Nieuw: schrijf je in voor de nieuwsbrief

Volgende week gaat de eerste editie van mijn nieuwsbrief buiten. Daarin vind je artikels over het zakelijke en strategische beleid van culturele organisaties. Interesse? Schrijf je dan hier in.

Tips voor onderwerpen? Vragen? Aarzel niet om me te contacteren via het contactformulier op deze site of via Twitter of LinkedIn.

Begrotingen maken #1 : inkomstenstromen

De eerste helft van het jaar zit er op. Hoog tijd om vooruit te blikken. In de komende maanden maken organisaties hun begroting op voor volgend jaar. Begrotingen maken is altijd een bijzondere vorm van voorspellen, maar het boekjaar 2021 belooft meer dan ooit een raar beestje te worden. De weinige zekerheden die er waren, zijn verdwenen. Tijd voor een reeksje over begrotingen voor kunstenorganisaties.

No more business as usual

Organisaties die al een paar jaar bestaan konden meestal verderbouwen op een vast patroon van jaarlijkse inkomsten en uitgaven. Je wist ongeveer wat er ging komen en je bouwde daar je financiële strategie op voor het komende jaar. Die zekerheden zijn er niet meer.

Vandaag is dus een goed moment om je begrotingsoefening van nul te herbeginnen. Er zijn verschillende zaken waar je naar moet kijken. In dit artikel beginnen we met de inkomsten en hoe je die best in elkaar steekt.

Bij het bepalen van de inkomsten (en uitgaven) is nattevingerwerk gewoonlijk een slecht plan, maar voor 2021 is het dat gegarandeerd. Ticketinkomsten bepalen aan de hand van ‘dat zit altijd ongeveer rond de x euro’ is dezer dagen vragen om ongelukken.

Gedifferentieerde inkomstenstromen zijn schokdempers

Een gezonde begroting heeft meerdere gedifferentieerde inkomstenstromen. Dat wil zeggen dat je niet afhankelijk bent van slechts één klant of activiteit als bron van inkomsten. Een cateringbedrijfje dat voor 80% van de jaarlijkse inkomsten afhankelijk is van één groot festival is bijzonder kwetsbaar voor veranderingen, bv. als het festival een andere cateraar zoekt of wanneer het een jaar overslaat. Een theatergezelschap dat voor 70% afhankelijk is van één subsidie, wordt veel zwaarder getroffen door besparingen dan een gezelschap dat uit verschillende vaten geld haalt.

Gedifferentieerd wil zeggen dat je je geld verdient uit verschillende activiteiten. Hoewel voor een concertzaal inkomsten uit horeca en ticketverkoop duidelijk andere inkomstenstromen zijn, kan je ze bezwaarlijk gedifferentieerd noemen omdat ze vasthangen aan dezelfde activiteit, namelijk concerten organiseren. Valt de helft van de concerten weg, dan speel je meteen de helft van je horeca- en ticketinkomsten kwijt.

Als de concertzaal echter een eigen café heeft dat omzet draait los van eventuele voorstellingen, dan is de inkomstenstroom horeca al een pak minder gevoelig voor een vermindering in het aantal shows. Op die manier werkt een gedifferentieerde inkomstenstroom als schokdemper.

Nieuwe activiteiten en klanten uitbouwen

Hetzelfde geldt voor je klanten of geldschieters. Hoe meer partijen je hebt die jou betalen, hoe minder afhankelijk je bent van schommelingen.

Bij het opmaken van je begroting en actieplan voor 2021 kijk je daarom best eens naar je business model.

  • Hoe afhankelijk zijn we van één specifieke activiteit of klant voor onze inkomsten? Hoe kwetsbaar zijn we hierdoor voor veranderingen?
  • Welke activiteiten of klanten kunnen we verder uitbouwen om onze inkomstenstromen te differentiëren? Als je voor 60 procent inkomsten haalt uit voorstellingen en 15 procent uit workshops, dan is het de moeite om je af te vragen hoe je die workshops verder uitbouwt.
  • Welke nieuwe activiteiten of klanten kunnen we aanboren met de kennis en infrastructuur die met onze organisatie hebben? En hoe verdienen we daar geld mee?

