and stand for. Creating a better product for individual consumers. Creating a better live experience, it seemed, was all about food trucks, VIP areas and ticket upgrades. But what about hanging out with your friends? Meeting new people? And ideally starting your own band after an inspiring night of gig-going?

Live music is more than consumerism. It is about the magic that happens when people get together in a venue. Bringing people together again is what grassroots venues do and this is what the world needs right now.

The pandemic has given us a new clarity. Live music is more than consumerism. It is about the magic that happens when people get together in a venue. First and foremost pop music is a social experience. It is nightlife. And it is precisely this sense of community that has been painfully absent from our socially distanced lives. We need to bring people together again. This is what grassroots venues do and this is what the world needs right now.


A new creative climate

2021 will be a pivotal year. We know that in the years to come the live music industry will be looking for new business models and new roles for musicians, venues, nightclubs, music bars, record labels and agencies. We also know that our industry will find these new models, just like we always have.

A new creative climate is about opening up the stage to a multitude of new voices. Not just to the guaranteed successes of tomorrow but also, and especially, to creative experiment and risk. There is no artistic innovation without the room to fail.

Now is the time to act. A new and more diverse landscape of pop music could emerge from this crisis. Not because it miraculously happened overnight but because we as music professionals got together and decided to build it.