Verschillende namen voor hetzelfde ding

/in , ,

The coast disappeared when the sea drowned the sun
And I knew no words to share with anyone
The boundaries of language I quietly cursed
And all the different names for the same thing

Death Cab for Cutie, Different Names for the Same Thing (2005)

Als je een songtekst goed wil begrijpen, moet je hem proberen te vertalen. De kleine nuances en taalverschillen waar je op botst geven je immers een dieper inzicht in de betekenis van de oorspronkelijke zin. Je leert de zin beter begrijpen door haar vanuit verschillende perspectieven te lezen.

Dat geldt ook voor culturele organisaties. Er zijn verschillende manieren om te kijken naar je organisatie. Die verschillende perspectieven tegelijk zorgen voor een rijker inzicht. Een organisatie is immers meer dan een verhaal of heldere jaarbegrotingen, businessplannen en organogrammen. Meer dan een bevlogen mission statement. Meer dan onmiskenbaar buikgevoel. Het is het allemaal tegelijk.

Kernwaarden en bedrijfslogica

Er zijn geen gescheiden onderdelen, alleen verschillende talen waarin je vlot moet leren praten over hetzelfde ding.

Aan de ene kant heb je de waardetaal van je organisatie. Waar sta je voor? Hoe maak jij de wereld een betere plek? Elke organisatie heeft haar waarden. Dat geldt voor cultuurhuizen, popbands en theatergezelschappen, maar ook voor ziekenhuizen, software-ontwikkelaars en zelfs lowcost luchtvaartmaatschappijen.

Het vraagt oefening om hiertussen te leren schakelen. Maar je moet beide talen beheersen. Wat heb je immers aan sterke kernwaarden als je er in de praktijk niets mee doet?

Aan de andere kant heb je de taal van je organisatorische structuur, je bedrijfslogica. Hoe organiseer je je zaak om je waarden zo goed mogelijk tot bij je publiek te krijgen? 

Die twee talen zijn heel verschillend en het verschil lijkt soms onoverbrugbaar. In de waardetaal zeg je “We willen mensen bijeenbrengen rond de schoonheid van muziek”. In de operationele taal zeg je “We plannen volgend boekjaar 10% meer tickets te verkopen voor onze muziekvoorstellingen”.

Doorlopend songschrijven

Het vraagt oefening om hiertussen te leren schakelen. Maar je moet beide talen beheersen. Wat heb je immers aan sterke kernwaarden als je er in de praktijk niets mee doet? En omgekeerd, wat heb je aan een helder organogram als je niet weet waarom je doet wat je doet?

Ik schreef eerder al dat het onderscheid tussen artistieke en zakelijke delen van culturele organisaties daarom niet werkt. Als je als team niet beide talen beheerst, dan ga je al gauw naast elkaar spreken.

Organisaties met een sterke visie op hun kernwaarden én een sterke operationele structuur zijn niet op één dag gebouwd. Het is doorlopend songschrijven. En dat doe je door constant te wisselen tussen de twee talen.

Waarden beïnvloeden structuur

Het is door je waarden te vertalen naar doelstellingen dat je nieuwe inzichten krijgt. Zo kan het schrijven van een marketingplan een goede oefening zijn om niet alleen de praktische timing van je nieuwsbrief te bepalen, maar ook om in de diepte uit te zoeken voor wie je nu eigenlijk werkt.  

En omgekeerd: door je constant af te vragen waarom je bepaalde zaken doet, toets je je operationele structuur af aan je waarden. Waarom heeft een concertzaal bijvoorbeeld een goedkopere prijs voor voorverkoop van tickets? Zit daar een filosofie achter? En sluit die nog aan bij onze waarden?

Hoe meer talen hoe beter

Eens je twee talen beheerst ben je vertrokken. Maar er kan altijd een derde taal bij die voor nog meer inzichten zorgt. De taal van de klant, zou zo’n derde taal kunnen zijn. Hoe vertel je je waarden en de dingen die je doet in de woorden van je publiek? En hoe leer je terug te vertalen wat jouw publiek je vertelt?

Er zijn ongetwijfeld nog perspectieven te vinden. Doe de oefening vooral ook eens zelf. Welke talen spreek je in je organisatie? En hoe klinkt het wanneer je in die verschillende talen over je werk praat? 

In tijden van crisis doet het narratief ertoe

/in , ,

Er scheelt wat aan de manier waarop we over mekaar praten tijdens deze pandemie. Vlak voor de feestdagen lag de focus enorm op een grote groep mensen die zich moedwillig niet aan de coronaregels wilden houden. In de pers en op sociale media regende het vermanende boodschappen aan die hardleerse egoïsten: wees verantwoordelijk, denk aan je naasten, gedraag je kortom als een deugdelijk mens.

