Begrotingen maken #4 : meerjarenbegroting

/in ,

De eerste helft van het jaar zit er op. Hoog tijd om vooruit te blikken. In de komende maanden maken organisaties hun begroting op voor volgend jaar. Begrotingen maken is altijd een bijzondere vorm van voorspellen, maar het boekjaar 2021 belooft meer dan ooit een raar beestje te worden. De weinige zekerheden die er waren, zijn verdwenen. Tijd voor een reeksje over begrotingen voor kunstenorganisaties.

Meerjarenbegrotingen. Door constant te kijken waar je stapt, zie je niet waar je heen gaat. De dagelijkse werking kan soms alle mentale ruimte inpalmen waardoor de lange termijn uit beeld verdwijnt. Dan is het nodig om even stil te staan en vooruit te kijken. Met wat je nu weet, hoe denk je dat je volgende 4 tot 6 boekjaren er gaan uitzien?

Het meerjarenperspectief

Naast een jaarlijkse begroting, maak je best een meerjarenbegroting. Omdat het je inzicht geeft in de langere termijn. Tussen de vier en de zes jaar in de toekomst plannen is goed voor grotere organisaties. Het is lang genoeg om ideeën te ontwikkelen en uit te voeren, maar ook weer niet te lang. Niemand voorspelt de toekomst immers verder dan een paar jaar.

Structureel herhalende inkomsten en kosten zoals subsidies of huurkosten zijn makkelijk te voorspellen over een periode van vijf jaar. Loonsprognoses kan je laten maken door een sociaal secretariaat.

Eenmalige projecten zijn minder voorspelbaar. Wie weet nu al wat de inhoud zal zijn van een nieuw festival over vier jaar? Maar je kan er alvast wel ruimte voor beginnen maken in je budget.

Begroting en actieplan zijn één.

Wat denk je dat er zal veranderen in die periode van vier tot zes jaar? Waar plan je groei? Wat wil je gaan afbouwen? Wanneer wil je reserves aanleggen en wanneer plan je net gebruik te maken van die reserves? Door verder te denken dan begrotingen van slechts één jaar, kan je de belangrijke vragen gaan stellen.

Wijzigingen in je manier van werken vandaag, hebben impact op je werking in de komende jaren. Het is daarom verstandig om die impact alvast mee te nemen. Als je een nieuw huurcontract afsluit, dan stijgen je kosten structureel in alle daarop volgende boekjaren.

Door verder te denken dan begrotingen van slechts één jaar, kan je de belangrijke vragen gaan stellen.

Bij een jaarbegroting hoort een jaarlijks actieplan waarin je uiteenzet wat je ambities en doelen voor het jaar zijn. Het is dan ook logisch om een meerjarenbegroting te voorzien van een begeleidend actieplan dat uiteenzet hoe je over meerdere jaren wil denken. Als er enkele jaren later wat verandert in je plannen, dan heb je een goede neerslag van hoe je toen aan je financiële planning kwam. Het doel van begrotingen en actieplannen is immers om de hoeveelheid giswerk tot een minimum te herleiden.

Terugblik

Door constant te kijken waar je stapt, zie je dus niet waar je naartoe gaat. Maar je ziet ook niet waar je vandaan kwam. Een meerjarenbegroting kan ook een handig instrument worden om terug te blikken. Alleen vergelijken met het vorige boekjaar leert je heel weinig over de geschiedenis van je werking. Een verschil van 12% in inkomsten tussen twee opeenvolgende jaren zegt niet veel. Het is anekdotische informatie. Maar een jaarlijks licht toenemende groei van de ticketinkomsten in de afgelopen vier jaar, levert al een leerrijker beeld op.

Het loont de moeite om je key metrics, de belangrijkste doelstellingen van je organisatie, jaar na jaar bij te houden en ze te vergelijken. Zo zie je positieve en negatieve trends waar je kan op inspelen. Stijgingen, dalingen en vooral ook stagnatie van kosten of inkomsten zijn daarbij interessante beleidsinfo.