Alles hangt aan elkaar

Het is overzichtelijk om inkomsten en uitgaven te scheiden in begrotingen, maar in de realiteit kan je die twee niet uiteenhouden. Een wijziging aan de in-kant heeft direct effect op de uit-kant en omgekeerd.

  • Je kan inkomsten zelden verhogen zonder ook de uitgaven te verhogen. Wil je bijvoorbeeld inkomsten halen uit de verkoop van merchandise van je zaal, dan moet je ook investeren in de aankoop van de merchandise-stock.
  • Je kan zelden uitgaven schrappen zonder dat dit impact heeft op de in-zijde. Minder uitkoopsommen betalen door minder voorstellingen te doen, leidt immers tot minder inkomsten uit tickets en horeca.

In de gevallen waar het wél kan spreken we van efficiëntiewinst: minder uitgeven en toch evenveel verdienen of meer verdienen zonder meer uit te geven. Efficiëntiewinst is vaak een eerste stap bij een zakelijke optimalisatie, maar het is eindig. Op een gegeven moment kan je de boel niet veel efficiënter meer maken en moet je toch gaan kijken naar het verhogen van de inkomsten.

Stabiele inkomstenstromen geven rust

Je wil niet alleen diverse, maar ook een paar stabiele inkomstenstromen. Hoe stabieler de inkomstenstromen, hoe veiliger de begroting. Een festival dat op één weekend op het jaar al haar inkomsten moet genereren, heeft een veel minder stabiele begroting dan een dansgezelschap dat haar leegstaande ruimte als kantoor verhuurt aan derden. Bij een regenachtig weekend heeft het festival direct een probleem, als een huurder opzegt bij het dansgezelschap hebben ze drie maanden de tijd om een vervanger te zoeken.

Risico’s worden beloond. Daarom zal je vaak een mix van stabiele inkomsten en risicovollere projectinkomsten willen maken in je organisatie. In een ideaal scenario kan je je risico’s ook afdekken met je reserves. Heb je voldoende geld op de spaarrekening staan om het verlies te dekken mocht je project mislukken?

Het samenspel tussen risico’s nemen en stabiliteit opbouwen is de essentie van begrotingen maken. Een organisatie doet er daarom goed aan werk te maken van een coherent begrotingsplan. Nu meer dan ooit.

 

 

Baronieën en flessenhalzen: het evenwicht van decentralisatie

“De whereabouts, dat is ondertussen alleszins beslist, die komen in de scripts zodoende dat men daar ook naartoe kan vragen.”

Tijdens een memorabel televisie-interview antwoordde minister Wouter Beke vorige week op de vraag of het klopt dat contact tracers positief geteste mensen kunnen vragen waar ze allemaal geweest zijn. Als er zoiets bestaat als gevleugelde woorden, dan waren deze woorden pijnlijk ongevleugeld.

Centraal gezag versus lokale autonomie

Het interview was het hoogtepunt van een sterk gecoördineerd media-offensief vanuit lokale besturen om het centrale gezag van de minister te ondermijnen. De minister bleek jammer genoeg bijzonder efficiënt in het uitvoeren van deze ondermijningsactie.

Het lelijke geharrewar rond de contact tracing gaat in essentie over decentralisatie. Op welk niveau in je organisatie leg je beslissingen het best? Je hebt een duidelijke centrale coördinatie nodig, zegt de ene. Het is net het fijnmazige netwerk onderaan waarin je het meeste expertise en kennis hebt zitten, zegt de ander. Als het woord “ivoren toren” valt, weet je dat je aan een discussie over decentralisatie bezig bent.

Decentralisatie is de mate waarin beslissingen genomen worden door onderdelen van het geheel in plaats van door het geheel zelf. In een volledig centraal model gebeuren alle beslissingen aan de top. In een volledig decentraal model gebeuren alle beslissingen onderaan. Beide extreme modellen komen in realiteit niet voor.