Wat bleek: het overgrote deel van de Belgen hield zich gewoon netjes aan de afspraken. Er was -op een paar jammere uitzonderingen na- een heel grote bereidheid om die feestdagen in beperkte kring te vieren. Die gezamenlijke inspanning kreeg dan weer relatief weinig aandacht.

In de pers was er in oktober-november geen interesse in verhalen van mensen die dit jaar uitzonderlijk eens géén kerstreis planden, maar in december stuurden we wel een leger journalisten naar de luchthaven om volop afkeurend verslag te kunnen uitbrengen over de snoepreizers die ondanks alles toch het vliegtuig opkropen.

Hoogdagen van het menselijke kunnen

Hier zit een opzettelijk systeem van clickbait achter waarbij verontwaardiging steeds de meeste aandacht lijkt te krijgen. Het voedt een zwakte in onze menselijke psychologie waarbij we steevast strenger zijn voor anderen dan voor onszelf. Vorige zomer schreef ik daar al wat over naar aanleiding van enkele spontane straatfeesten toen. De situatie is er sindsdien niet veel beter op geworden.

Nochtans zijn dit hoogdagen voor fans van het menselijke kunnen. We ontwikkelden met vereende krachten werkende vaccins tegen een ziekte die we nog geen jaar kennen. Het is indrukwekkend op welke korte tijd mensen zichzelf vorig jaar de mondmaskerplicht hebben aangeleerd. En wie goed kijkt, ziet overal voorbeelden van mensen die hun verhaal opnieuw uitvonden temidden van deze pandemie.

Onze manier van kijken is daarbij niet onschuldig. Als we met z’n allen het verhaal blijven voeden dat we in een samenleving leven van mensen die mekaar niet vertrouwen, dan komt dat ook uit.

Do more good

Dat is ook de basis van een methodiek als appreciative inquiry. Waar klassieke evaluatie vertrekt vanuit ‘wat loopt er niet goed?’, vertrekt appreciative inquiry vanuit ‘wat doen we goed en hoe versterken we dat?’.

Het is het verschil tussen ‘do less evil’ en ‘do more good’

Appreciative inquiry is geen excuus om geen kritiek te geven op dingen die niet goed lopen, maar in een crisis doet het narratief ertoe. Dat geldt voor hoe we als samenleving naar onszelf en onze medemens kijken, maar dat geldt ook voor hoe je veranderprocessen in je organisatie opzet.

Probeer het maar eens. Elke evaluatie die ‘dit zijn onze grootste problemen’ vervangt door ‘dit is waar we supergoed in zijn’, brengt een voelbare nieuwe zuurstof in je team.

Probeer het maar eens. Elke evaluatie die ‘dit zijn onze grootste problemen’ vervangt door ‘dit is waar we supergoed in zijn’, brengt een voelbare nieuwe zuurstof in je team.

Laat ons diezelfde strategie dan ook gebruiken om de laatste maanden van deze pandemie aan te pakken. We zijn het met z’n allen namelijk behoorlijk goed aan het doen.

Zweten, niet uitzweten

/in , ,

Het afgelopen jaar was loodzwaar. Het is dus best begrijpelijk als je even op adem wil komen. Nu andere mensen druk bezig zijn met het uitrollen van de vaccins en met het verzorgen van de zieken, is het zelfs verleidelijk om gewoon even stil te zitten tot heel deze pandemie is overgewaaid.

Maar het loont om nu als culturele organisatie een tweede adem te vinden en fundamenteel de dingen te veranderen daar waar verandering nodig is. Het ijzer smeed je best wanneer het heet is en wie opgelet heeft de afgelopen maanden beseft dat het ijzer zelden zo heet gestaan heeft als nu.

Zowat alles staat binnenkort op losse schroeven en hoewel die gedachte angst kan oproepen, kan ze ook inspireren. Je hebt veel minder te verliezen dan je wellicht denkt. En je hebt veel meer te winnen dan je nu kan vermoeden.

Mensen bijeenbrengen

Want de tijd is stilaan gekomen waarop culturele organisaties terug in gang moeten schieten. Ik schreef het al in mijn nieuwjaarswensen: na een jaar in het defensief, moeten we nu terug vooruit. Ons terug in het zweet werken in plaats van deze pandemie passief uit te zweten.

Mensen bijeenbrengen wordt dé opdracht in 2022. En daar moeten we ons in 2021 op voorbereiden.

De pandemie en de lockdowns hebben ondertussen een heel zware tol geëist op het welzijn van mensen. Voor een gezond leven hebben we immers elkaar nodig. Mensen bijeenbrengen wordt dan ook dé opdracht in 2022. En daar moeten we ons in 2021 op voorbereiden.

We zullen daarbij verder moeten durven gaan dan aandacht en steun vragen aan de overheid voor onze noodlijdende sector. We moeten die sector straks gewoon zelf terug midden in de maatschappij zetten. Want mensen bijeenbrengen wordt dé maatschappelijke opdracht van morgen. En laat dat nu net ons vak zijn.