Ja, je kan werken zonder meerjarenbegroting. Maar ergens in het najaar van het huidige boekjaar doemt dan ineens een volledig nieuw jaar op en moet alle werk van nul beginnen. Het is daarom goed om af en toe op te kijken van het hier en nu, en te kijken waar je heen gaat.

Begrotingen maken #3: de bouwblokken van je begroting

/in , ,

De eerste helft van het jaar zit er op. Hoog tijd om vooruit te blikken. In de komende maanden maken organisaties hun begroting op voor volgend jaar. Begrotingen maken is altijd een bijzondere vorm van voorspellen, maar het boekjaar 2021 belooft meer dan ooit een raar beestje te worden. De weinige zekerheden die er waren, zijn verdwenen. Tijd voor een reeksje over begrotingen voor kunstenorganisaties.

In de vorige twee delen van deze reeks, begon ik met de twee meest evidente onderdelen. We bekeken eerst de inkomsten en daarna de uitgaven van culturele organisaties.

Je begroting is een manier om de interne logica van je organisatie te vertellen. Het zijn je plannen en ambities, uitgedrukt in euro. Daarom is het de moeite waard om ze niet te behandelen als een jaarlijks terugkerend verplicht nummer. Het is een moment om strategie in je werking te brengen.

Begrotingsarchitectuur

Als je begroting het verhaal is van je unieke organisatie, dan is het niet slim om ze gewoon te kopiëren van anderen. De opbouw van je begroting moet logisch volgen uit jouw eigen werkingsmodel.

Als je organisatie verschillende teams heeft die aan andere producten werken, waarom zou je dan alle teamleden clusteren onder één post ‘loonkost’? Als je verschillende subsidies ontvangt voor verschillende opdrachten, waarom zou je die dan bijeensteken onder één titel ‘subsidies’?

Je externe boekhouder vindt dat wellicht logischer, maar hij of zij moet geen strategie voeren voor je organisatie.

Strategisch ontwerpen

Elke organisatie, elk huis, elke maker heeft haar eigen logica. Je vertrekt vanuit de unieke waarden waar je voor staat. Je hebt een eigen model om die waarden tot bij je deelnemers te brengen. Het vorm geven aan dat model noemen we modelontwerp of business model design. Onderliggend heeft iedereen zo’n model, maar er bewust mee bezig zijn noemen we strategie.

Onderliggend heeft elke organisatie een model, maar er bewust mee bezig zijn noemen we strategie.

Wie zijn je klanten en geldschieters? Wat is net de waarde die je aanbiedt aan hen en is het ook wat ze nodig hebben? Wat zijn de tools die je daarvoor ontwikkeld hebt? En hoe zorg je dat die waarden tot bij je gebruikers komen?

Eens je die dingen in kaart hebt gebracht, heb je de logica van je werking expliciet gemaakt. Dan pas kan je de bouwblokken van je begroting zo stapelen dat ze die unieke logica volgen.

Feedback loops

Je zou versteld staan van hoeveel begrotingen in de praktijk via de copy-paste techniek tot stand zijn gekomen. Eens een begroting echter geen brave kopie meer is van een begroting die je ooit elders hebt gezien, kan je ze gebruiken om in je strategisch voordeel te gaan werken.

Eén van de methodes is dan het creëren van feedback loops.

Een poppodium dat onder andere zaalverhuur doet, kan een apart hoofdstuk in haar begroting maken dat ‘zaalverhuur’ heet, met daaronder alle inkomsten en kosten die betrekking hebben op dat deel van de werking. Je kan dan afspreken dat 25% van de jaarlijkse winst op die deelbegroting opzij gezet wordt. Het jaar erop zal dat bedrag dan geïnvesteerd worden in gebouwverfraaiingen die zaalverhuur in de toekomst nog rendabeler moeten maken. Hoe meer zaalverhuurwinst, hoe beter uitgerust de zalen worden. Op die manier kan je de motor van die inkomstenstroom steeds sneller doen draaien.

Een dieper inzicht

Naast het strategisch inzetten van je begroting, moet ze ook zorgen voor inzicht. Eigenlijk is het een open deur intrappen: om de interne logica van je organisatie overzichtelijk weer te geven, moet de opbouw van je begroting stroken met die logica.