Baronieën en flessenhalzen

Decentralisatie is typisch voor samenwerkingsverbanden die te groot zijn om nog in detail aangestuurd te worden door één centraal gezag. Het is altijd een evenwichtsoefening tussen baronieën en flessenhalzen. Geef je onderdelen te veel vrijheid dan wordt het geheel rommelig inefficiënt, hou je alle beslissingen bij een centrale coördinatie dan ontstaat daar een frustrerend wereldvreemde traagheid.

Dit is wat er aan de hand lijkt te zijn bij de contact tracing. Verschillende steden en gemeenten willen hun eigen aanpak opzetten omdat het centraal gecoördineerde systeem te lang op zich laat wachten. Je zou verwachten dat het overbevraagde Agentschap Zorg en Gezondheid een gat in de lucht springt met die aangeboden hulp, maar in de praktijk gaat ze op de rem staan.

In een ontluisterend stuk in de Tijd over de aanloop naar de Antwerpse tweede lockdown, blijkt hoe hard er getrokken en geduwd werd tussen centraal en lokaal gezag en hoeveel kostbare tijd daarmee verloren ging.

Ivoren torens en eigen houtjes

In het minstens even ontluisterende interview met bevoegd minister Beke zien we hoe hij vergeefs probeert een falende centralistische approach te verdedigen. De weerstand bij de minister en zijn centrale diensten tegenover lokale initiatieven is tastbaar in het gesprek. Meedoen kan desnoods nog, meedenken niet.

Het is duidelijk liever niet de bedoeling dat gemeenten zomaar op eigen houtje eigen initiatieven gaan opstarten.

“Zomaar op eigen houtje” is de tegenhanger van de “ivoren toren” en een tweede heldere indicator dat we over decentralisatieproblematiek spreken. Want wat dreigt er te gebeuren wanneer centrale coördinatie verruild wordt voor bottom up-initiatief?

  • Verlies van overzicht. Een wirwar aan lokale beslissingen en initiatieven genereert meer werk voor de al overbevraagde centrale coördinatie. Een veelheid aan data betekent nog geen veelheid aan kennis.
  • Destandardisatie. Er is een groot risico op onvolledigheid van data omdat elke locatie haar eigen invulling gaat geven aan wat ze wel en niet registreren en doorgeven.
  • Stuurloosheid. Zonder centrale coördinatie verzandt decentralisatie al heel snel in silo-denken en gebrekkige afstemming. Iedere afdeling kan zich dan op de borst kloppen dat ze zelf hard gewerkt hebben, maar het gezamenlijke resultaat blijft uit.

Slagkracht en kennis

Centralisatie geeft slagkracht. Decentralisatie levert kennis op. Dat is de vuistregel. De tragiek van decentralisatieprocessen is echter dat de betrokken partijen dat principe wel eens durven omdraaien en geloven dat centralisatie net kennis is (“de top weet het altijd beter”) en decentralisatie net slagkracht (“Wat we zelf doen, doen we beter”).

Centralisatie geeft slagkracht. Decentralisatie levert kennis op. Dat is de vuistregel.

Zoals bij elke evenwichtsoefening is het belangrijk om niet in één van de twee extremen te vervallen. Zo’n evenwichtsoefening doe je best heel bewust en daar is tijd en overleg voor nodig. Idealiter begin je er dus aan voor er een crisis is. De gebreken worden immers heel duidelijk wanneer de druk op de ketel komt te staan.

Het getouwtrek tussen een centraal coördinerend agentschap enerzijds en allerlei lokale initiatieven anderzijds over wie er nu de lead heeft in de contact tracing is daarvan een heldere illustratie. De minister had beter die spanning tussen centraal en decentraal expliciet benoemd in zijn interview in plaats van zich in de hoek van centralist te laten duwen.

Decentralisatie mag niet gaan over wie in de organisatie het het beste weet, maar over hoe de expertise in het veld optimaal kan ontsloten worden ten dienste van een heldere richting voor heel de organisatie.