Eigenlijk is het een beetje een open deur intrappen: om de interne logica van je organisatie overzichtelijk weer te geven, moet de opbouw van je begroting ook stroken met die logica.

Als je als schouwburg alleen maar voorstellingen op je podium boekt, dan volstaat één begrotingspost “Ticketverkoop”. Maar de meeste werkingen zijn complexer dan dat. Vaak is het daarom interessanter om die ticketverkoop op te splitsen in “Ticketverkoop Podium”, “Ticketverkoop Workshops” of “Ticketverkoop Rondleidingen” en die onder te brengen bij de juiste deelbegrotingen. Zo zie je in één opslag hoe die verschillende producten werken. Waar wil je winst mee maken? Waar plan je verlies?

Je begrotingsarchitectuur moet ook gedragen zijn door de teamleden en externe partners die zich met de boekhouding bezig houden. Het vraagt een andere manier van meedenken. Als je boekhouder niet weet of ze de ticketinkomsten moet boeken onder Podium of Workshop, dan loopt het immers al gauw mis.

De begroting als logisch gevolg van je verhaal

De bouwblokken van je begroting zijn dus een manier om de interne logica van je organisatie uit te drukken in geld. Het geeft je de kans om strategische keuzes in te bouwen en om een dieper inzicht te krijgen in hoe je organisatie werkt. Het is veel eenvoudiger om een begroting ergens te kopiëren, maar de oefening van begrotingsarchitectuur is absoluut de moeite waard.

Alles vertrekt vanuit de waarden van je organisatie en hoe je die waarde tot bij je gebruikers brengt. Eens je die logica uitgetekend hebt, schrijft de begrotingsarchitectuur zich vanzelf.

Begrotingen maken #2: de machine doen draaien

/in ,

De eerste helft van het jaar zit er op. Hoog tijd om vooruit te blikken. In de komende maanden maken organisaties hun begroting op voor volgend jaar. Begrotingen maken is altijd een bijzondere vorm van voorspellen, maar het boekjaar 2021 belooft meer dan ooit een raar beestje te worden. De weinige zekerheden die er waren, zijn verdwenen. Tijd voor een reeksje over begrotingen voor kunstenorganisaties.

Twee weken geleden schreef ik een artikel over de inkomstenkant van je organisatie. Over hoe gediversifieerde inkomstenstromen beter waren dat enkelvoudige. En over hoe je moest streven naar stabiele inkomstenbronnen. Tijd om naar de andere kant van de begroting te kijken: de uitgavenzijde.

Het onvoorspelbare voorspellen.

Een organisatie is een machine en zo’n machine heeft verschillende soorten kosten : sommige komen jaarlijks terug, andere eenmalig en dan zijn er nog de onvoorziene kosten. Hoe beter je die kosten beheert, hoe vlotter de machine draait.

Laat ons met die laatste kostensoort beginnen. Je mag zo zorgvuldig begroten als je wil, onvoorziene kosten zijn er altijd. Het heeft daarom weinig zin om ze afzonderlijk te begroten voor je jaarwerking. Een begroting is immers een voorspelling en onverwachte zaken zijn per definitie onvoorspelbaar.

Je hebt daarom niks aan een potje van 5.000, 10.000 of 25.000 euro dat je inschrijft als ‘onvoorziene kosten’. Je verspreidt dat bedrag beter over je andere uitgavenposten zodat je daar wat meer ruimte hebt.

Je hebt niks aan een potje van 5.000, 10.000 of 25.000 euro dat je inschrijft als ‘onvoorziene kosten’

Later in het jaar leer je immers meer en meer over je uitgaven en kan je nog gaan herschikken. Ben je minder aan promotie aan het opdoen dan voorzien, dan kan er misschien een stukje budget verschoven worden naar extra artistieke uitgaven. Ben je teveel aan het opdoen aan het inhuren van materiaal, dan schrap je een beetje bij een andere post.

‘Onvoorziene kosten’ blijven echter heel het jaar door onvoorzien. Ook midden november kan je niet inschatten of die nog gaan komen of niet. Dat maakt de oefening zinloos.

Marges en reserves

In projectbegrotingen gebeurt het wel eens dat onvoorziene kosten worden begroot, maar dan als een percentage van de totale uitgaven. Het is niet ongewoon dat je bijvoorbeeld voor een festivalbegroting een marge van 10% rekent voor onvoorziene kosten. Heb je die niet nodig, des te beter.

De beste manier om met onvoorziene kosten om te gaan, is het aanleggen van een buffer. Organisaties die reserves hebben opgebouwd kunnen die reserves gebruiken om onvoorziene kosten op te vangen.

De beste manier om met onvoorziene kosten om te gaan, is het aanleggen van een buffer.

Valt de eindafrekening van het boekjaar onverwacht wat negatiever uit, dan kan je dat oplossen met geld op de spaarrekening. Zolang het niet gaat om een te grote put en zolang je niet jaren na elkaar op verlies blijft draaien, is dat een goede manier van werken. In jaren met een overschot zet je een stukje opzij om toekomstige tegenslagen op te vangen. Hoe groter de buffer, hoe veiliger het is om grotere risico’s te nemen.

Terugkerende kosten: de machine doen draaien

Terug naar de begrootbare kosten dan. Een organisatie die al een lange tijd bestaat heeft meestal een vrij goed overzicht van terugkerende kosten. Het gaat bijvoorbeeld om logistieke kosten als huur- en gebouwkosten, energieverbruik, poets of andere overheadkosten die eigen zijn aan een bedrijf runnen.

Organisaties die personeel in loondienst hebben zullen merken dat dat gemakkelijk een van de grootste uitgavenposten wordt.

Het is eigen aan terugkerende kosten dat ze constant stijgen. Alles wordt duurder en hoe meer activiteiten je organisatie ontplooit hoe groter de vaste kosten worden. Meer werk betekent immers ook meer nood aan overhead. Het is daarom geen slecht idee om geregeld actief onderdelen van je kostenstructuur door te lichten en je af te vragen of het niet goedkoper kan.

Een tweede eigenschap van vaste kosten is dat ze vaak behoorlijk voorspelbaar zijn: huurkost, payroll en poetskosten zijn meestal eenvoudig op voorhand in te schatten. Meestal, maar niet altijd: strenge winters kunnen bijvoorbeeld behoorlijk zwaar wegen op de de energiekost.

De terugkerende kosten zijn alles wat je betaalt om de machine voor alweer een jaar te laten draaien. Cruciaal en broodnodig, maar aan een machine die alleen maar draait heeft niemand wat.

Eenmalige kosten: de prijs van je product.

Eenmalige kosten kan je daarentegen beschouwen als de ingrediënten die je nodig hebt om je ding te doen. Als de terugkerende kosten dienen om de machine te doen draaien, dan koop je met de eenmalige kosten het materiaal dat je in de machine steekt om je producten te maken.

Uitkoopsommen voor artiesten, advertentiebudgetten, huur van technisch materiaal, freelancers en projectbudgetten zijn allemaal voorbeelden van eenmalige kosten.

Het grote verschil met de terugkerende kosten, is dat ze altijd unieke producten opleveren : een project, een voorstelling, een campagne.

Het grote verschil met de terugkerende kosten, is dat eenmalige kosten altijd unieke producten opleveren : een project, een voorstelling, een campagne.

Het is heel verleidelijk om ook je eenmalige kosten te begroten op basis van de uitgaven van de vorige boekjaren. Je kijkt dan naar hoeveel geld je vorige keer opdeed aan projecten, gages en advertentiebudgetten en je zorgt dat je artistieke verhaal binnen dat budget blijft.

Dat is makkelijk en veilig, maar zo haal je niet het onderste uit de kan. Het geld dat je dan kan besteden aan nieuwe producten wordt dan immers beperkt tot wat er overblijft eens alle terugkerende kosten begroot zijn.

En zo draait de machine nooit op volle snelheid.